1、業(yè)務(wù)流程再造（BPR）,電話E-mail: ,目錄,現(xiàn)存的公司流程問題及成因 管理革命的演進(jìn) 公司再造的案例 公司再造的條件 公司再造所引發(fā)的變化 公司再造的方法,現(xiàn)存的很多公司的流程問題及成因,系統(tǒng)雖全，但互不協(xié)調(diào) 廣達(dá)股份采用多層次經(jīng)銷體制 揀了芝麻，丟了西瓜（因小失大） 某航空公司的真實(shí)的故事 事涉賺錢，也照樣無人管 制藥公司,廣達(dá)股份采用多層次經(jīng)銷體制,下屬工廠中央倉(cāng)庫(kù) 公司下屬工廠把制成品送到公司的中央倉(cāng)庫(kù)，又稱中心經(jīng)銷站。 中央倉(cāng)庫(kù)各地小倉(cāng)庫(kù) 中心經(jīng)銷站再把產(chǎn)品分送到各地區(qū)經(jīng)銷站（即各地的小倉(cāng)庫(kù)）， 小倉(cāng)庫(kù)顧客 各地的小倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)接顧客的訂單并配送貨物,工

2、廠,中央倉(cāng)庫(kù),地區(qū)小倉(cāng)庫(kù),顧客,中心經(jīng)銷站地區(qū)經(jīng)銷站,有一個(gè)地區(qū)經(jīng)銷站負(fù)責(zé)的區(qū)域就是中心站所在地。 就廣達(dá)股份而言，中心經(jīng)銷站與該地區(qū)經(jīng)銷站設(shè)在同一個(gè)樓宇里。可笑的事情就發(fā)生在此地。 地區(qū)經(jīng)銷站難免遇到他們的庫(kù)存沒有顧客訂單所急需的貨品。按理說，該地區(qū)經(jīng)銷站在緊急的時(shí)候，可以很快很容易地從中心站拿到所需的貨品 廣達(dá)的流程很死，這樣的合理設(shè)想在廣達(dá)行不通。即便是急需件，整個(gè)流程需天時(shí)間,地區(qū)站,地區(qū)站,地 區(qū) 站,地區(qū)站,地區(qū)站,地區(qū)站,中心站,公司歷來的規(guī)矩如此,地區(qū)站向中心站申請(qǐng)它急需的產(chǎn)品（天） 中心站審核、取貨、發(fā)貨（天） 地區(qū)站正式辦理收貨、上架，然后為客戶取貨包裝（天） 到第天才給顧

3、客發(fā)去他們急需的物品,表面原因,表面原因 地區(qū)站的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定依據(jù)是他們對(duì)客戶訂單作出反應(yīng)的時(shí)間的長(zhǎng)短 中心站則是從庫(kù)存成本、庫(kù)存周轉(zhuǎn)情況以及勞動(dòng)力成本等指標(biāo)進(jìn)行考核的。 中心站如果加緊處理地區(qū)站的加急訂單，會(huì)損害其自身的業(yè)績(jī)考核,實(shí)質(zhì)性原因,原本同是一個(gè)流程（為客戶訂單供貨）的事，卻人為地劃分為兩截。 中心站如果幫著地區(qū)站為其客戶的緊急訂貨奔忙，中心站自身的實(shí)績(jī)就要受到影響。 地區(qū)站也知道其中的奧妙所在，根本就不去找中心站，他們寧可與另一個(gè)地區(qū)站聯(lián)系，讓他們連夜快件運(yùn)來。結(jié)果每年光空運(yùn)費(fèi)用就高達(dá)數(shù)百萬美元。久而久之，地區(qū)站內(nèi)部有一個(gè)單位專門處理其他地區(qū)站求援的事宜。 整個(gè)體系運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，問題在于流

