1、以?shī)^斗者為本華為人力資源管理紀(jì)要以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，讀后深受感動(dòng)，從中也獲益匪淺，華為不只是世界五百?gòu)?qiáng)，更是中華民族的標(biāo)桿企業(yè)。中華民族的偉大復(fù)興只有出現(xiàn)更多的華為才能夠?qū)崿F(xiàn)，中國(guó)人民大學(xué)教授彭劍鋒寫過一篇文章，中國(guó)最偉大的企業(yè)，除了華為還有溫氏。華為雖然是民營(yíng)企業(yè)但卻閃耀著共產(chǎn)主義思想，即員工持股，體現(xiàn)著全民奔小康共同富裕的最高境界，也充分調(diào)動(dòng)了全體員工的工作積極性，極大的激發(fā)了員工的主人翁責(zé)任感。華為技術(shù)有限公司自1987年創(chuàng)辦以來(lái)，在30年的時(shí)間里，成長(zhǎng)為世界通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，這不能不引起人們的關(guān)切：華為為什么能在世界高科技領(lǐng)域后來(lái)居上？是靠什么成長(zhǎng)起來(lái)的？靠的是企業(yè)文化，

2、靠的是人力資源管理，華為的人力資源管理的核心內(nèi)容就是價(jià)值的創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配。企業(yè)的一切活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)圍繞創(chuàng)造價(jià)值展開，人力資源管理的核心目標(biāo)是使員工全力為客戶和企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)取決于如何評(píng)價(jià)員工的價(jià)值貢獻(xiàn)和如何分配企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值和剩余價(jià)值。價(jià)值評(píng)價(jià)解決的是公正問題，價(jià)值分配解決的公平問題，所以，人力資源管理說到底是解決兩個(gè)普遍的組織問題：公正和公平。這兩個(gè)問題解決好了，員工的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了最大程度的一致，全力創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)力也就有了不竭的來(lái)源。以客戶為中為主，以?shī)^斗者為本，是華為的核心價(jià)值觀只有客戶成功，才有華為的成功。公司的可持續(xù)發(fā)展，歸根結(jié)底是滿足客戶需求。從企業(yè)活下

3、去的根本來(lái)看，企業(yè)要有利潤(rùn)，但利潤(rùn)只能從客戶那里來(lái)。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報(bào)來(lái)支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報(bào)的，天底下唯一給華為的，只有客戶。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰(shuí)服務(wù)？客戶是我們生存的唯一理由。（華為公司的核心價(jià)值觀，2007修改）鐵路雖然是運(yùn)輸企業(yè)，但我認(rèn)為鐵路的核心價(jià)值觀與華為是一樣的，即以客戶為中心，誰(shuí)是我們的客戶？旅客與貨主就是我們的客戶，就是我們的衣食父母。做為鐵路職工，只有為旅客與貨主提供安全、正點(diǎn)、便捷、快速優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，才能獲得合理的利潤(rùn)，才能生存,說到底就是安全與效益的問題，在為旅客與貨主提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時(shí)保證安全與

4、效益的提升，安全與效益是鐵路運(yùn)行的兩只輪子，沒有安全就沒有效益，只有安全沒有效益鐵路生存就是一句空話，當(dāng)安全與效益發(fā)生沖突時(shí)，以安全為主。這主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)干部作風(fēng)問題，如車站在用人上存在一定的失誤，對(duì)關(guān)鍵人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)不到位， 2016年十一月份我替某某參加的一次調(diào)車作業(yè)，去專用線送一列煤，計(jì)劃是3道東出，五道加45、專1減專2減，當(dāng)專1減時(shí)，發(fā)現(xiàn)專2的15輛車壓標(biāo)，已侵入臨線，專2可以容納23輛敞車，15輛壓標(biāo)不應(yīng)該發(fā)生。更有些值班員沒準(zhǔn)備好進(jìn)路，就聯(lián)控連接員推進(jìn)，軌道車、單機(jī)、路用列車、救援列車車次分不清，行車指揮隸屬關(guān)系分不清、電力機(jī)車進(jìn)入無(wú)電區(qū)、正常的接發(fā)列車概念不清，違章蠻干,為鐵路

5、的行車安全帶來(lái)了極大隱患。有些站長(zhǎng)工作積極，對(duì)車站貨車的甩掛非常重視，空車及待掛重車從不過夜,及大地壓縮了車站的停時(shí)，可是當(dāng)有大霧時(shí)，做為站長(zhǎng)還堅(jiān)持以往的作風(fēng)就遭到了車站職工的反對(duì)，此時(shí)就應(yīng)以保安全為主了，保安全就是車站的重中之重。做為一名行車職工，只有在工作中盡職盡責(zé),勝任本職工作，才能為旅客與貨主提供更好的服務(wù)。就我工作三十多年所見到的并不完全是這樣，第一種是責(zé)任心不強(qiáng)造成的，如在二千年之前六五零二電氣集中聯(lián)鎖設(shè)備，需人工排列進(jìn)路時(shí)，由于值班人員值班中睡著了，導(dǎo)致列車機(jī)外停車或站內(nèi)停車；第二種則是業(yè)務(wù)不熟造成的，正線停有車輛，站內(nèi)有空閑線路，信、聯(lián)、閉設(shè)備正常情況下車站值班員不接車，導(dǎo)致客

