1、績效管理體系培訓(xùn),目錄,績效管理培訓(xùn)的目的 績效管理體系介紹 案例分析 后期工作安排 附件：績效管理的若干概念 績效管理循環(huán) 平衡分?jǐn)?shù)卡 績效指標(biāo)體系,交流與加強(qiáng)對于績效管理的科學(xué)理念 通過案例，幫助了解績效管理體系的方法與模型 為工作步驟的順利展開打好基礎(chǔ)、共同開發(fā)各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo),培訓(xùn)目的,目錄,績效管理培訓(xùn)的目的 績效管理體系介紹 案例分析 后期工作安排 附件：績效管理的若干概念 績效管理循環(huán) 平衡分?jǐn)?shù)卡 績效指標(biāo)體系,企業(yè)經(jīng)常思考的幾個問題,企業(yè)應(yīng)該怎樣有效地溝通和實施戰(zhàn)略? 怎樣才能使企業(yè)工作流程對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略形成有效的支持? 怎樣衡量企業(yè)的變革與創(chuàng)新是否成功? 企業(yè)的激勵制度是

2、否有利于培養(yǎng)員工正確的行為表現(xiàn)?,傳統(tǒng)績效管理的局限性,傳統(tǒng)的績效管理重點在于績效評估，且多重于財務(wù)方面的評估。其局限性在于： 只是人事、薪資制度的一部分，并不是一個完整的管理工具，無法向管理層指出改進(jìn)的方向 僅僅抓住財務(wù)指標(biāo)，容易造成企業(yè)的短視 只評估了已經(jīng)發(fā)生的企業(yè)活動，沒有對未來進(jìn)行分析指導(dǎo),績效管理的概念,績效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和 行動有機(jī)地結(jié)合起來所構(gòu)成的一個完整的管理體系,企業(yè)需要重視績效管理的理由,績效管理能夠: 為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略提供有效的支持 將企業(yè)的資源集中在最重要的任務(wù)上 鼓勵員工正確的行為表現(xiàn), 并促進(jìn)員工進(jìn)行持久的改進(jìn) 加強(qiáng)對于部門和員工表現(xiàn)的可衡量性,績效管

3、理的三個組成部分,一個集成的，持續(xù)的評估，報告和行動循環(huán)而非“一次性”事件，以監(jiān)督、報告和分配績效職責(zé),人、流程和技術(shù)與戰(zhàn)略和績效管理程序連接，確保交付及時可信的績效信息的流程和技術(shù),一種責(zé)任，權(quán)力和 義務(wù)的文化，支持 接受職責(zé)和達(dá)成績 效目標(biāo),績效管理體系,業(yè)務(wù)部門 利潤預(yù)算 資金預(yù)算 管理部門 費用預(yù)算 資金預(yù)算 部門財務(wù)類KPI,戰(zhàn)略及行動規(guī)劃 年度經(jīng)營規(guī)劃 公司預(yù)算 公司KPI,年度營運計劃 銷售預(yù)測 銷售計劃 部門非財務(wù)類KPI,考核頻率 每日 每周 每月 每季度 每年 預(yù)算實際執(zhí)行情況 平衡分?jǐn)?shù)卡 公司 部門,每日 每周 每月 每季度 每年,績效管理溝通,反饋 修正,績效管理報告體

4、系,戰(zhàn)略規(guī)劃,個人績效考核,執(zhí)行,部門預(yù)算,部門業(yè)務(wù)規(guī)劃,績效管理體系與公司戰(zhàn)略的關(guān)系,有效績效管理可以填補(bǔ)公司期望和業(yè)務(wù)單位績效之間的“差距”,業(yè)務(wù)單位,部門/流程,業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造了價值么？長期？短期？怎樣創(chuàng)造？ 業(yè)務(wù)單位的行動和決策與公司戰(zhàn)略方向匹配么？ 這個業(yè)務(wù)單位的資源請求的影響是什么？ 如何評估業(yè)務(wù)單位績效？如何監(jiān)控？,怎么定義公司的”價值“？如何把”價值“與我們?nèi)粘＿\營聯(lián)系起來？ 我們?nèi)绾卧u估我們的決策對戰(zhàn)略和財務(wù)的影響？ 用什么決策標(biāo)準(zhǔn)來分配公司資源？為什么這些標(biāo)準(zhǔn)要改變？ 什么是我們負(fù)責(zé)的績效界限？目標(biāo)？我們是否要跟蹤？,部門績效如何對業(yè)務(wù)單位目標(biāo)做出貢獻(xiàn)？我們是否受到成本，質(zhì)量

