1、員工績效管理手冊（草案）某公司人力資源部編制目 錄一、 公司績效模型二、 總則1、 基本原則2、 適用范圍3、 考核依據(jù)4、 考核類別5、 考核時間6、 考核權限7、 申訴8、 結果應用9、 其他規(guī)定三、 程序1、轉正定級考核程序2、季度績效考核程序第一步：確定考核內(nèi)容第二步：設定崗位職責崗位職責填寫說明第三步：設定季度工作目標工作目標填寫說明第四步：上級審核確定，執(zhí)行崗位職責或與工作目標第五步：被考核員工自我評分第六步：直接上級審核評分第七步：績效面談第八步：考核結果的匯總與應用3、年度績效考核程序四、 操作流程1、 轉正定級考核流程2、 季度績效考核流程3、 年度績效考核流程4、 績效面談

2、操作流程五、 績效考核應用表單1、 員工工作績效季度考核表2、 員工工作績效年度考核表3、 某公司員工行為表現(xiàn)考核參考標準4、 特優(yōu)人員審批表5、 績效考核部門匯總表6、 績效面談記錄表7、 員工轉正自我述職書8、 員工績效評述表（年度考核必填，季度考核選擇使用）9、 客戶評價/績效記錄表（各級主管選擇使用）一、公司績效模型某公司績效管理系統(tǒng)是一種以“績效導向，客戶至上”為驅(qū)動力，注重工作成果和工作表現(xiàn)，以崗位職責、工作目標、行為表現(xiàn)評估、能力發(fā)展計劃為載體的內(nèi)部管理系統(tǒng)。本系統(tǒng)注重通過流程化管理實現(xiàn)對所有員工工作績效的客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指導、科學獎懲，結合公司發(fā)展戰(zhàn)略和員工努力方向，不

3、斷提升員工績效表現(xiàn)，從而提高公司整體績效水平，促進員工與公司的共同成長。公司的績效模型以平衡計分卡為指導思想。平衡計分卡從公司的戰(zhàn)略目標出發(fā)，是一種新的戰(zhàn)略型績效管理系統(tǒng)和方法，從四個重要方面分別設定有助于達成戰(zhàn)略目標的績效管理指標，能夠較全面地定位和評價從公司到個人各個層面的績效，而且能夠推動公司自覺去建立實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理體系，在產(chǎn)品、流程、客戶和市場等關鍵領域使公司獲得突破性進展。平衡計分卡最大的貢獻在于告訴我們應該從哪幾個方面來關注績效，有助于解決績效評估的全面性、客觀性和科學性問題。財務類指標例如： 投資回報率 現(xiàn)金流量 盈利率 利潤公司戰(zhàn)略客戶類指標例如： 客戶滿意度 市場份額 用

4、戶數(shù)量 平均用戶收益內(nèi)部運營類指標例如： 生產(chǎn)力水平達到200萬臺/月 產(chǎn)品直通率 新產(chǎn)品開發(fā)周期公司使命公司愿景學習發(fā)展類指標例如： 員工素質(zhì)測評達到中/優(yōu)良 員工內(nèi)/外受訓時間不低于20小時財務方面：如果要在財務收支上有所收獲，我們該怎樣滿足我們的股東？內(nèi)部運營方面：為了滿足顧客和股東，我們該從事什么樣的業(yè)務和活動，要在哪些方面做得更好？客戶方面：在顧客服務方面，如果要達成我們的愿景，顧客對我們該有什么看法？學習成長方面：為了達成我們的愿景和目標，我們怎樣做才能保持繼續(xù)成長和學習的能力？以上四個方面相互驅(qū)動，通過財務和非財務考核手段之間的互相補充“平衡”，指導公司、部門、個人等各個層面業(yè)績

5、考核指標的設定，在組織的各個利益相關者的期望之間尋求“平衡”的基礎上，完成績效管理與公司戰(zhàn)略實施過程。在平衡計分卡思想的指導下，公司形成一個有效的績效管理循環(huán)： 前期準備 績效目標設定 績效指導與溝通績效改進與發(fā)展計劃 績效考核與反饋前期準備：明確公司的戰(zhàn)略目標和上級下達的績效指標的關鍵成功因素；了解各部門的主要工作流程，特別是影響實現(xiàn)關鍵成功因素的主要業(yè)務流程和主要控制要點?？冃繕嗽O定：根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略，自上而下確定不同職級不同職位的關鍵驅(qū)動因素，依據(jù)這些關鍵驅(qū)動因素，設立各個職位的關鍵崗位職責和工作目標?？冃е笇c溝通：針對不同的員工應給予不同的績效指導，才能保證績效指導的有效性。