6、車機(jī)處停車，這些工作失誤都造成了旅客在旅途中的時(shí)間延誤，違背了以客戶為中心的宗旨。再則由于車站缺泛有效的激勵(lì)機(jī)制，專用線空車該排的無(wú)人排空，作為一站之長(zhǎng)，對(duì)停時(shí)的認(rèn)識(shí)沒有上升到足夠的高度，對(duì)值班員的計(jì)劃視而不見，一臺(tái)調(diào)車機(jī)從民權(quán)到興隆莊折返一個(gè)來(lái)回，本來(lái)十多勾的活，對(duì)了三四勾貨位就打發(fā)走了，作為調(diào)車人員對(duì)值班員的計(jì)劃大加贊賞，做為調(diào)車人員追求的是少干活少違章，盡量把工作留給下一班。綜上所述，作為工作人員沒有樹立客戶第一的思想，加速車輛的排空，可以增加車輛的周轉(zhuǎn)率與利用率，更好地為貨主服務(wù)，也為鐵路創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。在早兩年的路局統(tǒng)計(jì)培訓(xùn)班上，耿處長(zhǎng)作了發(fā)言，也為車站摟空車為局部利益而損失全局利益

7、而深惡痛絕，一輛空車在車站能停留一個(gè)來(lái)月，這給鐵路造成多大的經(jīng)濟(jì)損失，以客戶為中心在鐵路上成了一句空話。什么叫奮斗，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)，以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程中，為充實(shí)提高自己而做的努力，均叫奮斗。結(jié)合到工作中，只有班前充分休息，遵守規(guī)章制度，并堅(jiān)持對(duì)業(yè)務(wù)的不斷學(xué)習(xí)，把本職工作做好，才稱這為奮斗。在華為：以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，這是華為人二十多年悟出的道理，是華為文化的真實(shí)體現(xiàn)。提起華為文化，就不得不提一提企業(yè)的愿景與使命，所謂愿景體現(xiàn)了企業(yè)家的立場(chǎng)和信仰，是企業(yè)最高管理者頭腦中的一種概念，是這些最高管理者對(duì)企業(yè)未來(lái)的設(shè)想。是對(duì)“我們代表什么”“我們希望成為怎樣的企業(yè)

8、？”的持久性回答和承諾。 企業(yè)愿景也不斷地激勵(lì)著企業(yè)奮勇向前，拼搏向上。從我認(rèn)識(shí)的企業(yè)有二個(gè)，第一個(gè)就是我所工作的鐵路了，鐵路自從鐵道部改制為公司后，就去除了濃重的行政色彩。但是鐵路總公司的愿景是什么呢，從各方資料查尋不到。再說說華為的企業(yè)愿景，豐富人們的溝通與生活?？梢哉f國(guó)企與私企最大的區(qū)別，就是國(guó)企的企業(yè)的核心價(jià)值觀與企業(yè)愿景模糊不清，要么就是難以尋覓，而作為私企有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果華為公司真的危機(jī)到來(lái)了，是不是員工工資減一半，大家靠一點(diǎn)白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險(xiǎn)就不危險(xiǎn)了。因?yàn)?，危險(xiǎn)一過去，我們可以逐步將工資補(bǔ)回來(lái)，或者銷售增

9、長(zhǎng)，將被迫裁掉的人請(qǐng)回來(lái)。這算不了什么危機(jī)。如果兩者同時(shí)都進(jìn)行，都不能挽救公司，想過沒有。十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。（來(lái)源華為的冬天）做為一名鐵路職工對(duì)鐵路的發(fā)展該持有什么態(tài)度呢，看下面的一組數(shù)據(jù)：中國(guó)鐵路總公司于2017年6月3日公布，2016年一季度實(shí)現(xiàn)收入合計(jì)2008.53億元，稅后利潤(rùn)為虧損87.27億元，虧損幅度較上年同期的64.61億元擴(kuò)大。鐵路發(fā)展的最大困難就是缺錢，目

10、前銀行給鐵路貸款利息在6%左右，現(xiàn)在有3萬(wàn)多億的貸款，每年6%的利息就是1800億元。-王夢(mèng)恕 做為一名鐵路職工市場(chǎng)壓力沒有傳遞到每一個(gè)人，在內(nèi)部沒有引入竟?fàn)帣C(jī)制,沒有危機(jī)意識(shí)。鐵路會(huì)不會(huì)倒閉，會(huì)不會(huì)發(fā)不下工資，如果哪一天由于工作失誤或者因?yàn)榧寄懿疃昏F路辭退了，我又能干什么,即沒一技之長(zhǎng)，又不會(huì)做生意，年紀(jì)又大了，社會(huì)上已經(jīng)不再招收四十五以上的工人了，我又能靠什么生存呢。勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了華為公司的全部?jī)r(jià)值。在華為應(yīng)該有這樣一個(gè)定理：?jiǎn)T工靠知識(shí)、靠誠(chéng)實(shí)勞動(dòng)，應(yīng)得到較好的報(bào)酬，不靠誠(chéng)實(shí)勞動(dòng)就能掙到錢就說明管理有問題。興隆莊目前就存在多勞少得這種現(xiàn)象，這也是中間運(yùn)轉(zhuǎn)人員意見最為了

11、激烈的地方。自從2017年元月份到達(dá)興隆莊專用線的晉煤停運(yùn)以后，調(diào)車人員與貨運(yùn)員上班就無(wú)事可做，中間運(yùn)轉(zhuǎn)四個(gè)班組12個(gè)人，調(diào)車及貨運(yùn)與打預(yù)備的共9人。早點(diǎn)名，中間干活的3人，上班沒活干的六人。中間運(yùn)轉(zhuǎn)人員的月工資平均低于上班不干活的人員，其中緣故在于車鄭州車務(wù)段加大了對(duì)車站違章的考核力度，每位站長(zhǎng)月指標(biāo)不少于2件，二位站長(zhǎng)共4件，如果二三個(gè)月完不成任務(wù)，站長(zhǎng)免職。再加上車務(wù)段監(jiān)控室及各科室的違章，平均運(yùn)轉(zhuǎn)人員每月不少于1件。而其他人員活很少（7人替中間運(yùn)轉(zhuǎn)公休）或者無(wú)活可干，自然也就沒有違章了或違章少之又少。上班不干活的人長(zhǎng)時(shí)期多拿錢之前我從來(lái)都沒想過，可這件事就偏偏發(fā)生在我們身邊。雖然說人力