5、和時間績效的影響？ 什么是我們負(fù)責(zé)的績效界限？目標(biāo)？我們是否要跟蹤？,公司,公司層面關(guān)心的問題,業(yè)務(wù)單位關(guān)心的問題,營運計劃,績效管理體系與業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)系,企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營業(yè)績驅(qū)動因素構(gòu)成了企業(yè)的整體行動計劃 根據(jù)一體化集成原則，行動計劃從總公司開始逐層制訂 分解總公司的整體行動計劃制定部門行動計劃，優(yōu)化部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，制定出部門的非財務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo) 企業(yè)各級通過績效考核指標(biāo)落實責(zé)任，并及時反應(yīng)行動計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況,績效管理,績效管理,績效管理,企業(yè),業(yè)務(wù)單位,營運計劃,營運計劃,目標(biāo),關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動,非財務(wù)類關(guān)鍵績效 指標(biāo)和目標(biāo),目標(biāo),關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動,非財務(wù)類關(guān)鍵績效 指標(biāo)和目標(biāo),目標(biāo)

6、,關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動,非財務(wù)類關(guān)鍵績效 指標(biāo)和目標(biāo),基層組織,績效管理體系與預(yù)算的關(guān)系,在公司中，預(yù)算與績效管理都有不同的層次相對應(yīng) 預(yù)算是財務(wù)類關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)，預(yù)算數(shù)據(jù)是公司各部門的比較標(biāo)竿 公司和部門通過績效考核指標(biāo)落實責(zé)任，并及時反映行動計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，預(yù)算的調(diào)整影響績效計劃和關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值的修正 績效管理對公司和部門預(yù)算進(jìn)行調(diào)整與控制，確保預(yù)算的切實貫徹,戰(zhàn)略目標(biāo),公司績效,部門績效,目標(biāo)1,目標(biāo)2,目標(biāo)3,財務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)1,財務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)2,財務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)3,財務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)1,財務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)2,財務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)3,個人績效,關(guān)鍵指標(biāo)1,關(guān)鍵指標(biāo)2,關(guān)鍵指標(biāo)3,公司預(yù)算,部門

7、預(yù)算,考核基礎(chǔ),考核基礎(chǔ),生成數(shù)據(jù),生成數(shù)據(jù),平衡分?jǐn)?shù)卡,財務(wù),績效管理報表體系,公司和部門通過預(yù)算和績效考核落實責(zé)任后，在日常的經(jīng)營中需要及時收集預(yù)算的執(zhí)行情況和各部門實際與績效考核目標(biāo)的差異，使管理層能夠及時獲得企業(yè)經(jīng)營的信息，督促各部門完成績效的目標(biāo) 在績效管理報表體系中，根據(jù)考核的頻率可以分為周報表、月報表、季報表和年報表；同時根據(jù)報表的性質(zhì)可以分為財務(wù)報表和平衡分?jǐn)?shù)卡報表 報表主要反映的是在監(jiān)控時段內(nèi)的實際財務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)分值與目標(biāo)值之間的差異，起到向管理層及時預(yù)警、有效監(jiān)控的作用,財務(wù)季報表,平衡分?jǐn)?shù)卡月報表,財務(wù)月報表,收入周報表,平衡分?jǐn)?shù)卡季報表,財務(wù)年報表,平衡分?jǐn)?shù)卡年報表,月

