1、企業(yè)降本增效的十大方向降本 增效 并不 局限 于 某一 個(gè)關(guān) 鍵點(diǎn) 或某 一個(gè)關(guān) 鍵部 門，企業(yè) 價(jià)值鏈 的任何一 個(gè)環(huán) 節(jié)都 可能 成 為成 本控 制的 重要 突破點(diǎn) 。在 深入 了解 一個(gè)企 業(yè)之前，要 明確 提出 針對(duì) 性的 成本 改進(jìn) 策略 是很困 難的，每個(gè) 企業(yè) 都有 其各自的 特點(diǎn)。根據(jù) 經(jīng)驗(yàn) 判斷，那些 在企 業(yè)成 本構(gòu) 成中 占據(jù) 重大 比例的 成本項(xiàng)目 以及 企業(yè) 管理 相 對(duì)薄 弱的 環(huán)節(jié) ，應(yīng) 該成為 企業(yè) 成本 控制 中重點(diǎn) 分析和改 進(jìn)的 對(duì)象 ，它們 提升 的空 間往 往較 大，針對(duì) 性地 改善 它們 的表 現(xiàn)會(huì)帶來 明顯 的效 果。以下 是成 本控 制的 一 些

2、基 本原 則和 思路 ：1. 材料采購方式和付款方式變化降成本1 若公司目前采購量小、材料種類多的特點(diǎn)，需要實(shí)行規(guī)模采購，可以采取簽訂年度采購協(xié)議， 按照年度采購量協(xié)商采購價(jià)格， 明確全年的采購量的方式獲得采購價(jià)格的優(yōu)惠，但會(huì)存在采購價(jià)格變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。 2 供應(yīng)商篩選時(shí)應(yīng)考慮資金成本的因素，擴(kuò)大供應(yīng)商應(yīng)付款期限 24 個(gè)月的方式占應(yīng)付貨款總額的比重，以此降低公司自己成本， 通過利用供應(yīng)商的資金抵減經(jīng)銷商延遲付款的資金風(fēng)險(xiǎn)和公司庫存積壓的成本，進(jìn)而在總體上體現(xiàn)資金管理的效益。2. 材料標(biāo)準(zhǔn)化、材料通用性降成本在研發(fā)階段需要對(duì)產(chǎn)品的材料建立材料標(biāo)準(zhǔn)化庫， 便于研發(fā)人員減少新物料供應(yīng)商的選擇、新物料的

3、試用和質(zhì)量不穩(wěn)定等風(fēng)險(xiǎn)， 通過材料標(biāo)準(zhǔn)化可以節(jié)省研發(fā)時(shí)間，降低新材料的種類， 也能促使新研發(fā)人員更快的切入新產(chǎn)品研發(fā)； 在產(chǎn)品的不同系列間規(guī)劃時(shí)， 盡量采用相同的材料或者替代物料， 研發(fā)人員和采購人員應(yīng)盡量尋找替代價(jià)格低的物料， 需要對(duì)老產(chǎn)品替代物料的運(yùn)用提供激勵(lì)措施， 使得材料采購能夠達(dá)到規(guī)模效益。3. 工藝降成本和技術(shù)降成本生產(chǎn)車間現(xiàn)場(chǎng)工藝人員應(yīng)從降低成本的角度提出采用新工藝的方法降低成本， 公司可以鼓勵(lì)新工藝降低現(xiàn)存在的產(chǎn)品成本的激勵(lì)措施； 同時(shí)研發(fā)人員也可以采用新技術(shù)改觀現(xiàn)有的產(chǎn)品， 在功能和性能不下降的情況下使得產(chǎn)品成本下降， 公司可以設(shè)立技改獎(jiǎng)勵(lì)基金， 鼓勵(lì)技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新；

4、同時(shí)對(duì)于引進(jìn)進(jìn)口新設(shè)備降低成本也應(yīng)加大投資力度，減少質(zhì)量損失，進(jìn)而降低產(chǎn)品的隱形成本。4. 組織結(jié)構(gòu)瘦身，減員增效理想公司人員的比例應(yīng)該是 7:3 ，如若管理人員較多，會(huì)造成人浮于事，整體公司運(yùn)作效率未見上升， 內(nèi)部管理水平未見提高， 相反由于管理人員較多， 整體工資成本較大， 故應(yīng)取消科室的設(shè)置， 從主管開始逐步縮減編制， 壓縮基層管理人員，同時(shí)提高招聘達(dá)成率。5. 工作流程優(yōu)化，減少不增值環(huán)節(jié)公司部分內(nèi)部運(yùn)作流程應(yīng)進(jìn)行簡(jiǎn)化， 在達(dá)到內(nèi)部控制、 具有一定管理基礎(chǔ)的情況下需要優(yōu)化現(xiàn)有的操作流程， 對(duì)現(xiàn)有的權(quán)責(zé)體系進(jìn)行評(píng)估， 對(duì)現(xiàn)有的流程從內(nèi)控角度有無可以優(yōu)化的可能，通過流程優(yōu)化，減少內(nèi)部運(yùn)作、