12、資源是所有經(jīng)濟(jì)資源中，使用效率最低的資源，但是一個(gè)企業(yè)棄大量人力資源長(zhǎng)期而不用，是一種巨大的社會(huì)浪費(fèi)，是小企業(yè)所承受不起的。而由工會(huì)在車站投資興建的菜地，站長(zhǎng)寧愿多次肯求村里的一位農(nóng)民來(lái)耕種也舍不得動(dòng)用車站大量閑置人員，是對(duì)車站職工的一種愛護(hù)嗎！至于第一次收獲的苞菜，車站職工沒吃幾棵就被農(nóng)民拉家了。某位站長(zhǎng)多次在點(diǎn)名會(huì)上講，多勞多得，吃虧人常在，至于吃虧人常在于那是老黃歷了，做為民企的華為價(jià)值分配理念就強(qiáng)調(diào)以?shī)^斗者為本，導(dǎo)向隊(duì)伍的奮斗和沖鋒。華為的分配理念還承諾決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。就因站長(zhǎng)的這句話曾多人找過站長(zhǎng)展開討論，中間的人多勞多得，得到了什么，得到了違章。中間的人累

13、死，某些人員歇死，站長(zhǎng)的回答：不要管他們，與你無(wú)關(guān)，他們是專業(yè)調(diào)車組，調(diào)車人組要固定人員，固定班次。職工們卻是另外一種看法，車站半年多就沒調(diào)車作業(yè)了，可以說調(diào)車作業(yè)這個(gè)崗位就沒有了。彼得德魯克曾說過：最打擊員工士氣的事情莫過于，管理者像無(wú)頭蒼蠅般瞎忙時(shí)，卻讓員工閑在那里無(wú)所事事無(wú)論員工表面多么慶幸可以領(lǐng)薪水不做事，在他們眼中，這充分顯示了管理者的無(wú)能?？晌覀兊恼鹃L(zhǎng)在運(yùn)轉(zhuǎn)室就這樣說：“雖然調(diào)車組沒有活，只要安時(shí)來(lái)、按時(shí)走、就是工作”。以至于車站流傳一句話，車站有三多，即閑人多、勞騷多、事多。中間人的勞騷最多了，同樣是外勤職名，別人中午吃飯，坐在飯桌前，看著六十多寸的大彩電，空調(diào)扇著，一邊欣賞著節(jié)

14、目，一邊慢慢用餐。而值班人員四十度高溫試風(fēng)回來(lái)，滿身汗水在餐廳打完飯就匆匆忙忙回運(yùn)轉(zhuǎn)室，飯后，調(diào)車人員回屋連連wifi摳摳手機(jī)，睡會(huì)午覺。而運(yùn)轉(zhuǎn)人員瞌睡的栽頭，也不敢懈怠，生怕一件違章罩頭。調(diào)車人員勞騷也多，運(yùn)轉(zhuǎn)人員歇公休，某調(diào)車人替了三套班，就在運(yùn)轉(zhuǎn)室發(fā)勞騷，苦了、累了、熬夜了，站長(zhǎng)為何不讓某某調(diào)車人員替班呢, 其他值班的人員聽了很反感，又無(wú)法接話。你一個(gè)剛定職一年外勤，在興隆莊干了一年調(diào)車，歇了半年，替?zhèn)€班都發(fā)勞騷，我們常年在中間二三十年熬夜的運(yùn)轉(zhuǎn)人員又該找誰(shuí)評(píng)理呢！在私營(yíng)企業(yè)，就不具備不干活能拿錢的土壤，但在國(guó)企長(zhǎng)時(shí)間上班不干活而拿工資又確實(shí)存在著，這應(yīng)該算是國(guó)有企業(yè)的一個(gè)奇葩吧。管理的

15、職能就是管理員工與工作，工作必須有效執(zhí)行，而工作必須有員工執(zhí)行來(lái)完成。沒活歇著就應(yīng)該嗎，站長(zhǎng)的這種管理方法是站不住腳的。不是車站沒有活，有太多的活需要干。為什么站長(zhǎng)不安排，大家伙認(rèn)為站長(zhǎng)的某些命令已經(jīng)無(wú)人執(zhí)行了。有兩個(gè)現(xiàn)成的例子可以說明：一、去年秋天的某一日，天窗修期間，站長(zhǎng)打電話讓數(shù)名貨運(yùn)人員前來(lái)洗窗簾，無(wú)一人前往（興隆莊在我工作三十年的印象中，這活都是打預(yù)備人員及調(diào)車組負(fù)責(zé)）。其二、車站的菜地問題。車站下面有一片菜地，大約有一畝多點(diǎn)（其中最大的一塊車站從退休職工手里收回也就才二年,工會(huì)投資了八萬(wàn)，安裝了灌溉系統(tǒng)），在這幾十年之前一直有預(yù)備人員及調(diào)車組管理，2014年按塊分給各班組負(fù)責(zé)管理，

