1、淺析杉杉集團戰(zhàn)略報告目錄1.前言1.1杉杉集團1.2報告簡述2.杉杉的戰(zhàn)略制定環(huán)境分析2.1企業(yè)外部環(huán)境分析2.2企業(yè)內部環(huán)境分析3.杉杉戰(zhàn)略淺析3.1多元化戰(zhàn)略3.2品牌戰(zhàn)略3.3企業(yè)模式的轉變3.4企業(yè)資本投資4.戰(zhàn)略評價報告分析5.報告合理有效做出評價6.報告總體分析6.1報告的優(yōu)點6.2報告的不足7.總結1.前言1.1杉杉杉杉企業(yè)是以資本為紐帶組合而成的多產業(yè)的大型企業(yè)集群，是由杉杉投資控股有限公司名下的全資、控股、參股和無形資產（品牌）托權管理的所有企業(yè)依法組成的企業(yè)共同體。 1989年，在中國服裝界品牌時代即將到來的時候，杉杉品牌的創(chuàng)始人和締造者鄭永剛發(fā)出“創(chuàng)中國西服第一品牌”的誓

2、言，率先實施品牌發(fā)展戰(zhàn)略，1990年提出無形資產經營理念，1992年構建起當時全國最龐大最完整的市場銷售體系，1994年斥巨資全面導入企業(yè)形象識別系統（CIS）,1996年成為中國服裝業(yè)第一家上市公司，1998年建成國際一流水準的服裝生產基地，1999年按國際最優(yōu)營銷模式進行特許經營的改革。杉杉品牌從無到有，從小到大，迅速成為中國消費者最喜愛的服裝品牌，享譽天下。1999年初，杉杉集團總部由寧波搬遷至上海浦東，經過5年的運作和調整，形成了以投資控股運作為主體的現代化、國際化集團管理模式，依托上海人才、信息、市場等功能優(yōu)勢，完成了對服裝主業(yè)多品牌、國際化運作模式的改革。2004年，杉杉企業(yè)新的發(fā)

3、展格局形成，杉杉“化蛹為蝶”，正式拉開了服裝、科技、投資三大板塊多元化發(fā)展的強勁勢頭，一個在多元化中融匯專業(yè)化特色的“杉杉企業(yè)”橫空出世。1.2報告簡述報告：中國杉杉集團有限公司20032010年發(fā)展戰(zhàn)略報告（2003年6月上海）內容：本報告為咨詢公司項目組關于杉杉集團有限公司（以下簡稱杉杉集團）20032010年發(fā)展戰(zhàn)略的研究報告，報告內容包括環(huán)境分析、發(fā)展目標、產業(yè)選擇與發(fā)展、資本經營及戰(zhàn)略實施、保證與評價體系建設等。（具體內容詳見中國杉杉集團有限公司20032010年發(fā)展戰(zhàn)略報告）2.杉杉的戰(zhàn)略制定環(huán)境分析2.1企業(yè)外部環(huán)境分析該戰(zhàn)略制定于2003年，從宏觀經濟來分析：03年中國進入第六

4、個宏觀經濟刺激政策，經濟穩(wěn)步發(fā)展，由于前年的入世，中國進出口經濟快速增長，外來投資業(yè)迅速增加，國內市場經濟趨勢活躍。目前，國內農業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，工業(yè)生產明顯出現加速狀態(tài)，工業(yè)增長呈現穩(wěn)定而強勁的增長態(tài)勢。隨著外來投資的增加，中國成了對外商直接投資最有吸引力的國家。中國的市場經濟呈現一個活躍的增長勢頭。中國經濟的持續(xù)穩(wěn)定增長，具有強勁的原動力。不管是在投資還是消費上都出現增長的趨勢，隨著經濟的發(fā)展，人們生活水平的提高，人們對生活質量的追求，對開放經濟的認可，隨著GDP的增長，消費也會隨之增加，從而帶來廣闊的市場機會。除了市場經濟的良好狀態(tài)，還有政府的宏觀政策。政府在著力解決“三農”問題，加快城市化進

5、程，城市化進程的加快，在未來10年甚至更久的將來，會不斷的增加市場需求，也會不斷的增加機會，企業(yè)應該把握住這個黃金時期。目前中國政府正從以下幾個方面大力推動產業(yè)結構升級并且在相關政策上予以扶持：用高新技術和先進適用技術改造提升傳統產業(yè)；發(fā)展高新技術產業(yè)，以信息化帶動工業(yè)化；加強水利、交通、能源等基礎設施建設；加快發(fā)展服務業(yè)。中國政府目前正采取多種措施發(fā)展各級各類教育，尤其把加快普及義務教育和掃除青壯年文盲作為重中之重，以形成高素質勞動力和高水平人才成長的廣闊空間，把人口壓力變?yōu)榘l(fā)展經濟和參與國際競爭的動力，以科技、信息和知識促進經濟增長。為企業(yè)發(fā)展提供了大量的優(yōu)秀人才。另一方面，這段時期，我國

