1、骨干人才庫建設(shè)工作匯報,目 錄,骨干人才選拔,人才培養(yǎng)管理,前期回顧 關(guān)系梳理 本次重點,PART1 整體工作思考,前期回顧,確定骨干人才建設(shè)開展“對象明確、協(xié)同精準(zhǔn)、針對培養(yǎng)、動態(tài)管理”原則，從骨干三顯特征“能力”、“稀缺” 、“貢獻”出發(fā)，設(shè)定了P（專業(yè)技術(shù)能力）、I（不可或缺）、P（工作業(yè)績）骨干選拔標(biāo)準(zhǔn)。,PART1 工作整體思考,H型發(fā)展,骨干人才庫建設(shè),4-5級工程師潛力人才培養(yǎng),三者關(guān)系？,系統(tǒng)性 整體性,關(guān)系梳理,PART1 工作整體思考,共同性：滿足員工發(fā)展需求，指引員工最佳發(fā)展路徑，并給予充分的資源以加強人才保留與激勵，從而成就員工價值，促進研究院發(fā)展。 側(cè)重點： H型人才

2、 拓寬并清晰全員發(fā)展通道，鼓勵員工自我提升，推動人才專業(yè)化和職業(yè)化。 骨干人才 尋找、辨識、確認(rèn)與研究院能力建設(shè)和主營業(yè)務(wù)方向一致的骨干人員，給予優(yōu)先資源培養(yǎng)以及激勵傾斜，開展研究院骨干人才隊伍的梯隊建設(shè)和人才蓄水池儲備。 4-5級潛力人才 著重骨干人才中專業(yè)技術(shù)能力突出人員進行4-5級工程師能力提升與培養(yǎng)。,骨干人才庫 建設(shè),人才保留激勵,4-5級 潛力人才培養(yǎng),本次重點,結(jié)合研究院能力建設(shè)發(fā)展重點，本次骨干人才庫建設(shè)重點圍繞“技術(shù)線”人員開展。 實際工作開展通過“標(biāo)準(zhǔn)確定-選拔評估-差距分析-培養(yǎng)方案”四個環(huán)節(jié)實現(xiàn)。,專業(yè) 骨干,領(lǐng)導(dǎo),專家,技能 骨干,技術(shù) 骨干,培養(yǎng)支撐，目標(biāo)達成,標(biāo)準(zhǔn)

3、 確定,PART1 工作整體思考,差距 分析,培養(yǎng) 方案,骨干人才庫建設(shè),管理 骨干,骨干人才庫建設(shè),具體工作環(huán)節(jié),骨干,關(guān)鍵專業(yè)-價值導(dǎo)圖,PART2 骨干人才選拔,Margin,業(yè)務(wù) 開展,支持平臺,選拔標(biāo)準(zhǔn)-模型,結(jié)合勝任力模型系統(tǒng)思考選拔標(biāo)準(zhǔn)，進一步完善優(yōu)化，以科學(xué)性、整體性保障和促進整個建設(shè)工作的實施。 通過模型思考，歸納出選拔標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)全面包含“冰山以上”-知識、技能以及“冰山以下”-能力素質(zhì)，結(jié)合公司現(xiàn)行相關(guān)“選評”(.）工作，綜合進行具體指標(biāo)完善。,PART2 骨干人才選拔,選拔標(biāo)準(zhǔn)-PCP,由此，在前期從骨干三顯特征“能力”、“稀缺” 、“貢獻”出發(fā)，優(yōu)化設(shè)定P（專業(yè)能力）、C（

4、能力素質(zhì)），P（工作業(yè)績）三項選拔指標(biāo)，形成PCP標(biāo)準(zhǔn)。,工作業(yè)績,PART2 骨干人才選拔,P,C,專業(yè)技術(shù)能力45%,能力素質(zhì)30%,工作業(yè)績25%,學(xué)習(xí)創(chuàng)新10% 責(zé)任心 5% 分析判斷5% 團隊合作5% 成就導(dǎo)向5%,工程師能級20% 能力建設(shè) 10% 職稱 10% 學(xué)歷 5%,績效考核10% 工作成果10% 榮譽獎項 5%,原評價標(biāo)準(zhǔn),優(yōu)化評價標(biāo)準(zhǔn),PCP 標(biāo)準(zhǔn),專業(yè)技術(shù)能力,能力素質(zhì),工作業(yè)績,PART2 骨干人才選拔,入庫流程,用人部門：直接領(lǐng)導(dǎo)按照PCP標(biāo)準(zhǔn)進行初評，完成骨干人才評分表。 用人部門：部門總監(jiān)組織成立骨干評審組（直接領(lǐng)導(dǎo)、科室負(fù)責(zé)人、專業(yè)專家）對推薦人員PCP評分

5、情況進行評審，確定推薦人員。,推薦,審核,人力資源部：按照PCP標(biāo)準(zhǔn)對推薦人員進行審核。,審批,審議,分管領(lǐng)導(dǎo)：分管領(lǐng)導(dǎo)對推薦人員進行審批。,專題會審議：專題會對推薦人員進行審議，批準(zhǔn)入庫。,推薦條件： 基本條件：PCP總分合格 優(yōu)先條件：總分相同時，按PCP權(quán)重高且分值高優(yōu)先。,骨干,培養(yǎng)模式,GRTP培養(yǎng)路徑,差距分析 (G),個人需求(R),培養(yǎng)目標(biāo)(T),培養(yǎng)計劃(P),從PCP評估情況出發(fā)，采取”GRTP”培養(yǎng)路徑&“TACT培養(yǎng)”培養(yǎng)方式，趨于量身定制。,PART3 人才培養(yǎng)管理,培養(yǎng)計劃,培養(yǎng)需求調(diào)研,人力資源部進行骨干人才培養(yǎng)需求調(diào)研，以了解個人的培養(yǎng)需求（職業(yè)發(fā)展目標(biāo)等）。,

6、培養(yǎng)計劃討論會,培養(yǎng)計劃溝通反饋,人力資源部牽頭用人部門進行差距分析，確定培養(yǎng)目標(biāo),制定培養(yǎng)計劃。,人力資源部會同用人部門將培養(yǎng)計劃與骨干人才溝通反饋。,PART3 人才培養(yǎng)管理,借鑒清華大學(xué)“tenure”六年培養(yǎng)期限管理，結(jié)合H型開展周期設(shè)置兩年培養(yǎng)期限，并以每年底為周期進行考核，激發(fā)骨干人才自我管理和提升的動力,實現(xiàn)“能進能出”動態(tài)管理。,人力資源部牽頭各部門每年底對骨干人才培養(yǎng)實踐情況進行考核。 考核方式采取答辯考核，答辯具體流程將后期設(shè)計。,答辯具體內(nèi)容根據(jù)培養(yǎng)計劃后期設(shè)計。 設(shè)置三個等級：優(yōu)秀、合格、不合格。,考核,評估,人才管理,與不合格人員進行溝通，取消當(dāng)期培養(yǎng)資格。 對于離職，出現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)行為的，被降職降薪處分的，需與其進行溝通，并從潛力人才庫中剔除。,動態(tài),PART3