4、程切段分管。,某航空公司的真實(shí)的故事,該公司一架波音飛機(jī)因發(fā)生故障下午降落在機(jī)場(chǎng) 維修的機(jī)械師馬克一般都在相距幾小時(shí)汽車路程的機(jī)場(chǎng)工作，除非有特別任務(wù)才來機(jī)場(chǎng)。 機(jī)場(chǎng)經(jīng)理在接獲信息后，明確表示不能讓馬克當(dāng)天下午就去機(jī)場(chǎng)為飛機(jī)排除故障。 理由簡(jiǎn)單而“合理”：馬克修理工作完畢之后，當(dāng)天無法返回機(jī)場(chǎng)，只能在機(jī)場(chǎng)旅店住宿，而住宿費(fèi)是由機(jī)場(chǎng)承擔(dān)的。 機(jī)場(chǎng)經(jīng)理第二天一早才派機(jī)械師馬克去機(jī)場(chǎng)，要他當(dāng)天排除故障后當(dāng)天返回。,A機(jī)場(chǎng),B機(jī)場(chǎng),維修師馬克,關(guān)鍵是著眼點(diǎn)落在何處,機(jī)場(chǎng)經(jīng)理省下了美元的旅館費(fèi)，可航空公司一架波音飛機(jī)卻為機(jī)場(chǎng)經(jīng)理要省美元而閑置空等著，損失金額數(shù)十萬乃至上百萬美元。同樣是算帳，關(guān)鍵是著眼點(diǎn)

5、落在何處。,制藥公司,美國(guó)食品和藥品管理局有嚴(yán)格的規(guī)定，任何制藥公司要推出一種新藥，必須提出申請(qǐng)，獲得政府批準(zhǔn)后方可上市。 申請(qǐng)報(bào)告中要包括名病人服藥一周的實(shí)際研究結(jié)果。 可是為了獲取這類資料，某制藥公司有關(guān)人員居然平均要用兩年時(shí)間,流程,公司科研人員花個(gè)月推出研究方案 研究人員設(shè)計(jì)方案花了2星期 請(qǐng)其他專家審閱認(rèn)可方案花了14個(gè)星期。 為了聘請(qǐng)到能夠識(shí)別患有有關(guān)疾病的病人并能實(shí)際掌握試用該新藥的醫(yī)生，又花了兩個(gè)月 公司再用一個(gè)月的時(shí)間征得各有關(guān)醫(yī)院的同意。 參與實(shí)施試驗(yàn)的醫(yī)生全都是事先領(lǐng)取報(bào)酬的，他們對(duì)試驗(yàn)進(jìn)程顯然不在意，進(jìn)展完全是自然狀態(tài)，因而收齊各位醫(yī)生的表格又是兩個(gè)月。 在將數(shù)據(jù)輸入計(jì)

6、算機(jī)時(shí)，工作人員又發(fā)現(xiàn)的資料有這樣那樣的問題，退回修正，復(fù)又收攏，往返數(shù)次，才告完成。,確定研究方案,聘請(qǐng)醫(yī)生,征得醫(yī)院同意,醫(yī)生試驗(yàn)并收齊表格,數(shù)據(jù)輸入與修正,4個(gè)月,2個(gè)月,1個(gè)月,2個(gè)月,大量的時(shí)間,管理革命的演進(jìn),勞動(dòng)分工原理 第一次管理革命 公司再造,兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂的原則,邁克爾哈默和詹姆斯錢皮在年合著的再造公司一書的導(dǎo)論第一段就開宗明義，發(fā)出了向巨人挑戰(zhàn)的號(hào)角： “一整套兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂的原則在世紀(jì)和世紀(jì)的歲月里對(duì)美國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績(jī)起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新的了。對(duì)于美國(guó)公司來說，不這樣做的另一條路就是關(guān)門歇業(yè)?！?別針廠的

