1、,企業(yè)內(nèi)部分析,戰(zhàn)略管理第三章,本章的主要內(nèi)容,第一節(jié) 經(jīng)營結(jié)構(gòu)-BCG方法 第二節(jié) 經(jīng)營結(jié)構(gòu)-業(yè)務(wù)屏方法 第三節(jié) 創(chuàng)造價值活動分析-價值鏈方法 第四節(jié) 資源與能力分析-新的理論觀點,以上內(nèi)容是按對抗的層次展開的， 但這只是內(nèi)部環(huán)境分析的一部分。,企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu),企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)問題遠比我們討論的內(nèi)容復(fù)雜。云南白藥集團的成長過程為我們提供了一個非常好的例子。這家企業(yè)正在經(jīng)歷一個地域多元化的過程。企業(yè)的經(jīng)營決策中心、生產(chǎn)中心、研究開發(fā)中心都在進行重新布局，這是企業(yè)成長的一個特定階段。,第一節(jié) BCG方法,波士頓咨詢公司是由B.Henderson在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管

2、理咨詢，公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的“標(biāo)志”。,一、主要內(nèi)容,波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人Henderson認為，企業(yè)可能生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，但真正為企業(yè)帶來收益的產(chǎn)品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必須不斷地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。 對于市場地域多元化的企業(yè)而言，市場的地域結(jié)構(gòu)也需要不斷調(diào)整。 例：一家固體飲料公司的市場選擇問題。,劃分經(jīng)營領(lǐng)域,戰(zhàn)略中經(jīng)常使用優(yōu)化資源配置這種說法，但要實現(xiàn)優(yōu)化，首先要明確資源配置給“誰”，經(jīng)營領(lǐng)域就是資源的配置對象。 BCG最

3、先提出劃分領(lǐng)域的問題，希望“通過劃分，使成本成為每個領(lǐng)域中決定競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素”。,價格競爭和非價格競爭,有人說BCG方法忽略了非價格競爭，其實這種方法是用“劃分”繞開了非價格競爭。 那么如何分析山地車和普通自行車的競爭呢？ 把它們劃分為兩個領(lǐng)域！,經(jīng)營領(lǐng)域評價,BCG方法使用市場增長率和相對市場份額來評價每個領(lǐng)域，并根據(jù)評價結(jié)果決定資源配置方向。由于評價結(jié)果可以被圖示為一個矩形圖，也被成為BCG矩陣。 在數(shù)學(xué)家看來，這只是一張圖，而不是矩陣。,BCG 的增長-份額矩陣,相對市場份額 高 低,市場增長率,高 低,明星,問號,現(xiàn)金牛,狗,繪制BCG矩陣,相對市場份額 以公司在某個領(lǐng)域的市場份額

4、除以該領(lǐng)域最大競爭對手的份額 通常以0 .75或0 .8把相對市場份額分為高低兩部分，左邊是市場的領(lǐng)導(dǎo)者。 市場增長率 可以用經(jīng)濟增長率作為標(biāo)準(zhǔn)，或者用10%。 圓心反映了一個領(lǐng)域的份額和增長情況，面積反映了企業(yè)從這個領(lǐng)域得到的銷售收入占全部收入的比例。因此第一個圓的大小是可以任意（以整個圖直觀、生動為準(zhǔn)）畫的。,例：一家自行車公司,三個經(jīng)營領(lǐng)域為普通自行車、山地自行車車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下：,普通,自行車公司的增長-份額矩陣,相對市場份額 高 低,市場增長率,高 低,明星,問號,現(xiàn)金牛,狗,玩 具,山地,資源配置的基本思路,相對市場份額 高 低,市場增長率,高 低,明星,問號,現(xiàn)金牛,狗,

5、二、BCG方法的三個基本邏輯,經(jīng)驗曲線 成本變化與競爭 矩陣的財務(wù)特征,經(jīng)驗曲線,經(jīng)驗曲線與學(xué)習(xí)曲線有相同的形狀，但含義不完全相同，它是由規(guī)模、學(xué)習(xí)、分工和再投資四種因素促成的。,單位產(chǎn)品成本,累計產(chǎn)量,成本變化與競爭,隨著產(chǎn)業(yè)成長，在經(jīng)驗曲線作用下，成本會逐步降低。特別是在A和B階段，企業(yè)的競爭地位容易發(fā)生變化。,A階段 B階段 C階段,價格,成本,矩陣的財務(wù)特性,凈現(xiàn)金流 （經(jīng)營收入直接成本）追加投資 毛利潤追加投資,明星 毛利潤 + + 追加投資 + +,問號 毛利潤 + 追加投資 + +,收獲 毛利潤 + + 追加投資 +,失敗 毛利潤 + 追加投資 +,方法的特點,強調(diào)不同類型業(yè)務(wù)的