6、具體指示：對于那些對完成工作所需知識和能力較缺乏的員工，常常需要給予具體指示型指導，一步步地傳授并實時跟蹤完成情況。 方向指導：對那些具有完成工作的相關知識及技能，但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工，應給予適當?shù)狞c撥及大方向指引。 鼓勵：對那些具有較完善的知識和專業(yè)化技能的人員，可僅給予一些鼓勵和建議，以促動更好的效果。 將日常指導與定期回顧（季度考核、年度考核）有效結合起來?？冃Э己伺c反饋：按照規(guī)定的程序和方法，對被考核員工在一定期間內(nèi)實現(xiàn)個人績效的情況，進行定量和定性評價，并將考核結果及時進行反饋?？冃Ц倪M與發(fā)展計劃：績效管理的真正目的在于引導績效，致力于各層級績效的改進和員工工作能力的提

7、高，實現(xiàn)公司和員工的共同成長。二、總則1、基本原則（1） 公開性原則：管理者要向被考核者說明績效考核的標準、程序、方法、時間等事宜，使績效考核有透明度。（2） 客觀性原則：績效考核要做到以事實為依據(jù)，對被考核者的任何評價都應有事實依據(jù)，避免主觀臆斷和個人感情色彩。（3） 開放溝通原則：在整個績效管理與考核過程中，管理者與被考核者要開誠布公地進行溝通和交流，考核結果要及時反饋給被考核者，肯定成績，指出不足，并指出今后努力和改進方向。（4） 差別性原則：對不同部門、不同崗位進行績效考核時，要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制訂貼切的衡量標準，考核的結果要適當拉開差距，不搞平均主義。（5） 常規(guī)性原則：績效管理是

8、各級管理者的日常工作職責，對下屬作出正確的考核評估是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績效管理的工作必須成為常規(guī)性的管理工作。（6） 發(fā)展性原則：績效管理通過約束與競爭促進個人及團隊的發(fā)展，因此，管理者和被管理者都應將通過績效管理與考核評估，提高工作績效作為首要目標。任何利用績效管理進行打擊、壓制、報復他人和小團體主義的做法都應受到制度的懲罰。2、適用范圍：本手冊適用于股份公司全體員工，合資公司及其它控股公司可參照執(zhí)行。研發(fā)人員的績效管理與考核評估方案另行制訂。3、考核依據(jù)：員工在績效考核期內(nèi)工作過程中的工作結果與行為表現(xiàn)，員工工作過程之外的言行均不作為績效管理與考核評估的依據(jù)。4、考核類別：績效考核

9、分為轉正定級考核、季度考核和年度考核。 員工轉正定級考核：主要是由上級領導對員工試用期間的工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績等方面進行全面、客觀的評價，以確認員工是否適應該崗位的要求。 員工季度績效考核：考核的主要內(nèi)容是本季度員工的工作業(yè)績和行為表現(xiàn)。側重對員工的工作業(yè)績的考核。 員工年度績效考核：考核的主要內(nèi)容是本年度員工的工作業(yè)績、行為表現(xiàn)、技能增長、職業(yè)發(fā)展等情況的綜合評述，側重對員工綜合發(fā)展情況的考核。轉正定級考核 適用表單 員工轉正自我述職書管理干部 員工工作績效季度考核表季度績效考核 適用表單 一般職員 員工工作績效季度考核表 基層員工 基層作業(yè)人員考核表年度績效考核 適用表單 員工工作

10、績效年度考核表5、考核時間：（1） 轉正定級考核：不定期。（2） 季度績效考核：每季度首月1日開始，實施考核，并于每季度首月5日前結束考核。同時各部門提交員工工作績效季度考核表、績效面談記錄表、季度考核部門匯總表，人力資源部匯總全員考核成績，整理、備案。若與節(jié)假日重合，時間調(diào)整見具體通知。（3） 年度績效考核：每年第四季度考核結束后，從1月6日開始，各部門實施年度考核，并于1月10日結束考核，同時提交員工工作績效年度考核表、績效評述表、年度考核部門匯總表，人力資源部匯總全員考核成績，整理、備案。若與節(jié)假日重合，時間調(diào)整見具體通知。6、考核權限： 考核者被考核者處級主管部門經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理一般

