1、基于ERP軟件中的財務(wù)管理模塊的實施方案專 業(yè) 信息管理與信息系統(tǒng) 學(xué) 號 130 姓 名 指導(dǎo)教師 徐碩博 摘要供應(yīng)鏈管理一直是企業(yè)物流管理的核心業(yè)務(wù)。在早期的ERP系統(tǒng)中，企業(yè)物流管理只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的物流管控，也就是銷售、采購、倉存。但是，隨著市場競爭越來越激烈，企業(yè)不能再單獨依靠自己來進(jìn)行競爭了，必需打造強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈才能獲得更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。為此，ERP系統(tǒng)的功能也在不斷進(jìn)行擴(kuò)展，開始將供應(yīng)商、客戶一同納入到ERP系統(tǒng)的體系架構(gòu)中。AbstractSupply chain management has been the core business of enterprise logist

2、ics management. In the early ERP system, enterprise logistics management is only concerned with the internal logistics management and control, that is, sales, purchasing, warehouse storage. However, with the increasingly fierce market competition, enterprises can no longer rely on their own to compe

3、te, and the need to create a strong supply chain in order to obtain a stronger competitive advantage. To this end, the function of the ERP system is constantly expanding, and began to integrate suppliers and customers into the system architecture of ERP system.目錄一、ERP供應(yīng)鏈系統(tǒng)11.1 安全保密工作11.2 權(quán)限與崗位相匹配11.

4、3 部門間協(xié)作提到了新的高度21.4 細(xì)節(jié)決定成敗2二、企業(yè)實施ERP中應(yīng)注意的問題32.1 選擇合適的ERP軟件32.2 對企業(yè)進(jìn)行流程再造工程42.3 對企業(yè)相關(guān)人員進(jìn)行充分的培訓(xùn)52.4 思考企業(yè)是否準(zhǔn)備好了實施ERP系統(tǒng)5一、ERP供應(yīng)鏈系統(tǒng)1.1 安全保密工作在操作的開始，就特別提到了實驗數(shù)據(jù)的備份。在企業(yè)的實際運行當(dāng)中，信息安全是十分重要的。實施ERP系統(tǒng)，要注意風(fēng)險防范，其中重要之一就是要保證數(shù)據(jù)的完整性和安全性，那么企業(yè)就要充分做好數(shù)據(jù)的備份工作，增強(qiáng)自身抗風(fēng)險的能力。另外一個就是數(shù)據(jù)的安全?，F(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)安全已經(jīng)被提到了一個很高的位置了，企業(yè)實施ERP之后，更要注意網(wǎng)絡(luò)安全這個問題

5、。ERP系統(tǒng)里面各種權(quán)限的設(shè)置，各級部門的信息，全部都在里面。ERP系統(tǒng)可以說得上是企業(yè)的核心架構(gòu)和脈絡(luò)了，如果這一塊的信息安全不能很好的保證的話，企業(yè)面臨的威脅是巨大的。比如說，如果某個員工對工資不滿意，侵入系統(tǒng)修改或者查看相關(guān)的工資模塊，那么后果是難以想象的。再比如說，如果競爭對手侵入企業(yè)ERP系統(tǒng)，把企業(yè)機(jī)密一覽無遺，那么后果將是災(zāi)難性的。所以說，數(shù)據(jù)安全很重要。最后一個就是權(quán)限密碼需要很好的保護(hù)。因為普通員工和部門經(jīng)理的權(quán)限是不一樣的，部門經(jīng)理的權(quán)限也肯定不能與企業(yè)一把手相提并論。而ERP系統(tǒng)又是憑密碼各自登錄的，所以，權(quán)限密碼一定要保護(hù)好。不能把密碼信息泄露出去，否則后果是難以預(yù)料的

6、。1.2 權(quán)限與崗位相匹配在操作ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)之初，我們對每個企業(yè)的員設(shè)定了每個參與員工的崗位信息以及自責(zé)權(quán)限，這對之后的操作都是有約束的。比如說，才編制采購申請單的時候。車間員工是可以編制采購申請單的，如果車間有這個需求的話；但是銷售部門如果有采購需求的話，并不能自行編制并錄入采購申請單，之后由采購部門代為編制并錄入，這就涉及到一個權(quán)限的問題。再比如在設(shè)置采購訂單多級審核的時候，采購部門經(jīng)理李大勇只能負(fù)責(zé)5萬元以下的訂單的審核，而當(dāng)采購訂單涉及的資金超過5萬元的時候，就要由財務(wù)部經(jīng)理許靜登錄系統(tǒng)進(jìn)行審核。這也是一個權(quán)限的問題。當(dāng)然權(quán)限問題的背后，其實還是各司其職。參與ERP系統(tǒng)的每個員