8、度,季度,年度,考核頻率,每周,績效管理報表體系平衡分?jǐn)?shù)卡月報表,2000年度財富全球1000強(qiáng)中，40的公司都采用了平衡分?jǐn)?shù)卡的方法來控制企業(yè)的績效,平衡分?jǐn)?shù)卡的概念,平衡分?jǐn)?shù)卡是一種合理有效的績效測評工具 平衡分?jǐn)?shù)卡包含了財務(wù)測評指標(biāo)，能夠用來揭示已采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果。同時，它又用涉及顧客滿意度、內(nèi)部運營及組織的學(xué)習(xí)和提高能力的三套績效測評指標(biāo)作為財務(wù)測評指標(biāo)的補(bǔ)充，從而使得高級管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績與表現(xiàn),平衡分?jǐn)?shù)卡由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個方面,平衡分?jǐn)?shù)卡四個方面的關(guān)系,團(tuán)隊建設(shè),高素質(zhì)的隊伍,高效率的產(chǎn)品開發(fā),高質(zhì)量的管理體系,高效果的經(jīng)營活動,滿意的客戶,高盈利,充足的現(xiàn)金

9、流量,提高員工勞動生產(chǎn)力,財務(wù)方面,客戶市場方面,內(nèi)部管理方面,員工/學(xué)習(xí)方面,平衡分?jǐn)?shù)卡 考核層面之間的聯(lián)系,部門關(guān)鍵流程,成本,質(zhì)量,時間,運用平衡分?jǐn)?shù)卡將公司目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門,針對公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo) 通過績效指標(biāo)的考核去推動公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實現(xiàn),公司關(guān)鍵流程,成本,質(zhì)量,時間,分解公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)到部門，并明確部門流程層面能對分?jǐn)?shù)卡績效有所貢獻(xiàn)的指標(biāo) 通過對部門流程績效指標(biāo)的考核去推動部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的實現(xiàn),財務(wù)表現(xiàn) 利潤增長率 客戶市場 公司客戶滿意度,平衡分?jǐn)?shù)卡的分解,公司,營業(yè)部,經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部,營業(yè)部,營業(yè)部,客戶服務(wù)部,呼叫中心,財務(wù)表現(xiàn) 收入完成率

10、費用預(yù)算率 客戶市場 經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)客戶滿意度,客戶市場 客戶投訴解決率,客戶市場 來電應(yīng)答等候時間 客戶咨詢當(dāng)場解決 的比例,財務(wù)表現(xiàn) 收入完成率 費用預(yù)算率 客戶市場 營業(yè)部客戶增長率 營業(yè)部客戶流失率 營業(yè)部客戶投訴數(shù),目錄,績效管理培訓(xùn)的目的 績效管理體系介紹 案例分析 后期工作安排 附件：績效管理的若干概念 績效管理循環(huán) 平衡分?jǐn)?shù)卡 績效指標(biāo)體系,背景介紹,我們的客戶是一家國內(nèi)知名的證券公司。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司同時面臨著準(zhǔn)備上市的壓力，公司現(xiàn)有的人力資源體系不能適應(yīng)越來越復(fù)雜的要求。 公司希望建立一套與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相吻合的人力資源管理機(jī)制。其中包括以提高績效為導(dǎo)向的績效管理體系和一套

11、在內(nèi)部公平，外部有競爭性的薪酬體系，以吸引和保留人才。,崗位評估及 能力素質(zhì)模型,部門績效管理體系,薪酬體系 與激勵機(jī)制,加強(qiáng)人力資源管理,客戶在績效管理方面遇到的問題,對于業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)單一，沒有充分考慮不同業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)、戰(zhàn)略地位和工作條件 缺乏對于管理支持部門的績效管理工具 績效管理、薪酬福利制度與公司的整體戰(zhàn)略三者之間缺乏緊密的連結(jié) 對于部門間協(xié)作的效果缺乏有效衡量工具 對于員工的發(fā)展培訓(xùn)不夠重視 缺乏組織間有效的溝通，各級員工間的交流不夠充分,我們的工作方法,績效管理的文化和信息技術(shù)環(huán)境,績效管理 概況/培訓(xùn),績效管理方案的設(shè)計,初步擬定的關(guān)鍵績效指標(biāo) 關(guān)鍵績效指標(biāo)特性測試

