1、第五章 組織,第一節(jié) 組織設(shè)計(jì) 第二節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型 第三節(jié) 組織文化 第四節(jié) 組織變革 第五節(jié) 學(xué)習(xí)型組織,第一節(jié) 組織設(shè)計(jì),組織及其特點(diǎn)、分類 組織設(shè)計(jì)的六大要素 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)與程序 組織設(shè)計(jì)的原則 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素,一、組織及其特征、分類,組織既是一個名詞又是一個動詞。 作名詞用，組織:指的是按一定規(guī)則建立起來的人的集合體。 作動詞講，組織:指的是組織工作，即對人的集合體各個成員的角色安排、任務(wù)分配。,組織的特征：,人員,明確的目的,精細(xì)的結(jié)構(gòu),組織的特征,、每個組織都有一個明確的目的。 這個目的通常是以一個目標(biāo)或者一組目標(biāo)來表達(dá)的，它反映了組織所希望達(dá)到的狀態(tài)。 、每一個組織

2、都是由人員組成的。 、所有的組織都發(fā)展出一些結(jié)構(gòu)。 組織結(jié)構(gòu)：是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)的一種正式的框架。組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了組織各部分的排列順序、空間位置、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。,組織的分類,（一）按組織的目標(biāo)性質(zhì)以及由其所決定的基本任務(wù) 、政治組織 、經(jīng)濟(jì)組織 、軍事組織 、學(xué)術(shù)組織 、教育組織 、宗教組織,組織的分類,（二）按組織人數(shù)的多少 、大型組織 、小型組織 （三）按組織與外部的聯(lián)系劃分 、獨(dú)立組織 、非獨(dú)立組織 （四）按組織的運(yùn)行機(jī)理可以分為 、機(jī)械式組織 、有機(jī)式組織,中國中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn),機(jī)械式組織與有機(jī)式組織的區(qū)別,機(jī)械式組織,有機(jī)式組織,特點(diǎn)： 嚴(yán)格的層級關(guān)系 固定的職

3、責(zé) 高度的正規(guī)化 正式溝通為主 集權(quán),特點(diǎn)： 合作性關(guān)系 靈活的職責(zé) 低度的正規(guī)化 正式溝通與非正式溝通結(jié)合 分權(quán),二、組織設(shè)計(jì)的六大要素,工作專業(yè)化 部門化 指揮鏈 管理幅度 集權(quán)與分權(quán) 正規(guī)化,（一）工作專業(yè)化,工作專業(yè)化，指任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門工作的程度，其實(shí)質(zhì)是勞動分工。勞動分工是將工作劃分為若干步驟，由一個人單獨(dú)完成其中的某一個步驟。 傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為勞動分工使不同工人持有的多樣技能得到有效的利用?，F(xiàn)代的觀點(diǎn)認(rèn)為傳統(tǒng)學(xué)者們將勞動分工視為增加生產(chǎn)率的個不盡的源泉，但物極必反。 總體上說，勞動分工思想仍在當(dāng)今的許多組織中具有生命力，且有較好的效果。應(yīng)認(rèn)識到它為某些類型工作所提供的經(jīng)濟(jì)性，同

4、時看到它的不足。,（二）部門化,部門化是將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。 傳統(tǒng)的觀點(diǎn)主張，組織中的活動應(yīng)當(dāng)經(jīng)過專業(yè)化分工而組合到部門中。 職能部門化，按履行的職能組合工作活動。 產(chǎn)品部門化，按產(chǎn)品類別組合部門。 顧客部門化，以顧客的特定類型來組合工作人員。 地區(qū)部門化，按照地理區(qū)域來組合工作人員。 過程部門化，按照生產(chǎn)或服務(wù)過程來組合工作人員。,（二）部門化,現(xiàn)代的觀點(diǎn)認(rèn)為最近出現(xiàn)了兩種趨勢： 顧客部門化愈來愈受到高度的重視 跨職能團(tuán)隊(duì)（跨越傳統(tǒng)部門界限）的采用，正使得原來僵硬的部門劃分得到補(bǔ)充。,（三）指揮鏈,指揮鏈：由上而下的職權(quán)線。包含三個相關(guān)概念：職權(quán)、職責(zé)、統(tǒng)一指揮。 職權(quán)，指的是