7、工，只能在自己的職位范圍內(nèi)，在自己的權(quán)限當(dāng)中，完成自己的任務(wù)。如果說，員工的權(quán)限設(shè)定模糊，員工不能很好的履行自己職責(zé)，而更多的是去干一些職責(zé)之外的事情，那后果將是很麻煩的。企業(yè)不會因為實施ERP而提高效率，相反會使企業(yè)內(nèi)部的管理更加混亂。所以，企業(yè)員工的權(quán)限必需限定在他的崗位職責(zé)范圍內(nèi)。1.3 部門間協(xié)作提到了新的高度在ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的操作中，發(fā)現(xiàn)各個部門之間的協(xié)作被提到了一個新的高度。一個完整的采購業(yè)務(wù)流程包括六個環(huán)節(jié)：采購申請、采購訂貨、采購檢驗、倉庫收貨、財務(wù)記賬、支付貨款。一個訂單的完成，需要采購需求申請部門，采購部，物流部，倉管部，物流部的通力合作。比如說，銷售部門需要采購物資

8、，由于銷售部門沒有采購申請單的編制和錄入權(quán)限，那么就要由采購部門代為錄入。而生產(chǎn)車間雖然有采購申請單的編制和錄入權(quán)限，但是形成正式的采購訂單仍然需要采購部門的進(jìn)一步操作；也就是編制和錄入采購訂單，采購訂單要進(jìn)行源單的選擇，而選擇的源單即為采購申請單。采購訂單生產(chǎn)之后，采購部門經(jīng)理進(jìn)行審核，如果采購訂單的金額超過5萬元，則該由財務(wù)部門經(jīng)理進(jìn)行審核確認(rèn)無誤通過。之后便是物流部門的工作，最后由倉儲部門收貨。而之前倉儲部門是要編制和錄入外購入庫單的，源單類型此時則變成了采購訂單。這樣層層落實。當(dāng)然，倉儲部的經(jīng)理是要對外購入庫單進(jìn)行審核確認(rèn)無誤通過的。財務(wù)部門在這次訂單則要做的為編制和錄入采購發(fā)票，采購

9、發(fā)票的源單類型此時為外購入庫單。最后勾稽外購入庫單和采購發(fā)票，這樣整個一個采購流程就完成了。我們可以看到，整個一個訂單下來，各個部門都參與進(jìn)來了，高效無縫動態(tài)的聯(lián)接起來。如果部門之間配合的好，那么企業(yè)的操作流程的效率是要比實施ERP之前有一個很大的進(jìn)步的。但是如果部門之間不能適應(yīng)ERP系統(tǒng)帶來的協(xié)作變革，那么ERP系統(tǒng)本身的作用就沒有得到很好的發(fā)揮。所以，部門之間一定要形成一種很好的配合機(jī)制，充分發(fā)掘ERP系統(tǒng)的優(yōu)越性！1.4 細(xì)節(jié)決定成敗在操作ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的時候，感覺在系統(tǒng)的操作這一塊，前后的聯(lián)系都是非常緊密的，之前犯得任何一次錯誤，或者說之前任何一次錯誤的輸入，在之后的操作中都是會

10、影響的。反應(yīng)到現(xiàn)實的供應(yīng)鏈管理當(dāng)中，就是，在管理供應(yīng)商是，不能出任何細(xì)微的差錯，否則會影響企業(yè)的整個正常運營。比如說發(fā)出退貨單的時候需要注意用編制紅字外購入庫單，在進(jìn)行相關(guān)的審核時，有條件過濾選項。還有就是系統(tǒng)的時間問題，有時候，在訂單的編制時，要考慮到時間的問題，這會影響到之后的收貨入庫，和賬款的及時撥付。還有就是如果在之前的系統(tǒng)初始化時，為賦予相應(yīng)人員以相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)限，那么在之后的操作中，很可能會出現(xiàn)本應(yīng)該有權(quán)限的人員而沒有操作權(quán)限，沒有操作權(quán)限的人反而有操作權(quán)限，這樣的話就會影響整個供應(yīng)鏈的管理。所以，細(xì)節(jié)決定成敗，不僅僅是關(guān)乎企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的成敗，也是關(guān)乎管理供應(yīng)鏈的成敗。在實際