12、確定參考部門的平衡分?jǐn)?shù)卡,方案實施,我們的工作方法-關(guān)鍵績效指標(biāo)的特性測試樣張,我們的工作方法-關(guān)鍵績效指標(biāo)的平衡性測試樣張,我們的工作方法-關(guān)鍵績效指標(biāo)的相關(guān)性測試樣張,我們的工作方法-平衡分?jǐn)?shù)卡,我們的解決方法,我們的解決方法,我們的解決方法,我們的解決方法,我們的解決方法,內(nèi)部渠道,在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案,數(shù)據(jù)收集 績效考核中最耗時的部分 根據(jù)不同分析需要，確定信息的準(zhǔn)確程度與詳細(xì)程度 避免數(shù)據(jù)收集的不一致性 關(guān)鍵考核指標(biāo)越詳細(xì)，數(shù)據(jù)收集的成本就越高,內(nèi)部報告 從前的研究 內(nèi)部專家,公開渠道,研究,財務(wù)報告 數(shù)據(jù)服務(wù)公司 出版物 其他,有針對性的調(diào)查 第三方研究,在績效管理

13、實施中出現(xiàn)的問題與解決方案,人力資源部在績效管理中的角色 是績效管理工作的牽頭者和協(xié)調(diào)者 對于整個績效管理體系運作的監(jiān)督和調(diào)整,在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案,當(dāng)指標(biāo)的實際值與目標(biāo)值發(fā)生較大差異時 分析差異產(chǎn)生的真正原因 根據(jù)實際情況決定對當(dāng)期平衡分?jǐn)?shù)卡結(jié)果與分配方案的影響 應(yīng)用完善的預(yù)算調(diào)整體系及時對指標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整 將差異產(chǎn)生的原因考慮入下年度的目標(biāo)值設(shè)定中,在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案,績效管理文化的建設(shè) 建立富有責(zé)任感、明確相互職責(zé)的企業(yè)文化是促使被考核員工規(guī)范自身行為以實現(xiàn)績效考核目標(biāo)值所必須的 充分重視員工對于績效管理的意見和建議，開放多種渠道使員工暢所欲言。當(dāng)績

14、效管理受到績效執(zhí)行者的認(rèn)可時，績效管理體系才能發(fā)揮應(yīng)有的功效 以循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變的促成，在不同的階段將平衡分?jǐn)?shù)卡實施到相適宜的程度。,在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案,信息技術(shù)平臺的應(yīng)用 績效管理體系對于日常管理而言太過復(fù)雜而煩瑣，即便在自動化程度很高的情況下，也可能由于員工缺乏主動性而導(dǎo)致實施不成功 信息技術(shù)自動化在績效考核體系中廣泛應(yīng)用，將有利于提高績效考核實施的成功機(jī)會,目錄,績效管理培訓(xùn)的目的 績效管理體系介紹 案例分析 后期工作安排 附件：績效管理的若干概念 績效管理循環(huán) 平衡分?jǐn)?shù)卡 績效指標(biāo)體系,績效管理工作安排,目錄,績效管理培訓(xùn)的目的 績效管理體系介紹 案例分析 后期

15、工作安排 附件：績效管理的若干概念 績效管理循環(huán) 平衡分?jǐn)?shù)卡 績效指標(biāo)體系,績效管理循環(huán),公司發(fā)展戰(zhàn)略,客戶 營運 服務(wù),設(shè)定績效目標(biāo),短期目標(biāo) 長期目標(biāo),確認(rèn)績效障礙,人員 技術(shù) 企業(yè)流程及組織架構(gòu),克服績效障礙,人員 技術(shù) 企業(yè)流程及組織架構(gòu),監(jiān)控與評估,平衡分?jǐn)?shù)卡 意外報告 行動計劃,獎勵與指導(dǎo),員工評估 激勵制度,將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn),啟動實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動,根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控,什么是我們的障礙？,運用績效管理影響員工行為,確定經(jīng)營方向,企業(yè)愿景,企業(yè)使命,(1)設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定績效評估的目標(biāo)和關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是整個績效管理循環(huán)的起點和核心?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展