5、溝通、監(jiān)控的成本，達(dá)到成本下降的目的。6. 控制庫存、加強(qiáng)對(duì)固定資產(chǎn)投資的監(jiān)督降低現(xiàn)有的庫存規(guī)模， 細(xì)化現(xiàn)有的管理流程， 加強(qiáng)對(duì)月度呆滯物料、 安全庫存的監(jiān)控，提高庫存周轉(zhuǎn)率，轉(zhuǎn)換庫存管理思路，防止資金沉淀；加強(qiáng)對(duì)固定資產(chǎn)和.大型項(xiàng)目投資的監(jiān)控，要求提供固定資產(chǎn)項(xiàng)目可行性分析報(bào)告，進(jìn)行層層把控，防止出現(xiàn)固定資產(chǎn)投資閑置、投資利用效率低的情況。7. 加強(qiáng)對(duì)人員的內(nèi)部培訓(xùn)，激勵(lì)員工潛能沒有培訓(xùn)的員工是最大的成本。通過內(nèi)部培訓(xùn)質(zhì)量的提高，實(shí)行“傳幫帶”的方式，實(shí)行內(nèi)部知識(shí)分享， 部門內(nèi)部必須自行組織知識(shí)傳遞， 部門經(jīng)理成為部門的知識(shí)教練，負(fù)責(zé)組織每月內(nèi)部培訓(xùn)， 使公司員工在學(xué)習(xí)中成長(zhǎng)； 也可以通過外

6、部培訓(xùn)、鼓勵(lì)員工取得專業(yè)職稱等方式提高部門員工技能水平和營(yíng)運(yùn)效率， 進(jìn)而產(chǎn)生直接效益，從而間接降低公司營(yíng)運(yùn)成本； 生產(chǎn)員工需要經(jīng)常進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)方面的培訓(xùn)，提高動(dòng)手實(shí)操能力和適當(dāng)?shù)睦碚撍剑?以降低產(chǎn)品質(zhì)量問題的發(fā)生次數(shù)。激勵(lì)員工挖掘自己潛力。國外一些心理學(xué)教授的研究結(jié)果表明，按時(shí)計(jì)酬的員工只要運(yùn)用他們的2030能力即可保住職業(yè)，而受到充分激勵(lì)的員工，其能力能發(fā)揮出 80 90，提高效能 34 倍。由于員工得不到有效的激勵(lì)，所以企業(yè)未能將這種潛力充分開發(fā)出來。通過建立有效的激勵(lì)機(jī)制， 充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性、 主動(dòng)性和創(chuàng)造性，就可充分挖掘降低成本的潛力。有一位青年在美國某石油公司工作， 他所做

7、的工作就是巡視并確認(rèn)石油罐蓋有沒有自動(dòng)焊接好。 石油罐在輸送帶上移動(dòng)至旋轉(zhuǎn)臺(tái)上， 焊接劑便自動(dòng)滴下， 沿著蓋子回轉(zhuǎn)一周， 這樣的焊接技術(shù)耗費(fèi)的焊接劑很多， 公司一直想改造， 但又覺得太困難，試過幾次也就算了。 而這位青年并不認(rèn)為真的找不到改進(jìn)的辦法， 他每天觀察罐子的旋轉(zhuǎn)，并思考改進(jìn)的辦法。經(jīng)過他的觀察， 他發(fā)現(xiàn)每次焊接劑滴落 39 滴，焊接工作便結(jié)束了。 他突然想到：如果能將焊接劑減少一兩滴，是不是能節(jié)省點(diǎn)成本 ?于是，他經(jīng)過一番研究，終于研制出 37 滴型焊接機(jī)。但是，利用這種機(jī)器焊接出來的石油罐偶爾會(huì)漏油，并不理想。但他不灰心，又尋找新的辦法，后來研制出38 滴型焊接機(jī)。這次改造非常完美