11、職員考評審核-處級主管-考評審核-部門經(jīng)理-考評審核副總經(jīng)理-考評說明：如上述表中出現(xiàn)職位空缺，考核權限向上越一級；基層作業(yè)人員的考核由其直接上級考評，由上上級審核。7、申訴：各類考核結束后，被考核員工有權利了解自己的考核結果，考核者有向被考核員工反饋和解釋的職責。被考核員工如對考核結果存有異議，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，可根據(jù)以下程序提出申訴：（1） 員工本人向其上上級領導或質(zhì)量稽查部或人力資源部遞交“申訴報告”；（2） 接到申訴報告的部門應積極同有關部門溝通，調(diào)查事件原委；調(diào)查結果反饋給申訴員工的上上級領導，并提交“調(diào)查報告”；（3） 申訴員工的上上級領導結合客觀實際情況，裁定最

12、后處理意見；并報人力資源部備案。8、結果應用： 考核結果的應用指依據(jù)對被考核員工的考核結果，實施相應的人力資源管理措施，主要運用于以下幾個方面：（1） 作為績效改進與制定培訓計劃的主要依據(jù)；（2） 作為薪資調(diào)整的直接依據(jù)，與薪酬制度接軌；（3） 作為職位等級晉升（降）和崗位調(diào)配的依據(jù)；（4） 為以后制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供參考依據(jù)。9、其他規(guī)定：（1） 除以下人員外，其他所有員工都必須參加季度或年度考核：試用期員工、轉正不滿3個月的員工、研究開發(fā)人員。病事假季度累計缺勤15天以上者不得參加季度考核；病事假年度累計缺勤30天以上者不得參加年度考核。（2） 定期考核（季度、年度）分值調(diào)整： 員

13、工無故曠工或違反公司其他管理規(guī)定，考核得分可以適當下調(diào)1-5分，具體分值由部門經(jīng)理參考相關部門領導的建議給予調(diào)整 ； 員工參與公司全員性活動獲得榮譽或獎勵，考核得分可以適當上調(diào)1-5分，具體分值由部門經(jīng)理參考其他部門領導的建議給予調(diào)整。（3）對于基層作業(yè)人員，由直接上級對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度等方面進行評定，依照基層作業(yè)人員考核辦法進行考核。三、程序（一）轉正定級考核程序1. 員工結合自己在試用期間的工作業(yè)績和工作表現(xiàn)，填寫員工轉正自我述職書，客觀地描述工作期間的業(yè)績及對該崗位、部門的期望，并打出自評分；同時還必須填寫新員工轉正申請表；2. 員工將員工轉正自我述職書及新員工轉正申請表上報給直

14、接上級領導；3. 直接上級對員工的自我述職報告、工作業(yè)績、工作態(tài)度等給予全方位的評價，同時在員工轉正自我述職書上填寫評價意見，在新員工轉正申請表上填寫轉正意見；4. 直接上級領導匯總員工的績效成績，填寫員工轉正定級考核表，并結合公司現(xiàn)行的工資制度，核定員工轉正后的技能工資和獎金系數(shù)；5. 直接上級領導將以上所有材料報上上級領導審批，批準后報人力資源部核準，若無異議，員工正式轉正。（二）季度績效考核程序第一步：確定考核內(nèi)容針對不同崗位、不同職務的工作性質(zhì)和工作要求，由直接上級與被考核員工溝通后，確定績效考核的內(nèi)容： 處級及以上管理干部，適用員工工作績效季度考核表，主要考核內(nèi)容包括崗位職責、工作目

15、標、行為表現(xiàn)，其權重分別為40、40、20。 一般職員，崗位工作側重于靜態(tài)性、常規(guī)性、例行性的工作，適用員工工作績效季度考核表，主要考核內(nèi)容包括崗位職責、行為表現(xiàn)，其權重分別為80、20。 一般職員，崗位工作側重于動態(tài)性、階段性、一次性的工作，適用員工工作績效季度考核表，主要考核內(nèi)容包括工作目標、行為表現(xiàn)，其權重分別為80、20。 基層作業(yè)人員，適用基層作業(yè)人員考核表，主要考核內(nèi)容包括工作技能、工作效率、工作態(tài)度、工作紀律、服從意識，其權重分別為20。說明：1. 對處級及以上管理干部的季度考核，特殊部門可以根據(jù)工作實際請況，經(jīng)部門經(jīng)理審批，調(diào)整員工工作績效季度考核表中“崗位職責”與“工作目標”