16、2015年之后，菜地就漸漸荒廢了，到秋天菜地長(zhǎng)滿了半人高的野草，主要原因，運(yùn)轉(zhuǎn)人員下班后有的很累了，吃過晚飯后想早點(diǎn)休息，作為下班后的時(shí)間理應(yīng)職工支配，而作為站長(zhǎng)繼續(xù)行使站長(zhǎng)的權(quán)力，命令下班職工種地。其次，雖著天氣的變化，日漸變短，行車人員下白班后天就黑了，就沒時(shí)間種地了，而其他人員見中間的人不干，也不愿干。最典型一次事件為,一天早點(diǎn)名，站長(zhǎng)安排調(diào)車人員白天沒活種種地，一名調(diào)車人員當(dāng)即反駁說：這地里的活不能只讓調(diào)車人員與貨運(yùn)員干罷。之后站長(zhǎng)催的緊了大家都干會(huì)，不催就沒人干，站長(zhǎng)最后把責(zé)任推給中間運(yùn)轉(zhuǎn)人員，在公眾場(chǎng)所說：“中間人懶”。價(jià)值評(píng)價(jià)是對(duì)員工為客戶和公司創(chuàng)造價(jià)值的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。價(jià)值評(píng)價(jià)的

17、任務(wù)是建立企業(yè)的公正，從而為價(jià)值分配的公平提供依據(jù)，可以說正確評(píng)價(jià)員工價(jià)值是華為公司發(fā)展壯大的強(qiáng)有力的保證。華為公司基層員工價(jià)值評(píng)價(jià)體系：1、晉級(jí)考核管理辦法。員工在本崗位等級(jí)工作滿足晉級(jí)條件后，可參加上一等級(jí)考核?？己祟l次為每年至少一次，全部考核項(xiàng)目通過并符合晉升條件者可晉升上一等級(jí)。不滿足晉升上一等級(jí)但績(jī)效較好者，可在本級(jí)與上級(jí)之間取得一個(gè)薪點(diǎn)。2、保級(jí)考核。員工在考核期內(nèi)如達(dá)不到上一等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，要參加原等級(jí)保級(jí)考核。如果業(yè)績(jī)考核未達(dá)到原有崗位等級(jí)要求，則須再考核三個(gè)月業(yè)績(jī)情況，以確認(rèn)其原有等級(jí)。若員工在兩個(gè)考核期內(nèi)均不能滿足原等級(jí)的要求，則給予降級(jí)。在鐵路行車工種之間也崗位、有級(jí)別，就不存

18、在降級(jí)之說。在鐵路上的價(jià)值評(píng)價(jià)就是職位評(píng)價(jià)了，職位評(píng)價(jià)與工作經(jīng)驗(yàn)、技能、工齡無(wú)關(guān)。值班員的貢獻(xiàn)比外勤大的多，同樣一名值班員或外勤只要職名相同，所得到的工資基本相同，沒有績(jī)效考核，不以貢獻(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)。我在興隆莊車站工作三十多年了，現(xiàn)在頂班的車站值班員在任其他職名時(shí)曾帶過兩個(gè)，從事調(diào)車工作的人員也曾帶過一個(gè)。在十五年不間斷的調(diào)車工作中，總的來(lái)說是成績(jī)少錯(cuò)誤多。某次專用線取送車輛檢查車輛認(rèn)真、并采取了果斷的處理措施，防止了一起事故的發(fā)生，得到過車站的表?yè)P(yáng)，也在其他調(diào)車作業(yè)中撞過響勾等違章，受過車站的批評(píng)與處分。唯一受到的獎(jiǎng)勵(lì)是2015年車站各班所分的菜地種得好，獲得了豐收，做為車站的勞模多發(fā)了幾袋洗滌護(hù)

19、膚用品而已，這也是我參加工作三十多年得到的唯一的一次獎(jiǎng)賞了，而這種貢獻(xiàn)是大家伙有目共睹的。而實(shí)際在行車工作中一個(gè)外勤是做不出什么貢獻(xiàn)的，也沒有大的價(jià)值創(chuàng)造。值班員的崗位從工作分析看TDCS應(yīng)用后值班員的勞動(dòng)強(qiáng)度越來(lái)越少了，值班員取消了人工報(bào)點(diǎn)，人工開放信號(hào)，正常情況下(天窗修及調(diào)車作業(yè)除外)大部分工作是只剩聯(lián)控了，曾經(jīng)出現(xiàn)在這種情況工，某位值班人員多次被司機(jī)反饋聯(lián)控信息，實(shí)際情況值班員在值班過程中睡著了，而在過去6502電氣集中聯(lián)鎖設(shè)備時(shí)要么機(jī)外停車，要么開不出去列車，而外勤的勞動(dòng)量在于增加多種計(jì)算機(jī)軟件報(bào)表，而兩者之間的工資差距越來(lái)越大了，包括貨運(yùn)人員曾與其他人員談到車站價(jià)值分配的距大差距，

20、超出了人們的預(yù)期，也拉大員工之間的和諧關(guān)系，而實(shí)際情況用金錢是買不到員工的責(zé)任感的，工資差距的拉大并沒有體現(xiàn)出責(zé)任的提升。華為的價(jià)值評(píng)價(jià)以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，而不再以能力為導(dǎo)向。在私企，為了滿足員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)化，對(duì)優(yōu)秀員工實(shí)行了晉升激勵(lì)，晉升激勵(lì)就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將員工從低一級(jí)的職位提升到新的更高的職務(wù)，同時(shí)賦予與新職務(wù)一致的責(zé)、權(quán)、利的過程。規(guī)范晉升途徑晉升激勵(lì)的第一步，是規(guī)范晉升的途徑。也就是說，為每一個(gè)員工指明他所在的崗位應(yīng)該朝哪個(gè)方面晉升。這個(gè)晉升不是指?jìng)€(gè)人的晉升，而是指這個(gè)崗位未來(lái)的晉升方向。很多企業(yè)晉升激勵(lì)存在的問題是沒有晉升途徑，一個(gè)員工在一個(gè)崗位一干就是十幾年，這種現(xiàn)象在車站很常見