16、戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過績效管理推進(jìn)的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致。績效管理目標(biāo)包括短期目標(biāo)和長期目標(biāo)。同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)調(diào)整: 關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是量化的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程 關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法 關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)的長期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進(jìn),績效管理循環(huán),(2)確認(rèn)績效障礙 “確認(rèn)績效障礙”是順利推行實施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實施部門

17、績效管理的障礙： 公司部門和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)不夠明確 在整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績效評估缺少參照標(biāo)準(zhǔn) 各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績效管理 公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系,績效管理循環(huán),(3)克服績效障礙 “克服績效障礙”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動。為保障績效管理的順利推行實施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實施： 重組公司和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé) 在整個公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系

18、，為績效評估提供參照標(biāo)準(zhǔn) 加強(qiáng)對各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工關(guān)于績效管理的培訓(xùn)，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認(rèn)同績效管理 調(diào)整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度,績效管理循環(huán),(4)監(jiān)控與評估 “監(jiān)控與評估”是根據(jù)績效管理的目標(biāo)，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。 以月度、季度、年度為周期對指標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控 對公司、部門、個人績效表現(xiàn)進(jìn)行評估,績效管理循環(huán),(5)獎勵與指導(dǎo) “獎勵與指導(dǎo)”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進(jìn)行獎勵和表揚，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進(jìn)行指導(dǎo)和鼓勵

19、。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應(yīng)對薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵制度。 激勵制度可以有不同的實現(xiàn)方法，如對員工或部門進(jìn)行表揚，給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等。,績效管理循環(huán),目錄,績效管理培訓(xùn)的目的 績效管理體系介紹 案例分析 后期工作安排 附件：績效管理的若干概念 績效管理循環(huán) 平衡分?jǐn)?shù)卡 績效指標(biāo)體系,2000年度財富全球1000強(qiáng)中，40的公司都采用了平衡分?jǐn)?shù)卡的方法來控制企業(yè)的績效 資料來源：Gartner Group Inc.,平衡分?jǐn)?shù)卡的概念,平衡分?jǐn)?shù)卡是一種合理有效的績效測評工具 平衡分?jǐn)?shù)卡包含了財務(wù)測評指標(biāo)，能夠用來揭示已采取的行

20、動所產(chǎn)生的結(jié)果。同時，它又用涉及顧客滿意度、內(nèi)部運營及組織的學(xué)習(xí)和提高能力的三套績效測評指標(biāo)作為財務(wù)測評指標(biāo)的補(bǔ)充，從而使得高級管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績與表現(xiàn),資料來源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996,平衡分?jǐn)?shù)卡由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個方面,平衡分?jǐn)?shù)卡四個方面的關(guān)系,團(tuán)隊建設(shè),高素質(zhì)的隊伍,高效率的產(chǎn)品開發(fā),高質(zhì)量的管理體系,高效果的經(jīng)營活動,滿意的客戶,高盈利,充足的現(xiàn)金流量,提高員工勞動生產(chǎn)力,

21、財務(wù)方面,客戶市場方面,內(nèi)部管理方面,員工/學(xué)習(xí)方面,平衡分?jǐn)?shù)卡四個方面與戰(zhàn)略行動關(guān)系,財務(wù)方面,客戶市場方面,內(nèi)部管理方面,員工/學(xué)習(xí)方面,預(yù)算與成本管理,客戶關(guān)系管理,業(yè)務(wù)流程重組,知識管理,滿足客戶期望，增強(qiáng)公司核心競爭力來增加收入,企業(yè)競爭力的基礎(chǔ),持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以滿足客戶需求,員工的經(jīng)驗和創(chuàng)造性促進(jìn)了內(nèi)部營運流程,平衡分?jǐn)?shù)卡財務(wù)方面,財務(wù)方面作為公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵控制指標(biāo)體現(xiàn)了公司整體經(jīng)營績效，包含了公司盈利能力分析的方法，如現(xiàn)金流、季度銷售增長率以及部門的營運收入、市場份額的增長率等 在1996年平衡分?jǐn)?shù)卡理論提出之前，世界上的公司普遍采用財務(wù)指標(biāo)來考核整個公司和各部門的績效，這