16、在考核得分中所占的權重；調(diào)整結果必須同時報人力資源部備案。2. 一般職員，指除了處級及以上管理干部、基層作業(yè)人員之外的所有員工。對職員的季度考核，各部門可以根據(jù)工作需要，經(jīng)直接上級審核，上上級批準，添加對員工季度工作目標的考核，考核內(nèi)容及權重設定參照處級及以上管理干部的考核模式，權重如需調(diào)整按上款執(zhí)行。3. 基層作業(yè)人員，包括工人、工人技術員、食堂組、環(huán)衛(wèi)組、花木組、經(jīng)警、工人宿舍管理員、庫管員、物料員、拆機員、發(fā)貨員、收貨員及其他類似崗位；原則上統(tǒng)一采用基層作業(yè)人員的考核辦法，少數(shù)崗位可以選擇適用一般職員的考核辦法。第二步：設定崗位職責崗位職責填寫說明1、崗位職責與工作目標的聯(lián)系與區(qū)別：崗位

17、職責與工作目標設定在績效管理系統(tǒng)中互相配合，互為補充。 聯(lián)系：都是依據(jù)目標職位的工作職責和工作性質(zhì)而設定，反映由公司戰(zhàn)略目標分解得出的關鍵價值驅(qū)動因素，而且只反映目標職位的最主要經(jīng)營活動效果，而非全部工作，并由上級主管設定，經(jīng)員工認同。 區(qū)別：崗位職責：反映的是該崗位相對靜態(tài)、持續(xù)、反復性、例行性的工作任務；工作目標：一般由職責引申而來，但具有動態(tài)性、階段性、一次性的特點。2、填寫說明：a 關鍵考核要項根據(jù)本崗位的職務說明書，提取關鍵考核要項，最好不要超過6項，不能確定的用“臨時任務”表示；若臨時任務包括多項，可在“考核標準”中具體羅列。管理人員在工作職責中要包含管理業(yè)績的內(nèi)容，權重為10。建

18、議從績效指導、團隊建設和內(nèi)部規(guī)章制度建設角度制定。b 考核標準要具體并能夠衡量，可以量化或細化，一般從職責完成的數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本的評價等方面確定。扣分幅度，根據(jù)各項考核標準，設定扣分幅度，使考核標準便于衡量。c 權重經(jīng)確認后各項職責的重要性程度，越重要的所占權重越大，權重加總必須為100，其中“臨時任務”不能超過10。扣分幅度說明：各項考核標準的扣分幅度，由被考核員工根據(jù)工作實際情況，預先設定，設定基本原則為：最低扣分為1分；工作出現(xiàn)失誤，造成公司損失，扣分標準統(tǒng)一規(guī)定為關鍵考核要項對應的權重數(shù)值的一半；工作出現(xiàn)重大失誤，造成公司重大損失，關鍵考核要項對應的權重數(shù)值全額扣完?？鄯址种挡粶?/p>

19、出現(xiàn).5結尾的分，若計算結果出現(xiàn).5結尾的分或小數(shù)點分，分值上調(diào)，取整數(shù)值。 能夠量化的數(shù)量指標通過對量化數(shù)據(jù)的完成情況進行扣分：例：工作目標本季度完成10個部門考核方案的制訂，權重20。如果僅完成了8個部門，則扣分值為4。具體換算公式為20（10-8）/10，即扣分值權重值（目標指標實際指標）/目標指標 對于時間指標等其他扣分分值參照以下滿意度標準設定：100：滿意，完全按照考核標準完成。80：基本滿意，與設定的標準略有距離，不會影響本部門或其他部門的工作。60：不太滿意，與設定的標準有較大距離，會影響本部門或其他部門的工作。40：不滿意，需要較大改進，明顯影響部門或其他部門工作。0：非常不

20、滿意，工作有重大失誤，或者與設定標準相距甚遠，嚴重影響了本部門或其他部門的工作。第一步：參照上述標準，確定百分等級下的分數(shù)區(qū)間。如“延遲1天”，領導認為應該判定為80，屬于基本滿意的區(qū)間。第二步：如果權重對應數(shù)值是20，那么績效得分是：20*80% = 16 分。第三步：所以“延遲1天”應該扣除的分數(shù)是2016=4分。同樣的道理，其他扣分幅度也參照以上程序設定。量化或細化說明：考核標準應盡量做到量化或細化。 量化設定定量的考核標準：案例：考核要項： 考核標準：銷售額 增長8%；增加代理商 至少新增加10家；降低成本 單位產(chǎn)品直接成本降低5%； 細化設定定性的考核標準：案例1： 考核要項 6月底