5、管理職位所固有的發(fā)布命令和希望 命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。 職權(quán)是一種基于在組織中所居職位的合法的權(quán) 力，職權(quán)是與職務(wù)相伴隨的； 權(quán)力：是指一個人影響決策的能力。職權(quán)是更 廣泛的權(quán)力概念的一部分。,（三）指揮鏈,職權(quán)包括： 直線職權(quán)：是管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。正是這種上下級職權(quán)關(guān)系貫穿于組織的最高層和最底層，從而形成了指揮鏈。在指揮鏈中每個鏈環(huán)處，擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員的工作并無須征得他人意見而作出某些決策。 參謀職權(quán)：指職能部門作為幕僚所擁有的建議、支持、協(xié)助的權(quán)力。,（三）指揮鏈,職責(zé)：是與權(quán)力相聯(lián)系的責(zé)任。授權(quán)不授責(zé)只會給濫用職權(quán)造成機(jī)會。 職權(quán)與職責(zé)應(yīng)該對等。,（

6、三）指揮鏈,統(tǒng)一指揮，即每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接負(fù)責(zé)。 傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，沒有人應(yīng)該向兩個或者更多的上司匯報(bào)工作，否則，下級人員就可能要面對來自多個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求。在統(tǒng)一指揮原則不得不有所放棄的極少數(shù)場合，傳統(tǒng)觀點(diǎn)也總是毫不含糊地指出，應(yīng)當(dāng)對活動作明確的區(qū)分，以便讓每位主管人員分管某一項(xiàng)工作。,（三）指揮鏈,現(xiàn)代的觀點(diǎn)認(rèn)為，當(dāng)組織相對簡單時，統(tǒng)一指揮概念是合乎邏輯的。它在當(dāng)今大多數(shù)情況下仍是合理的，而且有許多組織嚴(yán)格地遵循這一原則。但在另一些情況下，嚴(yán)格遵照統(tǒng)一指揮原則，會造成某種程度的不適應(yīng)性，妨礙組織取得良好的績效。,。,（四）管理幅度,管理幅度（管理跨度、管理寬

7、度）：是一名管理人員能夠直接而有效的領(lǐng)導(dǎo)的下屬人員的數(shù)量。 制約因素 問題的復(fù)雜程度和工作量的大小 管理者及其下屬的素質(zhì)水平 標(biāo)準(zhǔn)化和授權(quán)程度 信息溝通技術(shù),（四）管理幅度,管理幅度與管理層次的關(guān)系 規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次之間呈反向變化關(guān)系。近年來出現(xiàn)了以寬管理跨度來設(shè)計(jì)扁平結(jié)構(gòu)的趨勢 。,（五）集權(quán)與分權(quán),集權(quán)與分權(quán)是指決策制定權(quán)力的分布狀態(tài)。決策權(quán)集中于高層的，是集權(quán)化；決策權(quán)授予下層，被稱作分權(quán)化。 趨勢 下授決策權(quán) 影響因素 環(huán)境因素、組織規(guī)模與戰(zhàn)略、下屬能力與意愿、決策的重要性、.,影響集權(quán)與分權(quán)的因素,（六）正規(guī)化,正規(guī)化是組織依據(jù)規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。規(guī)章條例越多

8、，組織就越正規(guī)化。 不同組織，正規(guī)化程度不同；即使在同一組織中，正規(guī)化程度也有差別。,三、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)與程序,（一）組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)包括提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖：是描述組織的所有部門以及部門之間的關(guān)系的框圖。它描述了組織的職權(quán)分配、信息傳遞方式、部門劃分以及組織的集權(quán)分權(quán)程度。 職務(wù)說明書：即關(guān)于職務(wù)的內(nèi)容、環(huán)境和從業(yè)條件的書面說明。如：該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、與組織中其他部門之間的關(guān)系，要求擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必需擁有的基本素質(zhì)、技術(shù)知識、工作經(jīng)驗(yàn)、處理問題的能力等條件。,山東華光陶瓷股份有限公司組織結(jié)構(gòu)圖(局部),股東大會,董事會,總經(jīng)理,