22、是最傳統(tǒng)的一種考核指標(biāo)。在現(xiàn)代管理理念下，企業(yè)開始運用其他的指標(biāo)方面來平衡考核公司的績效，但公司的所有經(jīng)營活動最終仍最直接地體現(xiàn)在現(xiàn)金流上,我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標(biāo)？ 為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？,平衡分?jǐn)?shù)卡客戶市場方面,“我們及時收集客戶的反饋，并將客戶的需求和期望與公司的營運進(jìn)行整合，讓客戶看到公司在提高客戶服務(wù)質(zhì)量和縮短流轉(zhuǎn)時間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中投入的精力和重視，使我們的業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)取得了很大的市場份額。我們是行業(yè)中首先采用這種方法的企業(yè)，也恰恰是取得市場優(yōu)勢的關(guān)鍵” Rob Herhold，波音公司資深顧問,客戶市場中的客戶包括內(nèi)部客戶和外部客戶兩方面的概念，以考察客戶

23、對公司或部門提供的產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，體現(xiàn)公司的市場競爭力 該大類指標(biāo)主要包括客戶滿意度、客戶反應(yīng)時間、交貨及時率、市場份額、產(chǎn)品可靠度、產(chǎn)品的市場形象和聲譽(yù)。對于推行客戶關(guān)系管理的客戶導(dǎo)向型企業(yè)非常重要,平衡分?jǐn)?shù)卡內(nèi)部營運方面,該大類指標(biāo)（如：流程實施得分等）衡量部門和管理層的管理質(zhì)量、效率和成本，包含了內(nèi)部行政管理和業(yè)務(wù)管理等方面的內(nèi)容 采用內(nèi)部營運指標(biāo)，企業(yè)必須首先建立內(nèi)部營運體系，包括： 內(nèi)部制度管理監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部的營運規(guī)范，在金融服務(wù)企業(yè)和公共服務(wù)企業(yè)重要性尤其突出 創(chuàng)新機(jī)制建立企業(yè)的研發(fā)體系，確定產(chǎn)品創(chuàng)新的方向、投入來增加收入 客戶關(guān)系管理優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部流程，保證在內(nèi)部價值創(chuàng)造的同

24、時提供客戶良好的服務(wù) 供應(yīng)鏈管理優(yōu)化營運過程中的采購渠道等,為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？ 為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？,平衡分?jǐn)?shù)卡人員與發(fā)展方面,“我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？ 為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？”,這是四個方面中最容易被企業(yè)忽視但同時又是最重要的一個方面，該大類指標(biāo)（如：員工滿意度等）考察員工隊伍素質(zhì)、團(tuán)體的團(tuán)隊建設(shè)等方面，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部核心競爭力，是公司長期發(fā)展的基礎(chǔ) 在團(tuán)隊建設(shè)和人員素質(zhì)提高方面，企業(yè)分析目前的績效水平和企業(yè)需要達(dá)到的目標(biāo)之間的差距，通過培訓(xùn)和績效考核中的溝通來培養(yǎng)和選拔合適的人才，在組織中擔(dān)任不同的角色,平衡分?jǐn)?shù)卡