6、將大力整頓和規(guī)范市場經濟秩序，中國政府正著手建立健全社會信用制度，進一步發(fā)展市場體系，規(guī)范市場經濟秩序，為經濟發(fā)展提供良好的運行環(huán)境。政府經濟職能的轉變和管理體制改革，推進金融改革，強化貨幣政策。為支持消費結構和產業(yè)結構提升的產業(yè)，主要是信息產業(yè)（裝備業(yè)與服務業(yè)）、住宅業(yè)、醫(yī)藥業(yè)、汽車業(yè)、服務業(yè)等產業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更好政策的環(huán)境。 國際市場經濟給企業(yè)提供了一個國際貿易的平臺，經濟全球化推動了企業(yè)的發(fā)展，有助于給企業(yè)提供動力更好的和國際接軌，提高自身水平，站在國際貿易的舞臺上。企業(yè)自創(chuàng)品牌，提高產品質量，調整產業(yè)結構，提高自身競爭力，優(yōu)化資源配置，實現產品服務差異化，贏得國際市場是企業(yè)在將來發(fā)展中要

7、想做大做強所擁有的條件也是要實現的。2.2企業(yè)內部環(huán)境分析 從企業(yè)自身來說，杉杉集團已初步構架起自己的產業(yè)體系，但這個體系在結構上存在缺陷。杉杉集團的產業(yè)體系結構特征表現為：單一（只有一項第一層面業(yè)務），弱二（第二層面業(yè)務還沒有完全形成），多三（第三層面業(yè)務點多面廣），這種產業(yè)格局對杉杉集團戰(zhàn)略目標的實現，缺乏較強的支撐力。從組織現狀來看，杉杉集團光靠產業(yè)經營已不能充分發(fā)揮其資源優(yōu)勢，杉杉集團產業(yè)除服裝板塊外，科技產業(yè)還處于培育期，投資還處于實驗、試點期，集團公司還必須承擔其戰(zhàn)略指導和協調發(fā)展的任務。資本運作還依賴于產業(yè)經營對企業(yè)品牌的提升，依賴于產業(yè)經營對資本融通的支持。 杉杉集團之所以有今

8、天這樣的發(fā)展，要歸功于創(chuàng)新，是創(chuàng)新給杉杉帶來了機會和市場。十年的時間，創(chuàng)造了“十二個服裝行業(yè)第一”的輝煌業(yè)績。杉杉的這種創(chuàng)新精神是企業(yè)本身的一種資產，是杉杉競爭力的所在，所以，杉杉集團本身擁有良好的實力來實施多元化戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略。 3.杉杉戰(zhàn)略淺析3.1多元化戰(zhàn)略眾所周知，杉杉做的最成功的是服裝，屬于領軍企業(yè)，但是，服裝行業(yè)屬于競爭性行業(yè)，沒有壟斷，各品牌自身有自己的消費群體。服裝行業(yè)是個性化行業(yè)，與汽車、石油、化工不一樣不可能做到無限大。那么企業(yè)是不是就該實現多元化戰(zhàn)略，來來滿足企業(yè)自身發(fā)展的要求呢。多元化也是一個企業(yè)做大做強的必經之路，不是每個企業(yè)都要多元化，但是，要想利用自身的優(yōu)勢，充足

9、的資源配置，把企業(yè)做大，發(fā)展成大企業(yè)，就必須走多元化的道路。多元化有很多優(yōu)點，分散經營風險，產生協同效應，穩(wěn)定企業(yè)收益，充分發(fā)揮企業(yè)潛力，擴大企業(yè)的市場權力，培育新的企業(yè)增長點等。在戰(zhàn)略報告中，有提到杉杉實施多元化的有利條件和不利條件，充分分析了，杉杉集團走多元化路線的必要性和可能性。服裝業(yè)在總量上面臨飽和！杉杉要尋找新的企業(yè)生長點。所以就要走多元化道路，在這次報告中，通過合理的分析，找到了合適的發(fā)展方向來實施多元化的歷程是很正確的。3.2品牌戰(zhàn)略 在多元化的戰(zhàn)略下，杉杉還要走品牌化道路，這也是所有大企業(yè)都應該走的路線，杉杉尋求的品牌戰(zhàn)略像李寧，卻和李寧有所不通，杉杉走的是多品牌多渠道的品牌路