11、的企業(yè)中，一定要注意避免出現(xiàn)細(xì)節(jié)上的失誤，只有這樣才能將ERP系統(tǒng)的作用發(fā)揮到最大，避免出現(xiàn)不必要的損失。二、企業(yè)實施ERP中應(yīng)注意的問題在實驗課程過程中，通過自己親身操作ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，得到了一些操作體會。并據(jù)此歸納總結(jié)除了企業(yè)實施ERP的一些相關(guān)的需要注意的問題。這些問題既有宏觀上的問題，也有微觀上的問題，但是每個問題都是值得注意的，因為整體的協(xié)調(diào)，需要每個細(xì)節(jié)上的完美表現(xiàn)。2.1 選擇合適的ERP軟件ERP軟件有適合大型跨國企業(yè)的，有適合中大型企業(yè)的，有適合中小企業(yè)的。企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)中，必須依據(jù)自身的實際情況，進(jìn)行相關(guān)的調(diào)研工作，確定具體應(yīng)該選擇什么樣的ERP軟件，做出經(jīng)濟(jì)的

12、選擇。企業(yè)為贏得市場競爭中生存和發(fā)展的優(yōu)勢，必須借助于各種方法和工具來提高管理水平，以降低成本，提高勞動生產(chǎn)率。MRP是先進(jìn)的管理思想和管理工具，在發(fā)達(dá)國家的成功應(yīng)用為企業(yè)帶來了豐厚的回報。然而MRP的實施是一項復(fù)雜的工程，如何實施需要對企業(yè)內(nèi)部的需求進(jìn)行周密細(xì)致的研究論證，如可行性分析，論證技術(shù)經(jīng)濟(jì)上是否可行，明確要達(dá)到的具體目標(biāo)。許多企業(yè)在進(jìn)行ERP/MRP的投資決策時，對自身的需求缺乏深入的研究，對與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)是否相適應(yīng)的問題考慮不周，更有一些企業(yè)管理觀念尚停留在計劃經(jīng)濟(jì)模式中，對企業(yè)如何參與競爭及如何在市場中定位等問題尚無成熟的思路，這就大大降低ERP/MRP系統(tǒng)實施的目標(biāo)。有的企業(yè)

13、缺乏前期全面準(zhǔn)確的需求分析，具體操作起來帶有一定的盲目性，所選擇的軟件往往不完全適合本企業(yè)的實際需要，增大了投資風(fēng)險。 國內(nèi)企業(yè)投資ERP/MRP系統(tǒng)的初衷大致有以下幾類：企業(yè)上等級要求，在計劃經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)特別是國有大中型企業(yè)的社會效益及企業(yè)待遇等與此密切相關(guān)，企業(yè)為上而上；還有一些企業(yè)盲目的跟隨潮流；大部分企業(yè)確是出于提高管理水平的需要，但是由于對投資效益分析不到位，在不具備條件的情況下盲目引進(jìn)，有些企業(yè)甚至為此背上了沉重的債務(wù)，影響到企業(yè)自身的正常運轉(zhuǎn)。 投資盲目性大的另外一個表現(xiàn)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對ERP/MRP的思想內(nèi)涵和實施過程理解不全面、準(zhǔn)確 。由于ERP/MRP思想理念的形成時間不

14、長，傳入國內(nèi)的時間較短，原來并未引起人們的廣泛關(guān)注，只是近幾年隨著市場經(jīng)濟(jì)的建立，其在工業(yè)發(fā)達(dá)國家成功應(yīng)用實施，因而被當(dāng)作提高企業(yè)管理水平的工具甚至是治療企業(yè)管理問題的“靈丹妙藥”，成為炒作的熱點。然而ERP/MRP的內(nèi)涵是豐富而廣博的，實施過程比較復(fù)雜。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員沒有深入學(xué)習(xí)研究ERP/MRP的思想哲理，只是看過幾篇報道，聽幾次講座或同行介紹，未能全面、準(zhǔn)確地了解和掌握ERP/MRP的實質(zhì)，以為買來軟件裝上就行了。要知道ERP/MRP工程盲目上馬的代價是非常慘重的。按照企業(yè)具體的情況，并參考選擇ERP的軟件的一些標(biāo)準(zhǔn)，做出合理的經(jīng)濟(jì)的選擇。不能一刀切，不能盲目選擇ERP軟件。合適

15、的、經(jīng)濟(jì)的，才是最好的。2.2 對企業(yè)進(jìn)行流程再造工程ERP/MRP的實施不同于CADCAM 等技術(shù)型軟件，它需要符合系統(tǒng)要求的特定的管理及技術(shù)環(huán)境。特別是在中國的環(huán)境下，系統(tǒng)的實施有賴于企業(yè)運作體系的重建，它涉及到管理權(quán)限再分配等敏感問題，牽一發(fā)而動全局。因此專家認(rèn)為企業(yè)“一把手”的決心與積極參與是項目成功實施的根本保證。調(diào)查中，遇到了為數(shù)不少的案例，就是由于企業(yè)一把手沒有參與或不重視，副總經(jīng)理及實施人員無權(quán)調(diào)解新舊體制轉(zhuǎn)換中各部門的利益沖突，而使實施工作宣告失敗。很多時候，我國企業(yè)原有的管理體制、企業(yè)業(yè)務(wù)流程，并不能很好的與ERP系統(tǒng)匹配，有些情況下，可能會產(chǎn)生某些沖突。那么這就需要企業(yè)在