9、監(jiān)事會,戰(zhàn)略委員會,董事會秘書,辦公室,市場部,投資部,技術(shù)中心,華光印務(wù),華光紙業(yè),匯寶紙業(yè),（二）組織設(shè)計(jì)的程序,1.職務(wù)分析與設(shè)計(jì) 在目標(biāo)活動逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)類別和數(shù)量，分析擔(dān)任每個職務(wù)的人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任，應(yīng)具備的素質(zhì)要求。 職務(wù)設(shè)計(jì)的方式 ：職務(wù)專業(yè)化、職務(wù)輪換、職務(wù)擴(kuò)大化、職務(wù)豐富化、工作團(tuán)隊(duì) 2.部門劃分 3.結(jié)構(gòu)的形成,四、組織設(shè)計(jì)的原則,目標(biāo)明確原則 穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則 責(zé)權(quán)對等原則 統(tǒng)一指揮原則,五、組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素,戰(zhàn)略 環(huán)境 技術(shù) 規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段,戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略在兩個層次上影響組織結(jié)構(gòu)：

10、不同的戰(zhàn)略，要求不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì)。 戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變，會引起組織的工作重點(diǎn)、從而各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變，從而要求各管理職務(wù)及部門之間的關(guān)系作出相應(yīng)的調(diào)整。 案例：韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”和“三環(huán)戰(zhàn)略”,環(huán)境與結(jié)構(gòu),環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響力主要來源于其不確定性，主要表現(xiàn)在三個層次： 對職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響 對各部門關(guān)系的影響 對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響,技術(shù)與結(jié)構(gòu),現(xiàn)代企業(yè)的一個最基本持點(diǎn)是在生產(chǎn)過程個廣泛使用了先進(jìn)的技術(shù)和機(jī)器設(shè)備。由人制造的設(shè)備和設(shè)備體系有其自身的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)律，這個規(guī)律決定了對運(yùn)用設(shè)備進(jìn)行作業(yè)的工人的生產(chǎn)組織。在某些條件下，人們必須把某一類產(chǎn)品的制造在一個

11、封閉的生產(chǎn)車間內(nèi)完成；而在另一些條件下，人們又可以讓不同車間的生產(chǎn)專門化，只完成各類產(chǎn)品的某道或某幾道工序的加工。,規(guī)模、階段與結(jié)構(gòu),組織的規(guī)模往往與組織的發(fā)展階段相聯(lián)系 組織發(fā)展五階段理論 創(chuàng)業(yè)階段，決策主要由高層管理者個人作出。 職能發(fā)展階段，決策越來越多地由其他管理者作出。 分權(quán)階段，目的是在企業(yè)內(nèi)建立“小企業(yè)”。 參謀激增階段，加強(qiáng)對各“小企業(yè)”的控制。 再集權(quán)階段，高層主管再度高度集中決策權(quán)力。,瓊伍德沃德有關(guān)技術(shù)和結(jié)構(gòu)的關(guān)系,第二節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型,直線制 職能制 直線職能制 事業(yè)部制 超事業(yè)部制 矩陣制 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) 無邊界組織 組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢,一、直線制,直線即上下級關(guān)系、

12、指揮鏈(由上而下的職權(quán)線 )。,直線制的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單，職權(quán)集中，責(zé)任分明，指揮統(tǒng)一，溝通簡捷。 缺點(diǎn)：沒有專業(yè)分工。 適用范圍：規(guī)模小、生產(chǎn)簡單的企業(yè)。,二、職能制,職能部門即專業(yè)化的管理部門，職能制即職能部門有權(quán)指揮平行或下級直線部門。,職能制的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)：發(fā)揮專業(yè)特長。 缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，因此未被廣泛應(yīng)用。,三、直線職能制,職能制與直線制的融合、揚(yáng)棄。,直線職能制的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢。 缺點(diǎn)：職能部門橫向聯(lián)系差。 適用范圍：中小型企業(yè)及產(chǎn)品比較單一、市場需求比較穩(wěn)定的企業(yè)。,四、事業(yè)部制,事業(yè)部制的原則是“集中政策，分散經(jīng)營”,事業(yè)部制是一種分權(quán)的管理組織形式。