7、例子,“一個(gè)工人把鐵絲抽出，另一個(gè)拉直它，第三個(gè)切斷它，第四個(gè)削尖切斷的鐵絲，第五個(gè)工人將不尖的一端磨毛，準(zhǔn)備安上別針的頭；而制作別針的頭又需要幾道工序；將別針的頭安上去更要獨(dú)特的手藝；把整個(gè)別針拋光，乃至把別針的頭插到紙上去都是門行當(dāng)。” “這個(gè)人相互配合，一天最多可制作生產(chǎn)只別針。但是，假如他們各自獨(dú)立勞作，而又都不曾在此獨(dú)特的行業(yè)里學(xué)過藝受過訓(xùn)，他們一天下來可能每人都做不成只別針，或許連一只也做不成呢！”,1道工序,18道工序,10個(gè)人,10人*20根/人天,48000根,原因,勞動(dòng)分工使每個(gè)工人作業(yè)時(shí)的熟練程度提高； 分工節(jié)省了各工序間傳遞所需耗費(fèi)的時(shí)間； 分工促使大量有利于節(jié)省勞動(dòng)時(shí)

8、間的機(jī)器問世，從而使一個(gè)人能干許多人的活。,應(yīng)用與發(fā)展,鐵路管理 M型管理結(jié)構(gòu) 亨利福特 移動(dòng)式裝配線 斯隆（通用汽車公司） 成立事業(yè)部（各個(gè)品牌）,M型管理結(jié)構(gòu),生產(chǎn)裝配點(diǎn),物料、配件,原來的單件生產(chǎn)模式,工序1,工序2,工序3,工序4,工序5,工序6,大規(guī)模流水線生產(chǎn)方式,現(xiàn)代企業(yè)制度取代傳統(tǒng)企業(yè)制度,個(gè)體業(yè)主式企業(yè)或家族企業(yè)，年之前美國(guó)幾乎都是清一色的傳統(tǒng)公司，很少例外。后來，現(xiàn)代企業(yè)制度取代了傳統(tǒng)的企業(yè)制度。現(xiàn)代企業(yè)是指由一班領(lǐng)取薪水的中、高層經(jīng)理人員管理的多單位多層級(jí)的企業(yè)。,現(xiàn)代企業(yè)制度特點(diǎn),現(xiàn)代企業(yè)把原本由幾個(gè)單位分別經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)內(nèi)部化，其協(xié)調(diào)之有效程度想必超出市場(chǎng)力量 在年至年的

9、多年中，現(xiàn)代企業(yè)從無到有，從占小部分到占據(jù)優(yōu)勢(shì) 現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)顯著特點(diǎn)是按層級(jí)制進(jìn)行管理，內(nèi)部化的優(yōu)勢(shì)正是基于層級(jí)管理制度 各級(jí)經(jīng)理人員在現(xiàn)代企業(yè)中越來越職業(yè)化和專門化，不僅穩(wěn)定并強(qiáng)化了層級(jí)管理制度，而且使企業(yè)管理與其所有權(quán)相分離。,公司再造的案例,福特應(yīng)付帳款部 美國(guó)聯(lián)邦莫格汽車零部件公司 美國(guó)通用電話電子公司 信貸公司 惠普公司,福特應(yīng)付帳款部的采購(gòu)流程,再造前有多名員工（北美），負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項(xiàng)。 再造前： （）采購(gòu)部門在向供應(yīng)商訂貨時(shí)給應(yīng)付帳款部送去一份定購(gòu)單副本存底； （）供應(yīng)商把貨物發(fā)送到福特公司指定的碼頭或倉(cāng)庫(kù)時(shí)，福特收貨的職工需填一份表格，說明所收貨物的名