21、。規(guī)范了晉升途徑、建立了晉升階梯，并不意味著員工只靠工作年限就可以自然地晉升，它是有一定的標(biāo)準(zhǔn)的。具體而言，這一標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括三個(gè)部分： 第一，崗位的任職資格要求，具體包括：學(xué)歷、專業(yè)、專業(yè)年限、同行年限、同等職務(wù)年限等； 第二，崗位的能力要求，即適應(yīng)這一崗位所需要具備的能力； 第三，績(jī)效要求，即晉升這一崗位所需達(dá)到的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部晉升的方法1、布告法2、推薦法3、檔案法在小站內(nèi)部提升一直采用的是第二種方法，即推薦法。 內(nèi)部晉升的缺點(diǎn)：在鐵路內(nèi)部晉升只有推薦法，失去了公平、公正的原則。1、會(huì)導(dǎo)致“近親繁殖”狀態(tài)；2、會(huì)導(dǎo)致提升的“政治工作性行為”；3、需要有效的培訓(xùn)和評(píng)估系統(tǒng)；4、可能會(huì)因?yàn)椴僮?/p>

22、不公或心理因素導(dǎo)致內(nèi)部矛盾。5、對(duì)車站的管理帶來(lái)惡果，使站長(zhǎng)不敢大膽管理，顧慮面太多。所有這些與國(guó)有企業(yè)的體制有關(guān)，這是國(guó)有企業(yè)的通病，至于鐵路內(nèi)部提拔，不管出于什么原因，車站領(lǐng)導(dǎo)都要好好培養(yǎng)車站關(guān)鍵崗位人員，半年不成可以延長(zhǎng)一年，一年不行可以兩年，鐵路不差錢，具有任職資格了，再單獨(dú)作業(yè)，要充分負(fù)起承擔(dān)職務(wù)所需的責(zé)任。頂崗了就不要再說白話了，不要在試錯(cuò)中成長(zhǎng)，這有可能給鐵路造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。香港特區(qū)政府是一個(gè)民主政府，已實(shí)行問責(zé)制了。我們公司對(duì)完不成任務(wù)的干部也要問責(zé)。考核是考不走優(yōu)秀員工的，優(yōu)秀員工一時(shí)受客觀的因素，暫時(shí)受挫折，但他們經(jīng)過努力終究會(huì)再起來(lái)的。同時(shí)，要堅(jiān)持員工聘用合同制，一部

23、分員工已經(jīng)不太適合這些崗位了，我們應(yīng)該有新陳代謝。（來(lái)源：任正非在管理培訓(xùn)班上的講話，2003）。如果說過去有貨運(yùn)業(yè)務(wù)時(shí)，運(yùn)輸收入就是干部績(jī)效考核的一項(xiàng)重要內(nèi)容，現(xiàn)在已經(jīng)沒有貨運(yùn)業(yè)務(wù)了，對(duì)車站的考核是每一季度的評(píng)估了，但是考核的結(jié)果不會(huì)對(duì)站長(zhǎng)造成問責(zé)，雖然說結(jié)果與職工的工資有一點(diǎn)掛鉤，但對(duì)職工沒有績(jī)效考核，與職工的工作積極性，工作態(tài)度，業(yè)務(wù)水平?jīng)]什么聯(lián)系。某些職工即使不太適合崗位，也不會(huì)遭到淘汰。而在華為是以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的考評(píng)制度，對(duì)達(dá)不到任職目標(biāo)的，要實(shí)行降職、免職，以及辭退的處分。市場(chǎng)竟?fàn)帟?huì)更加激烈，公司不可能是常勝將軍，我們無(wú)力袒護(hù)臃腫的機(jī)構(gòu)，以及不稱職的干部。 員工只要?jiǎng)偃螎徫灰螅?/p>

24、獻(xiàn)大于成本，原則上就可以使用。不勝任現(xiàn)崗位要求，但勞動(dòng)態(tài)度好的員工，如本人愿意降職降薪到較低級(jí)別的崗位上工作，并在較底別崗位上實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)大于成本的，原則上可以繼續(xù)留用。對(duì)于無(wú)法做到貢獻(xiàn)大于成本的員工，要予以辭退。（來(lái)源：EMT決議2009016號(hào)）企業(yè)之間的竟?fàn)?，歸根到底是管理的竟?fàn)帲F路處于壟斷地位，一枝獨(dú)大，不存在本行業(yè)的竟?fàn)?，?duì)內(nèi)員工無(wú)竟?fàn)幰庾R(shí)，無(wú)危機(jī)意識(shí)，如果不發(fā)生重大事故，可以終身就業(yè)，職位只能升不能降,工資只能升不能降，而職位就成了鐵交椅，不管工作如何，一坐就是幾十年，車站處于死循環(huán)狀態(tài)。有些人在崗位上的技能被大家否定否定再否定，不是工作中不出事故，而是被工作經(jīng)驗(yàn)的老師傅防止了，有些

25、人的工作態(tài)度被大家伙否定否定再否定，但是并不防礙照樣拿高工資。整個(gè)車站一潭死水。在GE實(shí)行末位淘汰制，這一點(diǎn)做的最好的就是著名跨國(guó)公司GE活力曲線，公司每年通過考核，淘汰最差的10%的人員；這一點(diǎn)太殘酷了，并不適合中國(guó)國(guó)情，在國(guó)企更行不通。最人性化的管理方式要數(shù)海爾的“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換了”，張瑞敏的這種管理方式應(yīng)該是對(duì)活力曲線的優(yōu)化與改進(jìn)了。在興隆莊每個(gè)崗位都有不好好干活，大家公認(rèn)的沒有團(tuán)隊(duì)精神的職工，但在人力資源管理上沒有人員再配置與退出途徑，在企業(yè)內(nèi)沒有建立能上能下、相互竟?fàn)幍墓ぷ鞣諊?，這種人還很好的生存，也打擊了其他職工的工作積極性。華為采取的末位淘汰制度，員工5%，干部10%的淘汰率

