1、 畢業(yè)設(shè)計（論文）題目：論民營企業(yè)管理制度的創(chuàng)新學生姓名：學 號：專業(yè)班級: 指導教師：學 院: 2017年3月論民營企業(yè)管理制度的創(chuàng)新摘要 企業(yè)的發(fā)展一刻也離不開企業(yè)管理制度的建設(shè)，一般都會經(jīng)歷較為曲折的過程。但要取得成功，其必要條件就是企業(yè)必須不斷追求管理制度的規(guī)范與創(chuàng)新。制度創(chuàng)新是指新制度(或新制度結(jié)構(gòu))產(chǎn)生，否定、揚棄或改變舊制度(或舊制度結(jié)構(gòu))的動態(tài)過程。具體地說，民營中小企業(yè)制度創(chuàng)新是 “以企業(yè)為主體，為更好地實現(xiàn)企業(yè)制度的功能，在收益與成本評價的基礎(chǔ)上，在制度供給的范圍內(nèi)設(shè)計新的企業(yè)制度的過程” 。我國民營企業(yè)的發(fā)展實踐表明,在民營企業(yè)的發(fā)展過程中并沒有一個統(tǒng)一的管理模式,差別在

2、于不同企業(yè)內(nèi)部的管理制度和管理方式上。事實上,真正判斷管理模式優(yōu)劣的標準只有一個,那就是管理效率?；诖丝紤],本文擬從管理制度創(chuàng)新的角度探討民營企業(yè)的管理模式創(chuàng)新,以期對促進我國民營企業(yè)管理效率,增強民營企業(yè)的競爭力有所裨益。關(guān)鍵詞：制度創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新 管理效率 目 錄1我國民營企業(yè)管理模式演變的路徑分析11.1 初創(chuàng)期11.2 成長期11.3 快速發(fā)展期11.4 小結(jié)22我國民營企業(yè)管理模式的制度缺陷分析32.1 企業(yè)產(chǎn)權(quán)和控制權(quán)高度集中32.2 決策機制不健全32.3人力資源管理僵化，企業(yè)發(fā)展后勁不足32.4 缺乏創(chuàng)新的動力與活力43 制度創(chuàng)新是我國民營企業(yè)管理模式的發(fā)展方向53.1 產(chǎn)權(quán)

3、制度創(chuàng)新53.2人力資源開發(fā)與管理創(chuàng)新53.3決策機制創(chuàng)新53.4 激勵機制創(chuàng)新63.5 企業(yè)文化創(chuàng)新64 基本結(jié)論7參考文獻7致謝8歡迎下載1我國民營企業(yè)管理模式演變的路徑分析民營企業(yè)是我國改革開放的產(chǎn)物,經(jīng)歷了一個從無到有、從小到大的發(fā)展歷程,其管理模式在其發(fā)展過程中大致經(jīng)歷了以下三個發(fā)展階段和兩次轉(zhuǎn)變。1.1 初創(chuàng)期我國大多數(shù)民營企業(yè)最初主要以來料加工、來樣生產(chǎn)的“家庭作坊”或“家庭車間”的形式來從事某一產(chǎn)品(或零部件)的生產(chǎn)。此時的民營企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量少,品種單一,管理組織和結(jié)構(gòu)簡單。為了減少經(jīng)營風險,穩(wěn)定和節(jié)約成本,民營企業(yè)在初創(chuàng)時期絕大多數(shù)企業(yè)家將企業(yè)所有權(quán)、管理決策權(quán)、人事權(quán)掌

4、握在自己手中,是一種兩權(quán)高度集中的管理模式。 1.2成長期在這一階段,隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的逐步擴大,企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量迅速增長,品種也日益多樣化,基本上建立了比較穩(wěn)定的銷售渠道。企業(yè)發(fā)展所需要的資金和人員也日益增加,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理也變得復雜,企業(yè)創(chuàng)始人的管理能力和水平也越來越難以應(yīng)對日益復雜的企業(yè)管理,原有的家族式的管理方式已難以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的要求。企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)結(jié)構(gòu)變化以及所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的相對分離,必然會打破企業(yè)原有的家族式的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和經(jīng)營管理模式,形成以家族成員為主決定企業(yè)的重大發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)的日常經(jīng)營事務(wù)則更多授權(quán)企業(yè)聘用的經(jīng)理人員來負責的企業(yè)管理格局。這樣,就實現(xiàn)了企業(yè)管理模式“第一次