10、稱、規(guī)格和數(shù)量等細(xì)節(jié)，送應(yīng)付帳款部； （）而事后，供應(yīng)商則再寄一份正式發(fā)票給福特公司應(yīng)付帳款部。,供應(yīng)商,倉(cāng)庫(kù),采購(gòu)部,應(yīng)付帳款部,定購(gòu)單,發(fā)票,收貨單,簽訂訂貨合同,發(fā)貨,福特公司應(yīng)付帳款部,應(yīng)付帳款部名員工的任務(wù)是，根據(jù)“三證合一”的原則，凡是定購(gòu)單、收貨表和發(fā)票相結(jié)合的，簽發(fā)支標(biāo)，付款給供應(yīng)商；三證不符的，設(shè)法理清頭緒，解決疑點(diǎn)，然后付款。福特公司應(yīng)付帳款部的工作完全符合帕累托規(guī)則，即，其的工作量全是由于的“三證不符”帳款造成的。,改造的動(dòng)力,改造的動(dòng)力：促使福特公司認(rèn)真考慮應(yīng)付帳款工作的是日本馬自達(dá)汽車公司。馬自達(dá)公司是福特公司的參股公司，盡管規(guī)模遠(yuǎn)小于福特公司，但畢竟有一定的規(guī)模了。

11、馬自達(dá)公司負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有個(gè)職員。：，這個(gè)比例讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之了。,再造后的流程,（）采購(gòu)部的采購(gòu)員給供應(yīng)商下訂單時(shí)將訂單輸入聯(lián)網(wǎng)的電腦數(shù)據(jù)庫(kù)。供應(yīng)商收到訂單后照常發(fā)貨。 （）貨物送抵碼頭或倉(cāng)庫(kù)時(shí)，收貨員不再填寫表格了，而是打開手邊的終端機(jī)，根據(jù)運(yùn)到的貨物查找原先由采購(gòu)員輸入的訂單。收貨員的任務(wù)很簡(jiǎn)單，訂貨單與所收到的貨物相一致，就給數(shù)據(jù)庫(kù)輸入貨已收訖的信號(hào)；如果所收到的貨物找不到相應(yīng)的訂貨單，則拒收貨物，退給供應(yīng)商。 （）只要收到貨的，數(shù)據(jù)庫(kù)會(huì)自動(dòng)發(fā)出付款指令，根據(jù)合同和有關(guān)要求，或轉(zhuǎn)帳或開出付款支票?，F(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有人，而且不再負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款的付款授權(quán)。,供應(yīng)商,付款部

12、,倉(cāng)庫(kù),采購(gòu)部,1、下訂單,1、訂單,2、發(fā)貨,3查對(duì)貨單,4、付款指令,改造后的流程,美國(guó)聯(lián)邦莫格汽車零部件公司“樣品研制”流程再造,公司產(chǎn)值達(dá)億美元的一家企業(yè)。 聯(lián)邦莫格公司“樣品研制”流程一般要 周，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少則周，多則周，都能拿出汽車公司要求的樣品來。,再造前的流程,銷售代表先拜訪汽車公司，拿回需研制的零部件規(guī)格尺寸。 銷售代表不懂技術(shù)，只是把對(duì)方汽車公司提出的規(guī)格尺寸轉(zhuǎn)交給設(shè)計(jì)部門的工程師，待設(shè)計(jì)圖紙出來后，公司根據(jù)工廠生產(chǎn)能力情況選出一家下屬工廠，負(fù)責(zé)樣品的制作。 設(shè)計(jì)圖紙是經(jīng)郵局寄到工廠去的。 工廠收到設(shè)計(jì)圖樣后先送工具間，請(qǐng)工具間人員設(shè)計(jì)并制作生產(chǎn)零部件樣品所需的工具。 然