21、之前建立新考核制度 考核標準： 1、不同的工作崗位設定不同考核指標； 2、考核標準70%以上量化或細化； 3、制訂對公司、部門、員工三個層次的考核方案。案例2： 考核要項接轉電話 考核標準：1、迅速，無特殊情況下，電話鈴聲三聲之內(nèi)接聽； 2、聲音親切、清晰（你好，這是某某公司）； 3、周到，在分機人員不在時，準確記錄來電姓名、電話、回復時間。第三步：制定季度工作目標工作目標填寫說明1、目標的來源：工作目標要制訂得科學、合理，事先必須準備好相應的信息。這些信息主要分為三類： 關于公司的信息公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃 關于部門的信息部門或團隊的工作目標和計劃 關于個人的信息個人的崗位職責和上一個績效

22、期間的考核結果2、填寫說明：a 季度工作目標目標以季度為單位制訂并實施，季度工作目標最好不要超過6項，由被考核員工初步制訂。工作目標中所列各項任務要具有階段性、一次性的特點，工作目標來自崗位職責，是崗位職責的延伸和補充，但不是職責的簡單重復。b 權重經(jīng)確認后各項計劃任務的重要性程度，越重要的所占權重越大，加總必須為100。c 起止時間填寫執(zhí)行工作目標的起止時間，若目標任務的起止時間為整個考核期間，建議將此類工作目標放到崗位職責中去考核。d 預期效果/考核標準填寫目標任務預期達到的效果或考核標準，一般從目標完成的數(shù)量、質(zhì)量、時效性、所花費的資源和客戶（上級）的評價等方面確定案例：不合格的工作目標

23、內(nèi)容工作目標權重起止時間預期效果/考核標準送交勞動合同到人事局105月30日之前及時準確每日計算工資105月18日之前不出現(xiàn)任何錯誤發(fā)放工資105月18日之前準確無誤，及時發(fā)放工資發(fā)放本月的福利55月28日之前準確無誤每日整理合同55月28日之前準確無誤每日接聽工資、福利查詢電話。105月30日之前態(tài)度良好，親切 目標不是簡單的重復，如果每個月內(nèi)容相同，那豈非變成每個月都是相同的目標？ 目標不是簡單、容易達成的，比如，只要花一個小時就能夠完成的“送交勞動合同”，不是本季度主要的工作目標。 有的是日常性工作，不要列入目標任務，如“每日接聽查詢電話”不必要列入工作目標。 目標強調(diào)的是一次性的，階段

24、性的，支持部門的工作計劃。制訂“聰明”的目標最終制定的應是一個“聰明”（ SMART）的工作目標S：Specific指目標應有明確、清晰的標的；M：Measurable指這一目標的達成與否是可以確切衡量的；A：Achievable指該目標在現(xiàn)有時間、成本及其它環(huán)境條件下具有充分挑戰(zhàn)性，但又有切實可行性；R：Relevant指這一目標的標的與整個組織機構的發(fā)展目標是關聯(lián)的，能為之做出貢獻；T：Time-based指這一目標應在一個確定的時間框架內(nèi)達成。第四步：上級審核確定，開始執(zhí)行崗位職責或與工作目標1、上級審核：被考核員工將按照第二、第三步驟填寫好的員工工作績效考核表交給直接上級，直接上級分別

25、就以下內(nèi)容進行審核： 崗位職責：對關鍵考核要項、考核標準（包括扣分幅度）、權重等項內(nèi)容進行審核； 工作目標：就主要工作目標、權重、預期效果/考核標準等項內(nèi)容進行審核。2、雙方溝通：直接上級在進行績效面談時，與員工共同討論本季度工作績效季度考核表，確定后，雙方各持一份，作為本季度的工作指導和考核依據(jù)。3、執(zhí)行崗位職責或與工作目標a 對于處級及以上管理干部的考核，要求考核雙方每月月初就季度工作目標進行一次回顧與溝通。如果部門需要對季度工作目標進行分解，實施月度考核，可依據(jù)月度工作目標進行考核。月度目標的考核分數(shù)，由直接上級作為對季度工作目標完成情況進行審核評分的參考。b 在職責和目標的執(zhí)行過程中，

26、若出現(xiàn)崗位職責或工作目標的重大調(diào)整，須重新填寫員工工作績效季度考核表。c 直接上級須及時掌握下屬員工職責和目標的執(zhí)行情況，明確指出工作中的問題，提出改進建議。d 直接上級必須在下屬員工工作過程中給予有效指導，對于下屬在業(yè)績形成過程中存在的比較突出的問題、良好的表現(xiàn)以及其他績效信息，應隨時做好相關記錄，以便為實施績效考核積累客觀依據(jù)。說明：人力資源部提供客戶評價/績效記錄表模版，各級主管可選擇使用，用于記錄員工平時的績效信息，為實施審核評分和績效面談提供參考依據(jù)。第五步：被考核員工自我評分1、 評分標準：季度末，被考核員工根據(jù)事先確定的工作職責、工作目標和行為表現(xiàn)的考核標準對個人的職責或/與目標