13、,事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)：1、企業(yè)最高管理層集中精力做好企業(yè)的戰(zhàn)略 決策的長遠(yuǎn)規(guī)劃。 2、有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性。 3、提高管理的靈活性和對市場的適應(yīng)性。 4、有利于大公司開展多元化經(jīng)營。 缺點(diǎn)：1、職能部門重復(fù)設(shè)置，增加了管理人員和管 理費(fèi)用。 2、各事業(yè)部的橫向協(xié)調(diào)差，易產(chǎn)生本位主義。 3、如果公司總部控制不力，獨(dú)立的事業(yè)部可 能向“小公司”發(fā)展。 適用范圍：品種多樣化、市場環(huán)境變化快的大型企業(yè)。,美國杜邦公司(Du Pont Company) 成立于1802年，是世界上最大的化學(xué)公司。在2002年財(cái)富世界500強(qiáng)排名中列第172位。200多年中，尤其是20世紀(jì)以來，杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)

14、歷經(jīng)變革，其根本點(diǎn)在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)和市場情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織機(jī)構(gòu)，曾成為美國各公司包括著名大公司的模式，并反映了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點(diǎn)。,案例 杜邦公司組織的結(jié)構(gòu)改革,1.成功的單人決策及其局限性 近似于直線制 2.首創(chuàng)集團(tuán)式經(jīng)營模式 執(zhí)行委員會，相當(dāng)于直線職能制 3.充分適應(yīng)市場的多分部體制 相當(dāng)于事業(yè)部制 4.“三頭馬車式”的體制 董事長、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)委員會議議長 公司治理,案例 杜邦公司組織的結(jié)構(gòu)改革,五、超事業(yè)部制,在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)與各事業(yè)部之間增設(shè)一級“超事業(yè)部”或“事業(yè)總部”、事業(yè)部門組。,IBM的直線系統(tǒng),六、矩陣制,職能與項(xiàng)目雙重領(lǐng)導(dǎo),矩陣制的優(yōu)缺點(diǎn)

15、,優(yōu)點(diǎn)：1、靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)。 2、有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合。 3、每個工作人員的整體觀念得到加強(qiáng)，有利于項(xiàng)目小 組任務(wù)的完成。 缺點(diǎn)：1、穩(wěn)定性差。 2、當(dāng)條塊發(fā)生矛盾時，處于雙重領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目組成員 會面臨兩難的困境。 適用范圍：技術(shù)發(fā)展迅速、產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。一般企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品開發(fā)、規(guī)劃工作等也可運(yùn)用這種形式。,IBM的矩陣式結(jié)構(gòu),七、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu),定義：整個組織由執(zhí)行組織的各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊(duì)組成。 優(yōu)點(diǎn)：1、員工參與更多，并得到授權(quán) 2、減少了職能部門之間的障礙 缺點(diǎn)：1、指揮鏈不清晰 2、團(tuán)隊(duì)工作有壓力,八、無邊界組織,定義：橫向的、縱

16、向的或外部的邊界不受定義或限定的一種結(jié)構(gòu)。 優(yōu)點(diǎn)：1、高度的靈活性和反應(yīng)能力 2、能吸引任何地方的人才 缺點(diǎn)：1、缺乏控制 2、溝通困難,九、組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢,重心兩極化 外型扁平化 運(yùn)作柔性化 工作團(tuán)隊(duì) 整體形態(tài)創(chuàng)新,傳統(tǒng)組織與新型組織的區(qū)別,傳統(tǒng)組織與新型組織的區(qū)別,第三節(jié) 組織文化,組織文化及其構(gòu)成 組織文化的特性及作用 組織文化的塑造,（一）組織文化及其構(gòu)成,組織文化：是指具有本組織特色的、組織成員共有的價值和信念體系。包括：價值觀念、組織精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、規(guī)章制度、企業(yè)產(chǎn)品等。 組織文化可分為三個層次： 物質(zhì)層文化 制度層文化 精神層文化,組織文化的三個層次之間的關(guān)系,3M

17、公司簡介,3M公司全稱 Minnesota Mining and Manufacturing（明尼蘇達(dá)礦務(wù)及制造業(yè)公司），創(chuàng)建于1902年，總部設(shè)在美國明尼蘇達(dá)州的圣保羅市，是世界著名的產(chǎn)品多元化跨國企業(yè)。 3M公司素以勇于創(chuàng)新、產(chǎn)品繁多著稱于世，在其百多年歷史中開發(fā)了6萬多種高品質(zhì)產(chǎn)品。百年來，3M的產(chǎn)品已深入人們的生活，從家庭用品到醫(yī)療用品，從運(yùn)輸、建筑到商業(yè)、教育和電子、通信等各個領(lǐng)域，極大地改變了人們的生活和工作方式。 現(xiàn)代社會中，世界上有50%的人每天直接或間接地接觸到3M公司的產(chǎn)品。,1.鼓勵創(chuàng)新的文化 尊重個人的尊嚴(yán)和價值 舉辦技術(shù)論壇，加強(qiáng)知識的交流 重視創(chuàng)新構(gòu)想 鼓勵失敗者