5、飛躍”,即由“古典式的家族企業(yè)管理”模式向現(xiàn)代家族式企業(yè)治理模式的轉(zhuǎn)變。 1.3快速發(fā)展期隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴張,企業(yè)從原來的單一產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)向多種產(chǎn)品和服務(wù)的方向擴展,甚至有的企業(yè)已不滿足于現(xiàn)有的生產(chǎn)、服務(wù)領(lǐng)域以及所占有的市場份額,開始嘗試走多元化的經(jīng)營道路或跨國經(jīng)營方式。在這種情形下,一方面,企業(yè)所需資金數(shù)額巨大,僅靠銀行貸款獲得資金來源既不能及時滿足企業(yè)發(fā)展的需要,有時還面臨著較大的籌集風險,而從其他機構(gòu)和個人投資者所籌集的資金來源又非常有限。因此,民營企業(yè)更多的是面向市場以股份制的形式來滿足日益膨脹的資金需求。1.4 小結(jié)民營企業(yè)經(jīng)營管理是一個復雜的系統(tǒng)工程,受到企業(yè)內(nèi)外各種主觀和

6、客觀因素的影響與制約。民營企業(yè)的管理模式通常會隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而發(fā)生轉(zhuǎn)變,但無論民營企業(yè)處于何種發(fā)展階段,其規(guī)模與管理模式轉(zhuǎn)變之間并沒有一種必然的聯(lián)系民營企業(yè)只有打破其僵化的管理模式,根據(jù)其內(nèi)外環(huán)境來選擇適合企業(yè)發(fā)展的管理制度、管理方式和方法,才能真正擺脫其管理困境。2 我國民營企業(yè)管理模式的制度缺陷分析2.1企業(yè)產(chǎn)權(quán)和控制權(quán)高度集中2.1.1我國民營企業(yè)管理中,大多以家族為中心,由一個家族成員任廠長、經(jīng)理,其他管理機構(gòu)則分別由親戚、朋友兼任,企業(yè)的控制權(quán)不會輕易易位。在這些企業(yè)中,即使所有者可能要聘用一些管理人員作幫手,但所給的權(quán)限極為有限,主要負責管理日常事務(wù),起不了較大作用。2.1.2

7、家族制的弊端集中反映在企業(yè)拒絕內(nèi)部市場化,企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)始終被擁有最多所有權(quán)的人掌握,而不是授予最有能力的人,這使得民營企業(yè)內(nèi)部的各種資源不能實現(xiàn)最優(yōu)化的配置,也難以實現(xiàn)最優(yōu)的管理效率。2.1.3民營企業(yè)“利益獨享”的原則使他們不愿意讓投資者來參股分享利益,也不愿產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)向多元化轉(zhuǎn)變。所有者與經(jīng)營者的同一,使得所有者能夠直接對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程進行控制。在企業(yè)的初創(chuàng)階段,家族成員或同事、好友、鄰居等往往是最佳的創(chuàng)業(yè)合伙人、投資人,這主要是因為他們對經(jīng)營目標的認同度高、信任度高,而且具有很強的凝聚力。2.2決策機制不健全2.2.1家族式民營企業(yè)決策權(quán)大多集中在少數(shù)幾個家族成員甚至是某一個人手

8、中,“家長制”和“一言堂”現(xiàn)象比較普遍。據(jù)中國社會科學院民營研究中心的調(diào)查統(tǒng)計資料顯示,“企業(yè)重大決策仍由企業(yè)主本人作出的為62.9%,由總經(jīng)理作出的為22.42%,由部門負責人作出的為11.72%;由企業(yè)主和總經(jīng)理共同作出的為9%,由企業(yè)主、總經(jīng)理和部門經(jīng)理共同作出的為8.2%。2.2.2由于家族式企業(yè)管 理者的素質(zhì)比較低,文化程度不高,缺乏應(yīng)有的管理知識,常常憑感覺和經(jīng)驗對企業(yè)進行經(jīng)營與管理,缺少一套科學的決策機制。2.2.3隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化,信息不完全和不對稱將逐漸超出家族成員擁有的有限經(jīng)驗,企業(yè)難以適應(yīng)復雜多變的市場環(huán)境,給企業(yè)生存帶來風險。2.3人力資源管理僵化,企業(yè)發(fā)展后勁