27、的完成情況進行自我評分，具體評分標準參考如下： 設定數(shù)量指標和考核標準扣分幅度的考核項，依照扣分要求進行扣分； 無扣分要求的考核項與定性工作目標的考核項，依照以下評分標準進行評分。績效區(qū)間標準說明10096工作績效始終維持或偶爾超出本職位的考核標準，有如下表現(xiàn)：嚴格按照規(guī)定的時間要求完成工作，完成的數(shù)量和質(zhì)量等偶爾超出規(guī)定的考核標準。9590工作績效始終維持本職位的考核標準，有如下表現(xiàn)：嚴格按照規(guī)定的時間要求完成工作，完成的數(shù)量和質(zhì)量完全達到規(guī)定的考核標準。8980工作績效基本維持本職位的考核標準，有如下表現(xiàn)：基本上在規(guī)定的時間內(nèi)完成工作職責、完成的數(shù)量和質(zhì)量基本上達到本職位的考核標準。797

28、0工作績效經(jīng)常維持或偶爾達不到本職位的考核標準，有如下表現(xiàn)：有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量和質(zhì)量上達不到規(guī)定的考核標準。69以下工作績效顯著低于本職位考核標準，有如下表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，經(jīng)常在時間、數(shù)量和質(zhì)量上達不到規(guī)定的考核標準。對各考核項的評分，因為采用權重對應的數(shù)值為滿分值，在權重分數(shù)范圍內(nèi)進行扣分，所以以下績效區(qū)間提供的是占權重分值的比例。如某項工作權重對應值為20，若員工績效區(qū)間在89-80之間，直接上級判定為85，則評分為208517分。其余依次類推。 員工行為表現(xiàn)評分標準：員工行為表現(xiàn)每一考核項分值為20分，總分共計100分。各考核項評分標準對應如下：20表現(xiàn)卓越，遠超出鼓勵

29、行為描述的考核標準；1918分表現(xiàn)優(yōu)秀，超出鼓勵行為描述的考核標準；1715分表現(xiàn)良好，達到鼓勵行為描述的考核標準；1410分偶爾出現(xiàn)反對行為，略需改進可以達到鼓勵行為描述的考核標準；9分以下經(jīng)常出現(xiàn)反對行為，需大幅度改進才能達到鼓勵行為描述的考核標準。2、填寫說明：a、就工作職責進行自我評分占總體績效的40（或80）被考核員工對照考核標準，從崗位職責方面進行自我評價，填寫崗位職責的自我評分。b、就工作目標進行自我評分占總體績效的40（或80）被考核員工對照考核標準，就各項目標的完成情況和存在的問題等進行自我評價，填寫“工作目標”的完成情況和自我評分。c、就行為表現(xiàn)進行自我評分占總體績效的20

30、行為表現(xiàn)包括五個方面的考核內(nèi)容：客戶滿意、執(zhí)行力、學習成長、主人精神、團隊合作，某公司行為表現(xiàn)考核參考標準提供了鼓勵行為與反對行為的具體描述，在具體評分中依據(jù)鼓勵行為和設定的評分標準進行評分，被考核員工就本人在實際工作中的具體行為表現(xiàn)填寫自我評分。3、提交表格：員工將填寫完整的員工工作績效季度考核表提交給直接上級。4、提交績效評述表：在提交員工工作績效季度考核表同時，被考核員工可以根據(jù)實際工作情況的需要，填寫績效評述表，將在績效面談中想與上級深入討論的工作問題、職業(yè)發(fā)展等想法提煉成文字內(nèi)容，在面談前交于直接上級，便于面談前上級充分了解被考核員工的工作內(nèi)容與想法。第六步：直接上級審核評分填寫說明

31、：1。就崗位職責進行審核評分占總體績效的40（或80）對照本季度的員工工作績效季度考核表，就員工崗位職責完成情況進行評價，填寫審核分。2。就工作計劃進行審核評分占總體績效的40（或80）對照本季度的員工工作績效季度考核表，就各項工作目標的完成情況和存在的問題等進行評價，填寫審核評分。3就行為表現(xiàn)進行審核評分占總體績效的20對照某公司行為表現(xiàn)考核參考標準，就員工實際工作中的行為表現(xiàn)填寫審核評分。第七步：績效面談1. 績效面談必須在實施考核期間內(nèi)完成，即每季度首月5日前。2. 面談前被考核員工應將按第二、三步驟制訂的本季度的員工工作績效季度考核表和按第五步驟完成自我評分的上一季度的員工工作績效季度