18、2.利于創(chuàng)新的機(jī)制 逆向戰(zhàn)略計(jì)劃法和三段式創(chuàng)新 15規(guī)則和創(chuàng)新小組 支援系統(tǒng)和獎勵制度 申請制度和管理原則,案例 3M公司：鼓勵和支持創(chuàng)新,3M價值觀,持續(xù)發(fā)展，為股東提供可觀的回報(bào) 以卓越的品質(zhì)、價值和服務(wù)滿足客戶的需求 尊重社會和自然環(huán)境 成為讓員工引以為榮的企業(yè),（二）組織文化的特性及作用,組織文化的特性 普遍性 客觀性 實(shí)踐性 可塑性,（二）組織文化的特性及作用,組織文化的作用 組織文化對管理實(shí)踐的影響表現(xiàn)在：導(dǎo)向、約束、激勵、凝聚 組織文化在一定程度上決定企業(yè)的競爭力。 組織文化對管理實(shí)踐的影響是普遍存在的，但對不同組織的影響力又是不同的。 強(qiáng)文化、弱文化,強(qiáng)文化：強(qiáng)烈支持并廣泛共享

19、基本價值觀的文化 組織文化的強(qiáng)弱與否取決于 組織的規(guī)模 歷史 雇員的流動程度 文化起源的強(qiáng)烈程度,（三）企業(yè)文化的塑造,企業(yè)文化個性鮮明 案例：組織A、組織B 企業(yè)文化與文化傳統(tǒng)、企業(yè)創(chuàng)始人有直接關(guān)系,案例：兩種截然不同的組織文化,組織A 組織A是一家制造公司，公司要求管理者對所有的決策徹底地文件化，而“優(yōu)秀”的管理者是那些能夠提供精細(xì)的數(shù)據(jù)來支持其提案的人。導(dǎo)致重大變革和風(fēng)險的、具有開創(chuàng)性的決策是不被鼓勵的。由于計(jì)劃失敗的管理者會被公開地批評或懲罰，管理人員盡量實(shí)施那些不太偏離現(xiàn)狀的構(gòu)想。一位基層管理人員引用公司常用的一句話來說，就是“如果沒壞，就不要修理它”。,案例：兩種截然不同的組織文化

20、,公司要求員工遵守大量的規(guī)章制度，管理者嚴(yán)密監(jiān)督員工以保證不發(fā)生偏離。管理當(dāng)局關(guān)心的是高生產(chǎn)率，而不管它對員工士氣或流動率的影響。 工作活動是圍繞個人設(shè)計(jì)的。組織中有明確的部門的權(quán)力線，并希望員工盡量減少與專業(yè)領(lǐng)域外的員工的正式交流。雖然上級往往是決定加薪和晉升的主要因素，但是績效評估和獎勵強(qiáng)調(diào)的是個人的努力。,案例：兩種截然不同的組織文化,組織B 組織B也是一家制造公司。但在這家公司中，管理當(dāng)局鼓勵并獎勵冒險和變化?；谥庇X的決策與那些經(jīng)過充分合理化的決策受到同等程度的重視。管理當(dāng)局以不斷試驗(yàn)新技術(shù)并成功地定期引入創(chuàng)新產(chǎn)品為榮。公司會鼓勵那些具有好點(diǎn)子的管理者或員工“大膽去做吧”，而失敗被視