16、實施ERP系統(tǒng)前，做好充分的調(diào)研；并在加緊企業(yè)流程的再造，改變原有的落后的管理體制，改進(jìn)產(chǎn)品的相關(guān)流程。實施ERP是牽一發(fā)而動全身的舉動，如果企業(yè)割裂開來，只是單純的實施ERP的話，必然要失敗的。這也是為什么很多中國中小企業(yè)面臨著這樣一個困局：“實施ERP系統(tǒng)是找死，不實施ERP系統(tǒng)的是等死”。要破解這樣一個困局，很大程度上是需要企業(yè)對自身的流程進(jìn)行再造，改變原有的落后的管理體制。2.3 對企業(yè)相關(guān)人員進(jìn)行充分的培訓(xùn)由于歷史的原因，許多企業(yè)普遍存在著技術(shù)裝備差、人員素質(zhì)低的狀況，導(dǎo)致管理水平低下。企業(yè)內(nèi)部的管理程序不順暢，不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，操作起來弊端多。有些單位計算機(jī)很少，檔次低，計算機(jī)

17、基礎(chǔ)薄弱，未建立過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，沒有網(wǎng)絡(luò)運行的經(jīng)驗。企業(yè)人員缺乏培訓(xùn)，對于新的管理思想和技術(shù)知識了解不多、不深，或只懂本崗位的業(yè)務(wù)，對其它崗位的業(yè)務(wù)知之甚少，懂管理者缺乏信息技術(shù)知識，而信息技術(shù)人員缺乏管理經(jīng)驗。企業(yè)在實施過程中缺乏整體的經(jīng)驗和技術(shù)，只能邊學(xué)邊干。調(diào)查表明，無論合資企業(yè)，還是國有企業(yè)均存在這個問題。表現(xiàn)在企業(yè)管理層對于現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營管理基本理論知之甚少，更無從談起應(yīng)用它對企業(yè)進(jìn)行改革。另外，企業(yè)技術(shù)骨干流失相當(dāng)嚴(yán)重，尤其在大城市、國有企業(yè)表現(xiàn)更為突出。調(diào)查案例中95以上的企業(yè)均遇到此類問題，最嚴(yán)重的企業(yè)90以上的技術(shù)骨干流失到外資公司、合資公司及國外。在接觸ERP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)之

18、初，我對系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行了相關(guān)的錄入，并對不同層級的職員進(jìn)行了相對應(yīng)的權(quán)限的賦予。員工如何在自己的權(quán)限范圍內(nèi)，做好本職工作，同時在整個業(yè)務(wù)流程上與上下游良好的溝通這個是十分重要的。同時要接受新的思想。ERP供應(yīng)鏈管理，表明企業(yè)已經(jīng)不是單打獨斗了，企業(yè)要把上下游企業(yè)的管理納入公司的管理范疇之內(nèi)，員工乃至管理者的思想觀念必需改變。綜上所述，首先是觀念上要改變，其次要在新觀念的指導(dǎo)下學(xué)習(xí)新的操作技術(shù)，在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，完成自己的工作。2.4 思考企業(yè)是否準(zhǔn)備好了實施ERP系統(tǒng)企業(yè)實施ERP系統(tǒng)是十分耗費物力、人力、財力的，如果運用得當(dāng)?shù)脑挘o企業(yè)帶來的效益是豐厚的。比如說重慶長安汽車集團(tuán)公司：應(yīng)用前: * 汽車年產(chǎn)量從6萬輛提高到18萬輛 * 需新增一條5萬輛能力的涂裝生產(chǎn)線 * 生產(chǎn)線投資為3億元應(yīng)用后: * 通過對生產(chǎn)線工藝流程和關(guān)鍵部位的優(yōu)化設(shè)計 * 僅投入幾百萬元資金 * 涂裝生產(chǎn)線的能力就提高到年產(chǎn)20萬輛的能力雖然說實施ERP能夠給企業(yè)帶來效益，但是企業(yè)自身的條件是否適合實施ERP系統(tǒng)呢？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能政績思想作怪，不能好高騖遠(yuǎn)，必需立足于自己的實際情況，充分考慮各方面的因素，做好充分的前期調(diào)研，做出明智的決定。只有這樣才能不至于“上了ERP是找死”，但是這也不是說企業(yè)就不要考慮實施ERP，實施ERP講究的是天時地利人和，說到底和企業(yè)的發(fā)展有關(guān)，要符合事物