13、后，生產(chǎn)車間用這些工具制造出這零部件。,汽車公司,工具間,生產(chǎn)工廠,生產(chǎn)車間,銷售代表,設(shè)計(jì)部門,規(guī)格,規(guī)格,郵寄圖紙,圖紙,工具,再造成前的流程,再造后所發(fā)生的變化（1）,（）銷售代表與設(shè)計(jì)工程師同訪客戶，一切技術(shù)規(guī)格要求都弄得準(zhǔn)確無誤，避免了含混不清或誤解。,再造后發(fā)生的變化（2）,（）計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，充分借助信息技術(shù)的優(yōu)勢(shì)。其一，原先接到樣品研制任務(wù)，設(shè)計(jì)工程師根據(jù)具體規(guī)格要求從頭開始，構(gòu)思、設(shè)計(jì)、畫出草圖再反復(fù)修正，直到最后定稿，至少要天時(shí)間，而現(xiàn)在計(jì)算機(jī)連接著數(shù)據(jù)庫(kù)，工程師只要根據(jù)新的尺寸規(guī)格在數(shù)據(jù)庫(kù)找出相近似的部件設(shè)計(jì)，然后略作修正，新的設(shè)計(jì)圖馬上就可以拿出來，幾天的活計(jì)現(xiàn)在幾分鐘就完

14、成。其二，以前設(shè)計(jì)工程師完成圖紙?jiān)O(shè)計(jì)后還要將圖紙從郵局寄到工廠，讓他們加工，現(xiàn)在也由系統(tǒng)幫助解決了。,再造后發(fā)生的變化（3）,（）再造后的流程變得靈活了，因?yàn)槟康氖菫榱祟櫩?，為了增?qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。在工具制作與樣品生產(chǎn)的安排上新流程有了明顯的改進(jìn)，原先的做法是哪里生產(chǎn)就在哪里做工具?，F(xiàn)在的做法完全變了，哪家工廠的工具間有空制作工具，就在哪里制作工具，然后再到那家制作樣品。,再造后發(fā)生的變化（4）,（）統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)在無論是銷售人員、工程師、工具制作，還是生產(chǎn)制造，都是視樣品研制全過程的實(shí)績(jī)論功行賞，不可能出現(xiàn)各人有各人的小算盤，不明爭(zhēng)也要暗斗使點(diǎn)壞。原來要周，現(xiàn)在只要天；訂單獲得率提高倍，

15、這個(gè)部門的利潤(rùn)率增長(zhǎng)了兩倍多。,聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)庫(kù),汽車公司,銷售代表,設(shè)計(jì)部門,調(diào)查需求,設(shè)計(jì),工具車間,生產(chǎn)車間,任務(wù),美國(guó)通用電話電子公司,公司概況：是美國(guó)地區(qū)電話服務(wù)公司，主要客戶在加利福尼亞州、佛羅里達(dá)州和得克薩斯州，在這類公司中名列首位。,再造前的流程,（）用戶打電話報(bào)修，公司修理科職員記下報(bào)修人的報(bào)修要求，交給線路檢測(cè)工； （）檢測(cè)技工查驗(yàn)公司總機(jī)或線路，是否有故障或其他問題； （）如果查出問題，檢測(cè)技工把情況報(bào)告技術(shù)員或調(diào)度員； （）維修工人根據(jù)調(diào)度員的安排，約時(shí)間上門修復(fù)線路或設(shè)備。,用戶,修理科職員,檢修技工,技術(shù)員或高度員,維修工人,再造成前的流程,再造前的流程,就用戶而言，這樣

16、的維修流程實(shí)難令人滿意，其中的不確定性很大，維修申報(bào)案例“離手”太頻繁，而維修工人卻使不上勁。用戶一直憂慮和擔(dān)心的是：不通的電話到底什么時(shí)候可以修復(fù)？,再造后的流程,維修流程步驟簡(jiǎn)化，從頭至尾由一個(gè)人處理。從撥打電話報(bào)修開始，你就在與“顧客事務(wù)專員”通話。再造后產(chǎn)生的“顧客事務(wù)專員”有能力也有工具來檢測(cè)線路，查明網(wǎng)絡(luò)問題或者校正公司電話軟件，而且這些都一邊與你在電話上交談一邊完成的。很多時(shí)候，你的電話還沒打完，問題已查明，甚至妥善解決了。 即使有時(shí)問題雖已查實(shí)，但因某種原因無法即刻解決，“顧客事務(wù)專員”也能行使調(diào)度權(quán)，核實(shí)維修工的施工安排之后當(dāng)場(chǎng)與你約定上門維修的時(shí)間。,用戶,事務(wù)專員,維修工