9、不足2.3.1民營企業(yè)人力資源缺乏,特別是缺少高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才和技術(shù)人才。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計,大學畢業(yè)生愿意到民營企業(yè)去工作的不到10%,碩士生不到3%,博士生幾乎為零。2.3.2“任人唯親”使得民營企業(yè)家族成員之外的技術(shù)人才和管理人才得不到應(yīng)有的地位、權(quán)力和尊重。員工普遍不關(guān)心企業(yè)的發(fā)展,大多“身在曹營心在漢”,一旦找到一個更適合自己發(fā)展的機會便馬上“跳槽”,致使企業(yè)在技術(shù)和管理上缺少連續(xù)性,影響企業(yè)的進一步發(fā)展壯大。2.4缺乏創(chuàng)新的動力與活力2.4.1創(chuàng)新存在著較大的風險,無論是技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新,還是制度創(chuàng)新和企業(yè)文化創(chuàng)新,創(chuàng)新風險對企業(yè)的影響都是巨大的，導致民營企業(yè)更愿意維持現(xiàn)狀，不敢

10、嘗試創(chuàng)新風險。2.4.2民營企業(yè)在資金、技術(shù)、人才和市場等方面存在缺陷,無法籌集大量資源應(yīng)對相對較長的創(chuàng)新周期，創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化成本高昂，使得民營企業(yè)缺少創(chuàng)新能力。2.4.3不少民營企業(yè)缺少創(chuàng)新意識,滿足于“小富即安”,滿足于現(xiàn)狀,滿足于“來料加工”、“模仿”、“冒牌”和“貼牌”生產(chǎn)等,這使得大多數(shù)民營企業(yè)成了長不大的企業(yè)。3制度創(chuàng)新是我國民營企業(yè)管理模式的發(fā)展方向3.1產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新3.1.1民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一不利于民營企業(yè)的發(fā)展，實行多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不僅可以聚集更多的社會資本,在一定程度上解決家族式企業(yè)資金瓶頸問題,使企業(yè)以較低的資本成本獲得規(guī)模經(jīng)濟效益;還可以引入更多的外部智力,使企業(yè)的許多重大

11、經(jīng)營決策更加民主和透明,減少決策失誤的概率。3.1.2通過增資擴股、出讓產(chǎn)權(quán)、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等形式引入外部投資者,實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化; 嘗試實行“雙產(chǎn)權(quán)制度”,即建立物力資本產(chǎn)權(quán)與人力資本產(chǎn)權(quán)并存,二者相互結(jié)合、相互匹配、和諧共存的產(chǎn)權(quán)制度和形式。這種產(chǎn)權(quán)制度是與現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展中人力資本或智力資本的重要作用密切相關(guān)的,它需要企業(yè)拿出一部分股份給那些對企業(yè)發(fā)展作出重大貢獻的人才,使他們不僅能獲得工薪收入也能從企業(yè)資本增值上獲得差額收入,使人力資本成為企業(yè)的真正股東,也就是企業(yè)的實際上的產(chǎn)權(quán)主體。3.1.3通過合作經(jīng)營的方式, 把閑散的資金集中起來實現(xiàn)資本聯(lián)合,然后將資本以入股、借貸等方式投向充滿生機與活力的

12、其他企業(yè)。這樣,既可以促進民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)的多元化發(fā)展,也不失為解決其資金“瓶頸”的一個有效途徑。3.2人力資源開發(fā)與管理創(chuàng)新3.2.1民營企業(yè)自身一定要創(chuàng)造條件培育有利于人才成長的環(huán)境,不僅要使優(yōu)秀人才進得來、留得住,而且還要給他們提供一個成長和發(fā)展的平臺,在人才的使用上應(yīng)堅持“任人唯賢”和“任人唯能”的標準,使真正的優(yōu)秀人才能脫穎而出。3.2.2一個企業(yè)的人才是有限的,人才的能力也是有限的。作為一個優(yōu)秀的企業(yè)家應(yīng)該是求賢若渴,主動走出去和大專院校和和科研院所“攀高結(jié)貴”,借助其智能優(yōu)勢創(chuàng)造經(jīng)濟優(yōu)勢;同時還要善于學習和借鑒成功企業(yè)的經(jīng)驗,力求突破人才短缺“瓶頸”。3.2.3民營企業(yè)應(yīng)樹立“以人為

13、本”的現(xiàn)代管理觀念。要充分理解員工、尊重員工、關(guān)心員工,幫助員工解決困難,消除他們的后顧之憂;千方百計采取各種措施吸引人才、留置人才,并通過教育、培訓、激勵等多種方式,加大對人力資源的開發(fā)力度;利用待遇、事業(yè)、情感、制度等多種方式充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性;充分利用和挖掘企業(yè)各種人才的潛能,做到人盡其才。最后,借鑒國內(nèi)外企業(yè)的成功經(jīng)驗,引入職業(yè)經(jīng)理人也不失為解決企業(yè)經(jīng)營管理人才匱乏的一種有效途徑。3.3決策機制創(chuàng)新3.3.1管理模式創(chuàng)新是以人才為基礎(chǔ)的創(chuàng)新活動,沒有大批真正高素質(zhì)人才就不可能有真正的企業(yè)持久創(chuàng)新。要依法合理的配置權(quán)力資源,以權(quán)力制約權(quán)力,并在企業(yè)內(nèi)部實行合理分權(quán)、