10、線，而不僅限于單一的幾個品牌。杉杉集團應實施多品牌、國際化戰(zhàn)略，以產品為核心、以品牌經營為根本，努力拓展時尚產業(yè)領域，進一步加強國際合作，致力于成為國內時尚產業(yè)的領袖企業(yè)。只有多品牌戰(zhàn)略才是適當的戰(zhàn)略。原因在于各種品牌戰(zhàn)略都有它自己特定的適用范圍。因為單一品牌戰(zhàn)略適用于目標消費群體劃分不太明顯的產品，而且產品最好是同一個大類的一個產品群。杉杉集團將成為一個大的國際性品牌平臺，將為品牌經營者和管理者提供充分的機會和空間，計劃用23年的時間整合國內外數個優(yōu)勢的品牌集群。杉杉公司從10年前負債累累、瀕臨倒閉的地方小廠，到今天擁有國內服裝業(yè)第一品牌，總資產達26億元，名列國務院520家重點建設企業(yè)排行

11、榜的中國服裝業(yè)巨子；從借6萬元做中國的第一個服裝廣告，到率先提出實施名牌戰(zhàn)略；從首先提出無形資產經營理念，到導入CIS，不知不覺，“杉杉”品牌之路已走過了14年。3.3企業(yè)模式的轉變 原來杉杉服裝采用的是“產供銷”縱向一體化的經營模式，目前重新定位杉杉服裝的核心優(yōu)勢后，確立了品牌經營戰(zhàn)略。具體來說，這種橫向一體化的變革方式就是杉杉把自己的服裝加工廠管理權交給別人，成立產業(yè)公司獨立核算；將原來斥巨資建立的分公司網絡完全打破，代以外部的特許加盟銷售體系；剝離了生產和銷售環(huán)節(jié)的集團總部，將管理精力集中在品牌經營上。雖然業(yè)界對杉杉在品牌運作方面成功與否還未有定論，但一度被視為異類的“杉杉模式”，在今天

12、的服裝業(yè)已得到了廣泛的承認，越來越多的服裝品牌正在跟隨。實施業(yè)務外包后企業(yè)成本下降，庫存減少、核心業(yè)務的加強，從而強化了它的競爭優(yōu)勢。但是，凡事有弊也有利，企業(yè)將原來掌握在自己手中的某些非核心業(yè)務外包出去，多多少少可能會有些風險，這是事實。企業(yè)發(fā)展既是量的增加，更是質的變化。因此，需要謀略，對企業(yè)發(fā)展的整體性、長期性，基本性的謀略就是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是實現企業(yè)科學發(fā)展的靈魂與綱領。當今，我國企業(yè)在參與國際競爭中首先要準確定位，明確發(fā)展的方向目標，要立足主業(yè)的同時，還要做到投資多元化，產業(yè)經營專業(yè)化。3.4企業(yè)資本投資 產業(yè)資本與金融資本的結合是國內大型控股公司的發(fā)展趨勢。杉杉不能只

13、把目光放在服裝行業(yè)上，應該把目光放得更長遠，從戰(zhàn)略報告上也可以看出這一點。杉杉可以把目光放在高新材料、生物技術、高科技術行業(yè)，以及金融行業(yè)等。 報告中指出，杉杉應該適時的退出蕪湖萃取項目，由于杉杉集團既沒有萃取產業(yè)鏈的上游產業(yè)，也沒有涉足醫(yī)藥、食品等下游產業(yè)，單純作為來料加工企業(yè)，原料來源與生產規(guī)模相比明顯不足，運行成本太高。二氧化碳萃取項目在很長一段時間都是吞噬集團現金流的“陷進”，勢必嚴重損耗集團有限的資源。4.戰(zhàn)略評價報告分析 杉杉開始了全新的變革，“把附加利潤留給自己”，仿佛另類的模式好像開創(chuàng)了行業(yè)的外包先河，確立了此刻的品牌戰(zhàn)略管理模式。盡管業(yè)界仍持懷疑的目光，對其未來也未能有定論。

14、但是，我們認為這一變革一定是與時俱進的，而且為杉杉提升競爭力有極大的幫助，問題的關鍵，是要看杉杉能否有效的建立起真正的品牌運營模式及有效的以客戶為中心的經營管理系統。杉杉集團正在通過業(yè)務外包和價值鏈競爭優(yōu)勢的重塑來實現從強勢企業(yè)向行業(yè)領導者的轉型。杉杉集團明白品牌營銷是行業(yè)利潤最豐厚也是競爭最關鍵的價值鏈環(huán)節(jié)，而制造環(huán)節(jié)和銷售網絡環(huán)節(jié)的利潤和影響力相對要小一些，所以毅然而然的將過去自己最擅長的制造環(huán)節(jié)外包，將銷售網絡外包，集中力量在品牌營銷環(huán)節(jié)。如果杉杉集團依然固守在制造環(huán)節(jié)，那么杉杉集團充其量只能是服裝行業(yè)中一個強勢企業(yè)而已，不太可能成為行業(yè)中的領導企業(yè)之一。杉杉集團正是一直以資本和品牌為紐