32、考核表一起交給直接上級。3. 雙方就上一季度被考核員工崗位職責、工作目標的完成情況和行為表現(xiàn)進行溝通，確認事實。4. 針對工作中的問題制定績效改進與能力發(fā)展計劃，由直接上級填寫在上一季度員工工作績效季度考核表的“績效改進與發(fā)展計劃”一欄。一般不適宜超過3項。5. 直接上級就面談溝通內(nèi)容填寫績效面談記錄表。6. 最終確定上一季度所有的考核得分。7. 討論并確定本季度的員工工作績效季度考核表。8. 人力資源部對績效面談的執(zhí)行情況不定期進行抽樣檢查，對沒有按規(guī)定執(zhí)行績效面談的部門或人員，視情況給予通報批評和考核成績降級的處理。說明：具體績效面談注意事項請參考績效面談指南。第八步：考核結果的匯總與應用

33、1、考核結果匯總：a 部門各級人員的考核評定統(tǒng)一匯總后，報部門經(jīng)理審批；b 各部門經(jīng)理要對部門內(nèi)員工的考核得分進行審核，并確定被考核員工的綜合評定等級。c 部門經(jīng)理對于本部門所有人員的最后考核得分有上下浮動5分的審核調(diào)整權，原則上，部門經(jīng)理的審核調(diào)整應尊重員工直接上級的考核結果；考核結果的調(diào)整要在與被考核員工直接上級充分交流后進行。 d 部門整體的考核等級分配必須符合公司規(guī)定的考核等級比例分配要求。e 每季度首月5日以前，各部門將部門績效考核部門匯總表、員工工作績效季度考核表和績效面談記錄表提交至人力資源部。2、評定等級標準：A：特優(yōu)-就自身崗位而言，以創(chuàng)造性的方式作出重大貢獻或在工作方法方面

34、有較大的改進，并有極大的推廣價值；A：優(yōu)秀-超越崗位常規(guī)要求，并完全超過預期地達成工作目標；B：良好-完全符合崗位常規(guī)要求，全面達成工作目標，并有所超越；C：稱職-符合崗位常規(guī)要求，保質(zhì)、保量、按時地完成工作目標；D：基本稱職-基本符合崗位常規(guī)要求，但有所不足；基本達成工作目標，但有所欠缺；E：不稱職-不符合崗位要求，對于管理人員，需立即調(diào)崗或降級；對于一般員工，需轉為試用期或辭退。3、部門內(nèi)各等級的分配比例：考核等級A特優(yōu)A優(yōu)秀B良好C稱職D基本稱職E不稱職人數(shù)比例10%20%60%10%說明：（1） 如部門工作突出，員工確實表現(xiàn)極佳，部門的人員限制超過控制的比例范圍，由其上級領導向上上級領

35、導申請，上上級領導審批后，予以核定。（2） 特優(yōu)人員比例不得超過2；特優(yōu)人員需填寫特優(yōu)審批表，由其部門經(jīng)理向上級領導申請，上級領導審批后，予以核定。（3） 特殊情況，部門經(jīng)理可以對考核等級為優(yōu)秀、良好的人員，不調(diào)整其薪資，但應對員工說明理由。4、季度考核結果與薪資掛鉤對應辦法詳見員工定期績效考核結果與薪資的掛鉤辦法5、季度績效考核結果的其他應用：a “績效改進與發(fā)展計劃”一欄的內(nèi)容提供給人力資源部培訓處作為設計實施員工學習與培訓的參考；b 季度績效考核評為優(yōu)秀和良好的員工，在內(nèi)部競崗和晉升程序中優(yōu)先考慮；c 每年度歷次季度績效考核評為優(yōu)秀的員工，列入人力資源部儲備人才庫候選人名單，作為以后公司

36、管理干部后備人選的選拔對象。（三）年度績效考核程序（詳見員工年度績效考核方案）四、操作流程1、轉正定級考核流程各部門試用期員工 員工轉正申請表 員工轉正述職書 員工轉正定級考核表至人力資源部領取表格新員工填寫員工轉正申請表新員工對試用期工作自我述評，填寫員工轉正述職書新員工將員工轉正申請表、員工轉正述職書、員工轉正定級考核表交給部門主管部門主管對新員工進行轉正定級考核，填寫員工轉正定級考核表部門主管依據(jù)員工績效考核情況，評估并簽署意見是否同意轉正員工延期轉正 N N Y部門主管：對員工薪資初次定級，填寫員工轉正定級考核表部門上級主管審批員工試用期不合格 N N Y人力資源部核定員工不予錄用，退