14、適當放權(quán)。3.3.2民營企業(yè)中權(quán)力過分集中,企業(yè)主權(quán)力過大的問題,企業(yè)應(yīng)有一套切實可行的權(quán)力制約機制使其正常運轉(zhuǎn)。建立和健全企業(yè)內(nèi)部的權(quán)責機制,形成權(quán)責明確、彼此制約、相互監(jiān)督和高度協(xié)調(diào)的運行機制。3.3.3民營企業(yè)主應(yīng)改變偏好發(fā)號施令“我是老板我說了算”,忽視了員工的參與意識的傳統(tǒng)觀念,應(yīng)勇于采納不同的意見和建議,集思廣益,在企業(yè)中倡導民主決策的氛圍。3.4激勵機制創(chuàng)新3.4.1通過建立合理的績效考評體系和收入分配體系,建立收入、股權(quán)、期權(quán)相結(jié)合的激勵機制,充分調(diào)動經(jīng)營管理者在企業(yè)管理過程中的積極性、主動性和創(chuàng)造性,使經(jīng)營者的未來與企業(yè)未來結(jié)合在一起,與企業(yè)同興衰、共榮辱。3.4.2運用契約

15、的方式明確企業(yè)所有者與職業(yè)經(jīng)理人之間的“委托代理”關(guān)系,正確處理職業(yè)經(jīng)理人與家族成員管理者之間的利益關(guān)系,以制度來激勵職業(yè)經(jīng)理人為企業(yè)服務(wù)。3.4.3根據(jù)企業(yè)自身實際,建立科學合理的規(guī)章制度,通過制度進行管理,合理分工,建立健全相應(yīng)的權(quán)責利制度,明確各個層級管理者的職權(quán)范圍,改變權(quán)力過分集中、辦事效率低下的局面。3.5企業(yè)文化創(chuàng)新3.5.1民營企業(yè)加強文化建設(shè)是內(nèi)塑素質(zhì)、外塑形象,提高民營企業(yè)整體素質(zhì),促進其健康發(fā)展的一條有效途徑。企業(yè)文化建設(shè)具有“強烈的凝聚功能、嚴格的約束功能、良好的導向功能、提高素質(zhì)的催 化功能、開啟創(chuàng)新的功能、協(xié)調(diào)及溝通和輻射的功能”。4基本結(jié)論民營企業(yè)在不同的發(fā)展階段

16、的管理模式各有其優(yōu)勢與劣勢,由于不同企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的差異,因而不可能有千古不變的適合所有企業(yè)的萬能模式。民營企業(yè)切不可強求一律而照搬模式,否則只會適得其反。民營企業(yè)管理既有一般企業(yè)管理的共性,更有其管理的特性;在搞好企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的同時,應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況、客觀分析行業(yè)、地區(qū)以及自身的優(yōu)勢與不足,正確衡量企業(yè)所處的發(fā)展階段,科學評估企業(yè)的監(jiān)督管理成本,選擇符合企業(yè)發(fā)展要求的、靈活的、適應(yīng)性強的管理模式。在民營企業(yè)管理中,即使模式不變,企業(yè)的管理方式也要隨著時代的變化,不斷賦予新的內(nèi)容,只有這樣,才能使企業(yè)更好地適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭的要求。在具體的管理制度上,民營企業(yè)在順應(yīng)時代發(fā)展要求和外部環(huán)境變化的基礎(chǔ)上,應(yīng)重點在企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、企業(yè)決策機制、激勵機制、人力資源開發(fā)與管理、企業(yè)文化等方面進行變革和創(chuàng)新參考文獻1科斯,阿爾欽,諾斯.財產(chǎn)權(quán)力與制度變遷M.上海:上海人民出版社,1994.2美丹尼爾雷恩.管理思想的演變M.北京:中國社會科學出版社,2004.3魏杰.中國企業(yè)文化創(chuàng)新.企業(yè)文化的內(nèi)在含義M.北京:中國發(fā)展出版社, 2006. 4王金柱.雙產(chǎn)權(quán)制度論M.北京:商務(wù)印書館, 2005. 5許敏蘭.中國民營企業(yè)管理模式的制度變遷J.貴州財經(jīng)學院學報,2003,(6).6單東.論民營企業(yè)的品牌建設(shè)J.特區(qū)經(jīng)濟,2007,(9).7甘路