17、人,數(shù)據(jù)庫(kù),報(bào)修,調(diào)度,改造后的流程,再造后的流程,再造前要等幾個(gè)小時(shí)，甚至是幾天才能落實(shí)的維修預(yù)約，現(xiàn)在幾分鐘就解決了。如果以電話報(bào)修當(dāng)場(chǎng)解決問題的百分比為尺度來衡量滿意程度的話，美國(guó)通用電話電子公司舊的業(yè)務(wù)流程僅達(dá)，而再造后的維修新流程則可達(dá)以上。,再造的原動(dòng)力,用戶第一的觀念是再造的原動(dòng)力，其實(shí)質(zhì)是：再造就是要把企業(yè)組織建成在對(duì)外關(guān)系上著眼于顧客、以市場(chǎng)為動(dòng)力，而在內(nèi)部運(yùn)行中以流程為中心、團(tuán)組為導(dǎo)向。說白了，業(yè)務(wù)流程再造也是創(chuàng)造顧客滿意導(dǎo)向的一個(gè)行動(dòng)。,信貸公司的業(yè)務(wù)流程再造,公司簡(jiǎn)介：其業(yè)務(wù)主要是為公司售出的計(jì)算機(jī)、軟件和其他服務(wù)提供資金融通，即為客戶購(gòu)買公司產(chǎn)品提供貸款。,再造前的業(yè)

18、務(wù)流程,（）公司現(xiàn)場(chǎng)銷售員在接到客戶貸款請(qǐng)求后給信貸公司打電話。信貸公司設(shè)有專線，聘請(qǐng)了名職工專門接聽電話并作詳細(xì)記錄； （）有人把電話記錄送到樓上的信貸部，由一名專家把各項(xiàng)信息輸入電腦系統(tǒng)，查核那位提出貸款請(qǐng)求的顧客的信用情況如何。這位專業(yè)人員把查詢的結(jié)果寫在一張表上，讓人送到下一個(gè)環(huán)節(jié)商務(wù)慣例部；,再造前的業(yè)務(wù)流程,（）是由商務(wù)慣例部根據(jù)顧客的實(shí)際要求，修訂標(biāo)準(zhǔn)貸款合同。商務(wù)慣例部在完成合同修訂之后會(huì)把各項(xiàng)條款附于貸款申請(qǐng)表格。著貸款申請(qǐng)表格送到第四個(gè)環(huán)節(jié)； （）請(qǐng)核價(jià)員確定貸款利率。核價(jià)員的工作是把各項(xiàng)數(shù)據(jù)鍵入電腦，計(jì)算出適當(dāng)?shù)馁J款利率。核價(jià)員把利率寫在紙上，然后連同其他文件一起讓人送到

19、文秘科； （）一位行政主管把所有信息匯總，寫成一封報(bào)價(jià)信，經(jīng)由聯(lián)邦捷運(yùn)公司，寄給現(xiàn)場(chǎng)銷售代表。,辦公室接話員,信貸部,商業(yè)慣例部,核價(jià)員,行政主管,銷售員,改造前的流程,這個(gè)流程的時(shí)間太長(zhǎng),這大體上是信貸公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的流程。這個(gè)流程一般要天，最長(zhǎng)達(dá)天，才能完成從銷售員的角度看，這個(gè)流程的時(shí)間太長(zhǎng)，夜長(zhǎng)夢(mèng)多，顧客會(huì)在這天中另找渠道或者另 覓條件優(yōu)惠的供應(yīng)商，甚至等不及回復(fù)，就取消訂單。銷售員急得不時(shí)打電話問，他的那個(gè)貸款申請(qǐng)辦得怎么樣了。誰能回答呢，只能耐心等待，因?yàn)檎l說不清楚到底辦到什么程度了。,利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)辦公自動(dòng)化,有人主張，可以利用信息技術(shù)使公司的辦公達(dá)到自動(dòng)化程度，把它五個(gè)部門全部