21、為“學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)”。公司以自己成為市場推動型的公司而驕傲，并對顧客變化著的需求作出快速的反應(yīng)。,案例：兩種截然不同的組織文化,員工只要遵守少量的規(guī)章制度，監(jiān)督較松，因?yàn)楣芾懋?dāng)局相信他們會努力工作，而且是值得依賴的。管理當(dāng)局關(guān)心高生產(chǎn)率，但他們相信高生產(chǎn)率來自正確地對待員工。公司因良好的工作氛圍而享有盛譽(yù)，公司也為此感到自豪。 工作活動是圍繞工作團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的，公司鼓勵團(tuán)隊(duì)成員跨越職能領(lǐng)域和權(quán)力等級進(jìn)行交流。員工對團(tuán)隊(duì)間的競爭表現(xiàn)出積極的態(tài)度。個人和團(tuán)隊(duì)都有目標(biāo)，發(fā)放紅利的基礎(chǔ)是取得的成就。此外，員工在選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段時具有相當(dāng)大的自主權(quán)。,（三）組織文化的塑造,組織文化的建設(shè)過程 企業(yè)口號階段 個人

22、解釋階段 理念提升階段 組織哲學(xué)階段,幾個名企的企業(yè)文化,1.瑪麗.凱公司的人文精神：坦誠、關(guān)心、信任 瑪麗.凱的管理理念：“您愿意別人怎樣待你，你也要怎樣待別人”。 瑪麗.凱的人才觀 ：人才遠(yuǎn)比計(jì)劃重要、一家公司的好壞只取決于該公司的人、首屈一指的公司必有首屈一指的人才、人才是一家公司最重要的資產(chǎn)。 瑪麗.凱的企業(yè)倫理觀：使員工感到自己重要、幫助別人如愿以償、鼓勵人們進(jìn)行創(chuàng)造性勞動、論功行賞。,幾個名企的企業(yè)文化,2.摩托羅拉文化的功過 “高爾文精神”：對目標(biāo)的自主承諾 分權(quán)文化與集權(quán)產(chǎn)業(yè)：摩托羅拉的問題,幾個名企的企業(yè)文化,3.海爾的品牌文化 質(zhì)量意識有缺陷的產(chǎn)品就等于廢品 市場意識只有淡

23、季思想，沒有淡季市場 用戶意識用戶永遠(yuǎn)是對的 品牌意識品牌無國界；先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品；優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品不等于品牌產(chǎn)品 服務(wù)意識星級服務(wù),幾個名企的企業(yè)文化,4.硅谷文化 包容失敗鼓勵創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新 把握機(jī)會追求風(fēng)險，把技術(shù)問題視為機(jī)會 擁抱未來對變化和未來充滿熱情和信心 論功行賞年齡和經(jīng)驗(yàn)無足輕重 創(chuàng)新迷戀新思想、新方法 合作思想是共享的；關(guān)愛互換的 平等大家參與，每個人有掙大錢的機(jī)會 多樣化硅谷可以有任何形態(tài)和規(guī)模的公司,第四節(jié) 組織變革,組織變革的含義 變革的必然性 組織變革的內(nèi)容與形式 組織變革的阻力與化解,一、組織變革的含義,組織變革：指的是組織根據(jù)外部環(huán)境、內(nèi)部情況等方面的變化，及時地調(diào)整并且完善

24、自身的結(jié)構(gòu)和功能，提高組織的生存與發(fā)展能力的過程或者說結(jié)果。,二、變革的必然性,（一）兩種變革觀 “風(fēng)平浪靜”觀：強(qiáng)調(diào)可預(yù)見性、穩(wěn)定性 “急流險灘”觀：強(qiáng)調(diào)不可預(yù)見性、持續(xù)性 三星李健熙 ：“除了妻兒一切都要變”,二、變革的必然性,（二）推動變革兩大力量 （原因） 外部力量（市場競爭、政府法律和條例、技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)因素） 內(nèi)部力量（重新制定或修訂戰(zhàn)略、目標(biāo)調(diào)整、結(jié)構(gòu)改變、新設(shè)備的引進(jìn)、規(guī)模、新業(yè)務(wù)、管理者）,（三）組織變革的征兆,1、決策效率低。 2、信息溝通不暢，人際關(guān)系緊張，部門之間協(xié)調(diào)不夠。 3、組織目標(biāo)難于實(shí)現(xiàn)。 4、組織僵化，嚴(yán)重缺乏創(chuàng)新。,三、組織變革的內(nèi)容與形式,（一）組織變革的內(nèi)容 結(jié)構(gòu)變革 文化變革 戰(zhàn)略變革 流程再造,三、組織變革的內(nèi)容與形式,（二