25、考核層面之間的聯(lián)系,營業(yè)部,部門關(guān)鍵流程,成本,質(zhì)量,時間,運用平衡分?jǐn)?shù)卡將公司目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門,針對公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo) 通過績效指標(biāo)的考核去推動公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實現(xiàn),公司關(guān)鍵流程,成本,質(zhì)量,時間,分解公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)到部門，并明確部門流程層面能對分?jǐn)?shù)卡績效有所貢獻(xiàn)的指標(biāo) 通過對部門流程績效指標(biāo)的考核去推動部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的實現(xiàn),財務(wù)表現(xiàn) 利潤增長率 客戶市場 公司客戶滿意度,平衡分?jǐn)?shù)卡的分解,公司,營業(yè)部,經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部,營業(yè)部,營業(yè)部,客戶服務(wù)部,呼叫中心,財務(wù)表現(xiàn) 收入完成率 費用預(yù)算率 客戶市場 經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù) 客戶滿意度,客戶市場 客戶投訴解決率,客戶市場 來電

26、應(yīng)答等候時間 客戶咨詢當(dāng)場解決 的比例,財務(wù)表現(xiàn) 收入完成率 費用預(yù)算率 客戶市場 營業(yè)部客戶增長率 營業(yè)部客戶流失率 營業(yè)部客戶投訴數(shù),示例,每張平衡分?jǐn)?shù)卡均由單個關(guān)鍵績效指標(biāo)組成 每個關(guān)鍵績效指標(biāo)都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的描述 需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的準(zhǔn)確性 在平衡分?jǐn)?shù)卡中，通過賦于關(guān)鍵績效指標(biāo)不同的權(quán)重來反映管理上不同的側(cè)重點,平衡分?jǐn)?shù)卡主要信息,平衡分?jǐn)?shù)卡,示例,平衡分?jǐn)?shù)卡 指標(biāo)的權(quán)數(shù),運用專家評分法 確定績效評價指標(biāo)大類權(quán)數(shù),指標(biāo)大類 A,指標(biāo)大類 B,指標(biāo)1,指標(biāo)2,指標(biāo)3,指標(biāo)4,.,.,.,.,權(quán)數(shù)1,權(quán)數(shù)2,權(quán)數(shù)3,權(quán)數(shù)4,.,.,.,.,確定

27、績效評價指標(biāo)大類的權(quán)數(shù),平衡分?jǐn)?shù)卡 指標(biāo)的權(quán)數(shù),指標(biāo)大類A權(quán)數(shù)=,在每一績效指標(biāo)大類內(nèi)，專家對各指標(biāo)進(jìn)行評分，并計算其權(quán)數(shù),平衡分?jǐn)?shù)卡 指標(biāo)的權(quán)數(shù),某績效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù),指標(biāo)大類 A,對平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整,平衡分?jǐn)?shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當(dāng)調(diào)整側(cè)重點 在調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡的某個方面指標(biāo)時，必須考略到該指標(biāo)的調(diào)整對其他各方面指標(biāo)的影響,案例：2000年年初， IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度， 平衡分?jǐn)?shù)卡體系隨之調(diào)整。 “內(nèi)部運營” 方面增加了“及時應(yīng)答客戶需求”的指標(biāo)，這就提高了對員工能力的要求，進(jìn)而必須相應(yīng)調(diào)整“人員與發(fā)展”方面的指標(biāo)。,目錄,績效管理培訓(xùn)的目的 績效管理體系

28、介紹 案例分析 附件：績效管理的若干概念 績效管理循環(huán) 平衡分?jǐn)?shù)卡 績效指標(biāo)體系,方案細(xì)化,根據(jù)企業(yè)規(guī)劃 確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致 確定資源需求 根據(jù)資源配備檢驗初步目標(biāo)值 調(diào)整并擬定目標(biāo)值,績效評價體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復(fù)核,確定目標(biāo)值,回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 計算KPI并建立基準(zhǔn)績效值 獲取有關(guān)的借鑒信息 設(shè)想初步的目標(biāo)值 衡量目標(biāo)值的可行性 確定初步的目標(biāo)值,檢驗KPI,特性測試：確保單個指標(biāo)的有效性 CQT平衡測試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡 相互關(guān)系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標(biāo),草擬KPI,確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程 設(shè)定合適的KPI,績效指標(biāo)的制定流程,平 衡 分 數(shù) 卡,草擬KPI 績效評估指標(biāo),績效評估指標(biāo)應(yīng)在