20、用計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，省掉了讓人把紙片送上送下，肯定可以節(jié)省的時(shí)間。但各個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)步驟，還是照樣由五個(gè)部門分頭負(fù)責(zé)，互相之間在工作上不可能完全始終同步，等候的時(shí)間仍會(huì)很長(zhǎng)。協(xié)調(diào)終歸是個(gè)大問題。,設(shè)一個(gè)控制臺(tái),有人設(shè)想設(shè)一個(gè)控制臺(tái)，讓各部門辦完一道手續(xù)后，即交回控制臺(tái)，然后再傳給下一個(gè)部門。答復(fù)銷售員的詢問，十分方便了，完全可以說清楚貸款辦到什么程度了，但是整體辦案的速度卻增加了時(shí)間。,實(shí)際調(diào)研,信貸公司的兩位高級(jí)經(jīng)理總想弄清楚，究竟是什么問題在作梗。他們突發(fā)奇想，兩人親自拿著一份貸款申請(qǐng)，一個(gè)部門一個(gè)部門地跑。每到一處，他們要求該部門立即安排人辦理此案，不得耽擱拖延，結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，全部手續(xù)辦完只要分

21、鐘，比平均天不知要快多少。,實(shí)際調(diào)研,經(jīng)理們一致認(rèn)為，問題出在各個(gè)部門互相交接的“歇手”上，是整個(gè)流程問題，而不是單個(gè)步驟的問題。 他們?cè)詾閱栴}主要是因?yàn)楦鞑块T之間的信息流通速度問題，怎樣才能使流通速度快一些，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)若是使用信息技術(shù)，其可能帶來的變化要大得多：,取消各個(gè)專門部門,不是加快信息在各部門之間的流動(dòng)，而是取消各個(gè)專門部門，每一個(gè)申請(qǐng)貸款案例由一個(gè)“通才辦案員”從頭辦到底，信息不必到處流動(dòng)，通才辦案員在專家系統(tǒng)技術(shù)的支持下輕而易舉地使用專家所用的全部資料與工具手段。,銷售員,通才辦事員,數(shù)據(jù)庫(kù),改造后的流程,惠普公司的原材料采購(gòu)業(yè)務(wù)流程再造,再造前的兩難： 公司在原材料的采購(gòu)方面一直放權(quán)給下面，各事業(yè)部在采購(gòu)方面完全自主，他們最清楚自己需要什么。各事業(yè)部采購(gòu)自家所需的物資，具有較強(qiáng)的靈活性，能做到量體裁衣，稱心如意。但是對(duì)總公司來說，控制度減少，而且規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)沒有了。 如果集中采購(gòu)，總公司出面可以因數(shù)量大而壓價(jià)，估計(jì)每年可因此減少損失萬至億美元。但是結(jié)果會(huì)帶來一對(duì)令人頭痛的難題：官僚作風(fēng)和麻木不仁。,再造后的流程,總公司與各事業(yè)部使用同一個(gè)采購(gòu)軟件系統(tǒng)。各事業(yè)部照舊訂自己的貸，不過要求各單位使用標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)系統(tǒng)。這些系統(tǒng)把數(shù)據(jù)即時(shí)送往新的數(shù)據(jù)庫(kù)，最后由公司采購(gòu)部掌握全公司情況。采購(gòu)部代表公司與供應(yīng)商談判，簽訂總合同，經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)能夠充分發(fā)揮，