37、回人力資源部人力資源部：薪資福利調(diào)整員工辦理外部異動手續(xù)員工正式在部門上崗任用2、季度績效考核流程每季度末啟動下一季度績效考核程序上級審核確定下一季度開始前，被考核員工將填寫完整的員工工作績效季度考核表交給直接上級。根據(jù)考核內(nèi)容的不同，被考核員工填寫崗位職責的關鍵考核要項、考核標準與權重，預先設定扣分幅度；或填寫工作目標的任務內(nèi)容、起止時間、預期效果或考核標準以及權重；處級及以上管理干部需同時填寫崗位職責與工作目標。設定崗位職責或/與季度工作目標確定考核內(nèi)容前期準備：從員工績效管理手冊或人力資源部共享文檔“績效考核應用表格”中，調(diào)出員工工作績效季度考核表；收集設定崗位職責與工作目標的相關信息。

38、季度末進行的 考核流程三種模式： 職責+目標+行為表現(xiàn) 職責+行為表現(xiàn) 目標+行為表現(xiàn)針對不同崗位、不同職務的工作要求，由直接上級與被考核員工溝通后，確定下一季度績效考核的內(nèi)容。工作目標的來源 公司信息 部門信息 個人信息季度初進行的 考核流程直接上級就以下內(nèi)容進行審核：崗位職責：對關鍵考核要項、考核標準（包括扣分幅度）、權重等項內(nèi)容進行審核； 工作目標：就主要工作目標、權重、預期效果/考核標準等項內(nèi)容進行審核。職責與目標若發(fā)生重大調(diào)整，必須重新填寫考核表。季度初進行的每季度初，直接上級在進行績效面談時，與員工共同討論本季度員工工作績效季度考核表，確定后，雙方各持一份，作為本季度的工作指導和考

39、核依據(jù)。 考核流程績效面談直接上級就被考核員工崗位職責、工作目標、行為表現(xiàn)等情況進行審核評分。直接上級審核評分被考核員工對照評分標準，就崗位職責、工作目標、行為表現(xiàn)考核項進行自我評分。被考核員工自我評分管理干部每月必須就工作目標的執(zhí)行情況進行一次回顧與溝通。被考核員工開始執(zhí)行崗位職責與工作目標；執(zhí)行過程中，直接上級隨時給予績效指導。 季度中進行的 考核流程季度初進行的每季度首月1日開始實施對上季度的工作績效考核評估 考核流程績效面談必須在績效實施期間內(nèi)進行；面談前，被考核員工應將填寫完整的上季度的員工工作績效季度考核表和本季度的員工工作績效季度考核表一起交給直接上級。 雙方就上一季度被考核員工

40、崗位職責、工作目標的完成情況和行為表現(xiàn)進行溝通； 針對工作中的問題制定績效改進與能力發(fā)展計劃，由直接上級填寫在上一季度員工工作績效季度考核表的“績效改進與發(fā)展計劃”一欄。 直接上級就面談溝通內(nèi)容填寫績效面談記錄表。 討論并確定本季度的員工工作績效季度考核表。季度初進行的 考核流程被考核者是否認可 N進入申訴程序，考核仲裁人經(jīng)與考核者、被考核者分別面談后，作出裁決 Y 直接上級確定本季度被考核員工績效考核得分，提交部門經(jīng)理審核各部門經(jīng)理要對部門內(nèi)員工的季度考核得分進行審核，并確定被考核員工的綜合評定等級。部門經(jīng)理對于本部門所有人員的最后考核得分有上下浮動5分的審核調(diào)整權，原則上，部門經(jīng)理的審核調(diào)整應尊重員工直接上級的考核結果；考核結果調(diào)整要在與被考核者直接上級充分交流后進行?？己私Y果的匯總部門經(jīng)理匯總本部門的考核結果，填寫季度績效考核部門匯總表，同時將員工工作績效季度考核表和績效面談記錄表一起提報給人力資源部。人力資源部整理各部門考核信息，根據(jù)考核等級調(diào)整薪資；將其他績效信息整理匯總，提供給人力資源部其他管理工作使用。上一季度績效考核流程結束；本季度績效考核流程進入執(zhí)行階段3、年度績效考核流程（詳見員工年度績效考核方案）4、績效面談操作流程 績效考核開始，考核者計劃 * 為考核者的注意點 于A日與被考核者面談 # 為被考核者的注意點 訂出面談計劃，明確面談的目的