26、，人類要不斷進(jìn)步，就至少需要一個(gè)行業(yè)永遠(yuǎn)有竟?fàn)?，這個(gè)行業(yè)就是企業(yè)；對(duì)企業(yè)是一種新陳代謝，使企業(yè)的機(jī)理保持健康狀態(tài)，人的生活目標(biāo)和能力是有很大差別的，通過竟?fàn)幪蕴谷藗儼l(fā)現(xiàn)自己，對(duì)員工也是一種愛護(hù)，員工可以找到一個(gè)更加合適自己的工作。價(jià)值評(píng)價(jià)國(guó)企與私企的區(qū)別，在我工作三十多年的車站，價(jià)值評(píng)價(jià)對(duì)車站值班員崗位的定位一直很高的，無(wú)論工資獎(jiǎng)金還是榮譽(yù)都向值班員傾斜，至于車站的勞動(dòng)模范早幾年都是四個(gè)頂班值班員，自從某位站長(zhǎng)過來(lái)后，車站的勞模大家伙都不知道了，至于車務(wù)段分配車站外出旅游及遼養(yǎng)的人選，從不公布，農(nóng)村有一句俗話：好事不背人，背人沒好事，也真是這樣的。合理分配價(jià)值，是員工積極工作的動(dòng)力與保證。利

27、益分配的均衡合理是企業(yè)發(fā)展的根本內(nèi)在動(dòng)力。華為能發(fā)展到今天就得益于相對(duì)均衡的分配機(jī)制。在核心價(jià)值觀中寫進(jìn)決不雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)，這在有些人看來(lái)，不免感覺剌眼。華為無(wú)意與當(dāng)今的世風(fēng)論短長(zhǎng)，華為也不宣傳讓大家都去做雷鋒、焦裕祿，但對(duì)奉獻(xiàn)者公司一定給予合理回報(bào)，這樣才會(huì)有更多的人為公司做出奉獻(xiàn)。這是公司的基本價(jià)值分配政策。華為的分配理念決不讓雷鋒吃虧，體現(xiàn)了時(shí)代的變遷，時(shí)代的進(jìn)步，更體現(xiàn)了多勞多得的分配理念，多干了不能多拿錢，這是天下最不合理的事情。 工資分配實(shí)行“以崗定級(jí)，以級(jí)定薪，人崗匹配，易崗易薪”在鐵路上易崗易薪才實(shí)行兩三年，在2010之前，易崗不易薪，最直觀的例子就是一位車

28、站值班員在值班員崗位上沒超過一年，之后一直從事連接員的工作，曾經(jīng)一位領(lǐng)車的助理值班員，在開過工資之后笑著說，我這個(gè)調(diào)車長(zhǎng)月月沒有連接員開工資高，這就是典型的同工不同酬，高職名干低職名的活，拿高職名的崗位工資，在國(guó)企這就叫本事。在華為這一點(diǎn)任正非就認(rèn)識(shí)的非常清楚，要以貢獻(xiàn)定待遇，動(dòng)不動(dòng)就搞傾斜，會(huì)導(dǎo)致人力資源發(fā)展不均衡，所有崗位都朝被傾斜的地方流。綜上所述，只有崗位與工資實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，工資與崗位能升能降，才能激活整個(gè)組織，使組織進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)，才能提高工人的崗位技能，減少事故的發(fā)生。鄭州南站在道岔無(wú)表示，非正常接發(fā)列車，登記漏登，主要原因業(yè)務(wù)不熟，人崗不匹配，責(zé)任心不強(qiáng)造成的。做為值班員對(duì)業(yè)務(wù)

29、要保持終身學(xué)習(xí)，才能勝任本職工作，值班員崗位對(duì)保證行車安全具有關(guān)鍵作用，新知識(shí)，新文件也在不斷更新、變化、只有持續(xù)學(xué)習(xí)，才符合崗位要求，如果組織陷入死循環(huán)，沒有新陳代謝，車站還一慣采用原來(lái)的用人原則，車務(wù)段對(duì)職工的違章違紀(jì)的查處只能是事倍功半。華為是靠什么創(chuàng)造價(jià)值的，一靠管理，二靠技術(shù)。所有的公司都是管理第一，技術(shù)第二。沒有一流的管理，領(lǐng)先的技術(shù)就會(huì)退化；有一流的管理，即使技術(shù)二流也會(huì)進(jìn)步。核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講是多方面的，技術(shù)與產(chǎn)品僅僅是一個(gè)方面，管理與服務(wù)的進(jìn)步比技術(shù)進(jìn)步重要。十年來(lái)公司深深地體會(huì)了到這一點(diǎn)。沒有管理，人才、技術(shù)和資金就形不成合力；沒有服務(wù)，管理就沒有方向。 再說說興隆莊