8、，公司對(duì)他的評(píng)價(jià)很高， 不久便生產(chǎn)出這種機(jī)器， 改用新的焊接方式。節(jié)省一滴焊接劑有什么了不起?但 一滴 卻給公司帶來了每年5 億美元的新利潤(rùn)。這位青年，就是后來掌握全美制油業(yè)95實(shí)權(quán)的石油大王 - 約翰戴維森洛克菲勒。現(xiàn)代心理學(xué)的研究表明， 在困難面前積極想辦法的態(tài)度會(huì)激發(fā)我們的潛在智慧，因?yàn)?，我們大多?shù)人的智力在平常都處于半開發(fā)的狀態(tài)，而一個(gè)人只有在興奮和激動(dòng)的時(shí)候會(huì)有意想不到的智力表現(xiàn)。因此，一些成功的企業(yè)在遇到困難的時(shí)候，非常注意營(yíng)造一種動(dòng)腦筋、想辦法的精神氛圍。8. 優(yōu)化供應(yīng)商供貨結(jié)構(gòu)，促使供應(yīng)鏈價(jià)值最大化在供應(yīng)商篩選方面， 不能單純的以材料價(jià)格的低價(jià)為唯一的選擇方法， 應(yīng)建立供應(yīng)商的

9、評(píng)估體系，通過評(píng)估供應(yīng)商供貨及時(shí)性、價(jià)格、材料質(zhì)量、合作意愿、服務(wù)態(tài)度等進(jìn)行多緯度的考評(píng)， 實(shí)現(xiàn)材料價(jià)格與質(zhì)量的適度平衡， 即通過考評(píng)， 篩選出價(jià)格和質(zhì)量適度的供應(yīng)商作為公司合格供應(yīng)商， 通過年度評(píng)選逐漸淘汰、 引進(jìn)的方式使得公司供應(yīng)商結(jié)構(gòu)合理， 從而使公司不論在采購源頭的材料采購還是生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)中采購價(jià)格、 材料質(zhì)量達(dá)到適度的最優(yōu)， 形成公司供應(yīng)鏈的價(jià)值最大化；同時(shí)因多家供貨與采購降價(jià)存在一定程度上的矛盾性， 應(yīng)根據(jù)合作意愿強(qiáng)、發(fā)展?jié)摿Αr(jià)格、可控性、采購風(fēng)險(xiǎn)等因素對(duì)調(diào)整供應(yīng)商供貨結(jié)構(gòu)， 逐步推行“獨(dú)家供貨、兩家供貨、多家供貨”的策略，從而從整體上達(dá)到“整體成本領(lǐng)先”的戰(zhàn)略。9. 管理規(guī)范化

10、，標(biāo)準(zhǔn)化，數(shù)字化，責(zé)任化，表格化，人性化.大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)有些事處于三不管地帶， 比如安全方面， 質(zhì)量方面，當(dāng)有問題需要解決時(shí)，因職責(zé)區(qū)分方面不夠詳細(xì)，那些三不管的地帶或者說是管理空白點(diǎn)，比較容易產(chǎn)生“扯皮”，解決問題的速度遲緩，影響整個(gè)公司的運(yùn)行效率。我們?cè)谖磥砥髽I(yè)要做到的管理模式是：規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化，數(shù)字化，責(zé)任化，表格化，人性化。在公司里，每一件事都很清晰地知道主導(dǎo)方和協(xié)從方，每一個(gè)職位都有詳細(xì)明確的工作范圍和崗位職務(wù)說明書， 并且要目視化。 因此必須保持平時(shí)工作上流程很順暢，職責(zé)很清晰。當(dāng)有問題出現(xiàn)時(shí)，解決起來快捷而有效。10. 提高產(chǎn)品生產(chǎn)過程的效率更為順暢、有效的生產(chǎn)流程有助于在產(chǎn)品制造過程中控制成本。 在產(chǎn)品的生命周期中，制造周期越長(zhǎng)，制造工藝越復(fù)雜，意味著節(jié)省成本的機(jī)會(huì)越多。因此，產(chǎn)品制造周期較長(zhǎng)的公司如果在制造過程中積極主動(dòng)地審視并改進(jìn)制造流程和工藝，采用效率更高、 次品率更低的生產(chǎn)設(shè)備， 完善作業(yè)規(guī)程以節(jié)省制造過程中的