15、帶，全力推進國際化多品牌戰(zhàn)略。 在這份報告中，杉杉具體的制定了未來發(fā)展的一個方向，并詳細的說明了戰(zhàn)略實施過程中的管理，實操。合理地把企業(yè)的戰(zhàn)略從制定到實施，再到最后的考核評價的過程，以簡潔的書面形式展示出來，使這個報告對企業(yè)更加有價值。5. 報告合理有效做出評價 在報告中，對戰(zhàn)略的一個實施考核評價，計算和評估都有詳細的介紹。作為一個完美的戰(zhàn)略報告，這份報告的評價部分詳細的介紹了戰(zhàn)略實施的一個評價標準。若戰(zhàn)略實施效果與預期目標之間出現大的偏差，或者環(huán)境發(fā)生重大變化，需要分析戰(zhàn)略進行調整的必要性，以保證戰(zhàn)略目標的實現。制定一個水平，通過戰(zhàn)略實施與此水平的對比來評價實施效果。 報告還做了一個部門職能

16、分析，各部門職能評價，以及戰(zhàn)略實施的評價流程，這是很必要的。在占領實施過程中，每個季度都該對企業(yè)各部門各領域進行考核評價，來分析戰(zhàn)略實施的成效。 6.報告總體分析6.1報告的優(yōu)點該報告合理的分析了杉杉集團有限公司03年到10年發(fā)展新戰(zhàn)略的環(huán)境；報告中能夠抓住機會，把握住大的市場環(huán)境，又結合企業(yè)本身的有力資源來制定戰(zhàn)略；在這個報告中擬寫的戰(zhàn)略有明確的目標，通過合理的分析制定企業(yè)的一個發(fā)展方向；報告結合企業(yè)本身，制定了幾個戰(zhàn)略投資方向，并提到了把對企業(yè)不利的項目退出；合理分析了企業(yè)的資本以及投資形式，包括資金的來去方向以及投資的項目優(yōu)劣；報告給戰(zhàn)略擬寫了一個詳細的戰(zhàn)略管理和控制，再到考核評價的過程

17、；在戰(zhàn)略報告的最后附有戰(zhàn)略報告分析會的一個改進單； 6.2報告的不足報告中戰(zhàn)略提到多元化發(fā)展，這就存在一個組織分化的問題，但是報告并沒有給出不同的產業(yè)該有企業(yè)哪個部門來負責和更進的問題；報告中忽略了一個問題就是杉杉本身就是以服裝起家的，并擁有多個品牌，那么企業(yè)該如何有效的整合戰(zhàn)略中的新產業(yè)與企業(yè)最基本的服裝之間的一個產業(yè)聯系，因為服裝畢竟是杉杉的最大的資本來源； 戰(zhàn)略只提到了一個多元化，多品牌化，更加專業(yè)化的戰(zhàn)略，并沒有規(guī)劃出企業(yè)在未來多少年內要達到一個什么樣的程度； 這個戰(zhàn)略報告沒有詳細到多元化戰(zhàn)略的提出，各產業(yè)的商圈規(guī)劃的一個確定及發(fā)展范圍，怎么去擴張，怎么把業(yè)務做大；7. 總結通過對杉杉

18、戰(zhàn)略報告的初步研究和分析，本人個人覺得對于杉杉,第一，杉杉產業(yè)多元化要做好，要注意處理主業(yè)服裝和其他產業(yè)的關系，不要主次不分，更不要削弱主業(yè)品牌定位，而應該強化品牌建設；第二，多元化戰(zhàn)略要成功，必須以每個產業(yè)都專業(yè)化為前提，產業(yè)不專業(yè)，多元化就容易成為多災化，企業(yè)當然需要有新增長點，但具體點要做慎重和有把握的選擇；第三，外部一體化的難度在于如何做好資源整合工作，協調好上下游關系，在供應鏈管理和CRM上要狠下大功夫；第四，在品牌管理上，要形成高水平的專業(yè)能力。杉杉這一轉變不僅是形式的轉換，而是經營模式的變化，這一變化不僅僅體現在市場上，更重要的是企業(yè)整個經營團隊的理解和觀念上的轉變，并達成共識，這樣才能形成合力。另外，經營模式的轉變，勢必導致企業(yè)經營資源的重新分配，經營系統和流程的重組和再造。如果，杉杉在這一變革中，不能及時建立以