30、的管理，什么是管理，杰克.違爾奇說過：“管理就是溝通溝通再溝通”； 管理學(xué)家赫伯特A西蒙認(rèn)為：管理就是決策。彼得德魯克認(rèn)為：管理是一種器官，是賦予組織以生命的、能動(dòng)的、動(dòng)態(tài)的器官；管理是一門科學(xué)，一種系統(tǒng)化的并到處適用的知識(shí)；同時(shí)管理也是一種文化。早些年車站有貨運(yùn)時(shí)，個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)采用的二八法則，取得了極好的效果。但是也有個(gè)別人領(lǐng)導(dǎo)能力欠佳，對(duì)車站的管理一塌糊涂，尤其對(duì)職工兩紀(jì)視而不見，對(duì)職工的嚴(yán)重違章不進(jìn)行處罰，放任自流，給車站的安全埋下隱患，祥細(xì)內(nèi)容在早兩年我寫的一篇文章春宴酒桌下隱藏的危機(jī)有介紹。這種現(xiàn)象至到2016年年底，主抓安全的副段長(zhǎng)夜間在監(jiān)控室巡視發(fā)現(xiàn)某外勤連續(xù)兩列客車不接，車站作為幫

31、教重點(diǎn)對(duì)象后，車站的安全形式才有所好轉(zhuǎn)。管理者必須培養(yǎng)人才，看看我們的站長(zhǎng)是怎樣培養(yǎng)人才的。車站的新工培訓(xùn)是車站的一項(xiàng)重要的工作內(nèi)容，車站幾乎不分前后安排四個(gè)外勤跟班學(xué)習(xí)，兩個(gè)是經(jīng)過實(shí)習(xí)的技校生，年齡二十五六歲，車站應(yīng)該做為后備力量加以重點(diǎn)培養(yǎng)，兩個(gè)則是在外段工作過一年后調(diào)過來(lái)的外勤，年齡均四十以上。車站當(dāng)時(shí)還有調(diào)車作業(yè)，按照調(diào)車作業(yè)的一般原則，調(diào)車作業(yè)應(yīng)該年輕化，在三等站原則上超過35歲不再?gòu)氖抡{(diào)車工作。而站長(zhǎng)按排年齡大的學(xué)調(diào)車，年輕的學(xué)外勤。學(xué)員原則上應(yīng)交給工作經(jīng)驗(yàn)豐富，責(zé)任心強(qiáng)的老師帶領(lǐng)，可有些領(lǐng)導(dǎo)在這方面的安排不盡恰當(dāng)，其一，新學(xué)員學(xué)調(diào)車工作應(yīng)從最基礎(chǔ)的連接員學(xué)起，可站長(zhǎng)安排學(xué)員跟調(diào)車

32、指揮人簽師徒合同，但新工實(shí)習(xí)中跟連接員學(xué)習(xí),帶徒弟的師傅意見很大。另外一個(gè)學(xué)外勤的，站長(zhǎng)指派的師傅本身自己該會(huì)的新知識(shí)還沒有掌握，在帶徒弟過程中不是教育新工如何遵章守紀(jì)，而是教徒弟偷懶耍滑，受到值班員的及時(shí)訓(xùn)斥。2017年元月份，車站就按排剛定職一年左右的某某人學(xué)習(xí)調(diào)車作業(yè)，可車站已經(jīng)無(wú)調(diào)車可學(xué)，貨運(yùn)業(yè)務(wù)取消了，晉煤停運(yùn)了，就這樣在車站打了半年預(yù)備，而專用線開通無(wú)期，調(diào)車作業(yè)也遙遙無(wú)期。六月底，站長(zhǎng)開始安排學(xué)習(xí)值班員。這是一種典型的人力資源浪費(fèi)，半年時(shí)間鐵路養(yǎng)一個(gè)職工，最少得付出三萬(wàn)以上的薪酬，只有國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)做出這樣的荒唐之事，浪費(fèi)的人力與企業(yè)主管無(wú)關(guān)，受損的只是鐵路。針對(duì)站長(zhǎng)破格提拔車站值

33、班員的現(xiàn)象職工曾有議論，某人說：這是有調(diào)車作業(yè)的興隆莊車站，第一個(gè)提拔的沒有從事過調(diào)車作業(yè)的車站值班員，另一人則說：我在興隆莊也干過一段時(shí)間的調(diào)車工作，剛擔(dān)任值班員工作出調(diào)車作業(yè)計(jì)劃，就很吃力，并詢問我：沒有調(diào)車作業(yè)經(jīng)驗(yàn)的車站值班員單獨(dú)工作后怎樣承擔(dān)其重任呢？我回答：你過慮了，車站至少有兩種方法，第一、補(bǔ)課，定職后如果有調(diào)車作業(yè)再重新學(xué)習(xí)調(diào)車工作。第二、站長(zhǎng)扶上馬，再送一程。就我所知，比較大的民營(yíng)公司員工的晉升都有一定的程序，晉升規(guī)則一般由晉升比率、平均年資、晉升時(shí)間等指標(biāo)來(lái)表達(dá)，尤其做為車站值班員這個(gè)關(guān)鍵崗位，沒有一定的崗工作經(jīng)驗(yàn)是很難做好的，它需要的是關(guān)鍵崗位勝任能力，所謂的關(guān)鍵崗位勝任能

34、力包括三個(gè)方面的內(nèi)容：1、核心能力，也就是對(duì)本崗位的重要性的認(rèn)知度的、責(zé)任心、及核心價(jià)值觀；2、通用能力，掌握本崗位所需的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)及技能；3、專業(yè)能力，非正常情況下的應(yīng)變能力、及非正常接發(fā)列車流程的把控能力,也可以這樣說把合適的人放在合適的崗位上，是崗位任職的關(guān)鍵，我不知道一個(gè)在某方面沒有工作經(jīng)驗(yàn)的人算不算一位合適的人。就我工作過程中所接觸過的，多位新任職的車站值班員要么6502電氣集中設(shè)備操作不熟練，要么調(diào)車作業(yè)計(jì)劃制定不完善。德魯克曾說：只有經(jīng)得起績(jī)效考驗(yàn)的人，才是可以提升的人,這應(yīng)該是一條用人的鐵率。可鐵路上工作人員的工作即沒有績(jī)效，更不存在績(jī)效考核。在一個(gè)大型企業(yè)里，管理者的任務(wù)不是

35、去發(fā)現(xiàn)人才，而是要建立一個(gè)可以發(fā)現(xiàn)人才的機(jī)制。鐵路雖然有200多萬(wàn)職工，算做一個(gè)大企業(yè)，但鐵路是由點(diǎn)與線所組成的。最小的點(diǎn)也就是二十多人，他不具備大企業(yè)的特征，人才的選拔沒有什么標(biāo)位，全靠領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人喜好。基層干部不會(huì)管理，拿著管理的棒子打人，在華為公司不是個(gè)別現(xiàn)象，我不是說基層干部不好，而是基層干部一定要學(xué)會(huì)管理，要學(xué)會(huì)工作方法，我們的管理要嚴(yán)格，但是還要有方法，這樣矛盾才不會(huì)激化，嚴(yán)格的管理不見得不充滿愛心。（來(lái)源：任正非對(duì)近期宣傳要求的講話紀(jì)要，1997）?？梢哉f我們的領(lǐng)導(dǎo)就是一位只會(huì)拿著管理的棒子打人，只會(huì)享受管理層的特權(quán)，不承擔(dān)管理層的責(zé)任，受到了職工的反對(duì)。一、公休假，可以說自從某位

36、站長(zhǎng)來(lái)興隆莊上任三年以來(lái)，在人員相對(duì)富裕的情況下，從來(lái)沒讓職工歇夠過，完全不按上級(jí)的文件精神執(zhí)行，站長(zhǎng)高興讓職工休幾套班就休幾套班，職工對(duì)此意見很大。二、考勤、工資（很少見到工資條）、病事假不公開。某些人病假扣錢，已得到大家確認(rèn)。某些人病假很長(zhǎng)時(shí)間，從末聽說過扣錢，大家對(duì)些心存疑慮。三、對(duì)中間運(yùn)轉(zhuǎn)職工與其他人員分別對(duì)待（2017年元月至八月份）。具體表現(xiàn)在運(yùn)轉(zhuǎn)人員上班有事，要么請(qǐng)假要么調(diào)班，而其他人員當(dāng)班期間，有事該走就走了，已成普遍現(xiàn)象，運(yùn)轉(zhuǎn)職工對(duì)此反映強(qiáng)烈。四、工作走過場(chǎng)、走形式。某某日早上點(diǎn)名，值班員人員在施工預(yù)案上簽名，見某站長(zhǎng)字體潦草，署名某某站站長(zhǎng)，顯然為他人代筆。內(nèi)容不念，具體工

37、作也不作重點(diǎn)布置，當(dāng)日上午，天窗后某一時(shí)刻，站長(zhǎng)要求信號(hào)工長(zhǎng)必須參加協(xié)調(diào)會(huì)，信號(hào)工長(zhǎng)反駁說，你為何不參加，自己做不到不要要求別人，只要你參加我一定到場(chǎng)，站長(zhǎng)啞口，正所謂其身不正雖令不行。五、切割正線的調(diào)車作業(yè)，夜間監(jiān)控主要由預(yù)備人員代替。六、個(gè)別站長(zhǎng)帶領(lǐng)職工晚飯后經(jīng)常喝酒。做為車站一把手無(wú)視制度存在，雖說車站暫時(shí)無(wú)調(diào)車作業(yè)，做為站長(zhǎng)要替伙計(jì)的人身安全負(fù)責(zé)，要為伙計(jì)的家庭幸福負(fù)責(zé)，如果萬(wàn)一某種原因橫越線路出現(xiàn)傷亡事故，又怎么向職工家屬交待。車務(wù)段雖然也考慮到了職工喝酒對(duì)安全生產(chǎn)帶來(lái)的嚴(yán)重后果，對(duì)各站下發(fā)了測(cè)酒儀，對(duì)職工進(jìn)行監(jiān)督，可又有誰(shuí)監(jiān)督一把手呢。華為的改革措施是小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)

38、，某位站長(zhǎng)來(lái)興隆莊站之后進(jìn)行了大刀闊斧的改革。第一、車站的“獎(jiǎng)金”分配歷來(lái)都是按各班的任務(wù)完成情況來(lái)發(fā)放，體現(xiàn)多勞多得的分配原則，興隆莊車站二、三十年都是這樣執(zhí)行的，極大的激發(fā)了廣大職工的工作積極性。這種激勵(lì)方式自某位站長(zhǎng)來(lái)之后沒執(zhí)行多久就改為吃大鍋飯了，即每人每月若干。這種方式極大地挫傷了廣大職工的工作積極性，干多干少一個(gè)樣，誰(shuí)也不會(huì)積極主動(dòng)干了。另外值班員也有意見，新規(guī)定的更改應(yīng)在月初發(fā)布，可這一次在月底發(fā)布，值班員要記名每次干活的人員姓名、掛甩車的數(shù)量，讓四個(gè)值班員白白忙活了一個(gè)月。第二、預(yù)備人員每月發(fā)放若干，,預(yù)備人員對(duì)車站的甩掛車并沒有做出什么貢獻(xiàn)，之前一直沒有這塊獎(jiǎng)金的，這位站長(zhǎng)改變了幾十年的規(guī)定，得到了少數(shù)人的歡迎。第三、對(duì)調(diào)車作業(yè)人員的貨票交接進(jìn)行了改革，興隆莊本就是一個(gè)四等車站，調(diào)車作業(yè)原本就是外勤兼職，根本沒有專職調(diào)車人員，就我入路三十多年來(lái)年，交接貨票皆由領(lǐng)