6、財務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征 把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系 解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán)。 勝利的結(jié)局-問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛 兩種災(zāi)難性的結(jié)局 -明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了 dog -牛失去了地位而進入狗舍,三、BCG矩陣的局限性,把企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域分為四類過于簡單 矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價值的投資機會 無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域 在一個緩慢增長的市場上，即使企業(yè)處在領(lǐng)導(dǎo)地位，也不能保證現(xiàn)金流量，特別是在一個市場分散的領(lǐng)域中 經(jīng)驗曲線的局限-福特公司的T型車,BCG矩陣的局限性,僅用增長-份額這兩個指標(biāo)來評估經(jīng)營的重要

7、性很可能是不充分的。 經(jīng)驗表明，市場份額和收益之間并不存在著十分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場份額不大，但收益卻很可觀,BCG矩陣的優(yōu)點,直觀生動 含有較少的主觀因素 可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作 一些企業(yè)如日本某公司在工廠（相當(dāng)于事業(yè)部）中推行這種方法，獲得了一定的成效。,豪爾的實證研究結(jié)論,（1）成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機會 （2）后進公司在質(zhì)量或成本方面競爭力的下降將會面對災(zāi)難性的后果； （3）許多成功的企業(yè)不象所建議的那樣，將收獲的資金投入到其它領(lǐng)域，而是堅持不斷地在一個領(lǐng)域內(nèi)投資； （4）激烈的競爭導(dǎo)致了市場對產(chǎn)品的更高要求，那些質(zhì)量平庸的廉價產(chǎn)品是高質(zhì)量、高價格的產(chǎn)品，它們的市場

8、都變得更小了；,優(yōu)秀的企業(yè)致力于以最低的成本向顧客提供質(zhì)量能夠令他們滿意的產(chǎn)品，或是以顧客可接受的價格向他們提供富有特色的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。 （5）成功的企業(yè)往往頑強而持久地堅持一個戰(zhàn)略方向，如低成本、細分市場等； （6）成功企業(yè)的縱向一體化程度比較低，更重要的是，它們都有一種高效率、高附加值的縱向一體化結(jié)構(gòu)； （7）在64家公司中，只有3家通過多樣化擴張改善了經(jīng)營業(yè)績。,案例：方法的局限性,某企業(yè)生產(chǎn)三種產(chǎn)品，電機、家用電器和電子產(chǎn)品。公司卻選擇了發(fā)展家用電器，為什么？,明星,問號,收獲,失敗,電子產(chǎn)品,家用電器,電機,第二節(jié) 業(yè)務(wù)屏分析,一、戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域 二、Mckinsey方法 三、ADL方法,

9、一、戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域,劃分戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是為了賦予整個組織以戰(zhàn)略上的靈活性 每個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是一個可以獨立實施一項戰(zhàn)略（指經(jīng)營單位層面的戰(zhàn)略）的空間，戰(zhàn)略經(jīng)營單位則是負責(zé)在這個領(lǐng)域中策劃和展開戰(zhàn)略的一級組織機構(gòu) 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域與戰(zhàn)略經(jīng)營單位有著邏輯上的對應(yīng)關(guān)系，后者是在領(lǐng)域中組織經(jīng)營活動的單位。,戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的劃分,每個戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)是同質(zhì)的，即戰(zhàn)略的實施不會引起各不相同的反應(yīng)； 兩個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域相比，成功關(guān)鍵因素應(yīng)有所不同，或是競爭對手不同； 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的個數(shù)不宜多，否則會因過于繁雜而失去意義。,案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制,IBM是一個以制造和銷售大型電子計算機為主的公司。 70年代后期，阿姆達爾

10、公司與出資金充足的日本計算機制造商富士通聯(lián)合起來，推出新產(chǎn)口470v/7同IBM抗衡。與此同時，日立、三菱、日本電氣等制造電子計算機的廠商也聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，涌入國際市場。小型計算機和微電腦市場則被國內(nèi)其它廠商所控制。這一新領(lǐng)域的突起構(gòu)成了對IBM新的危機。 為此，IBM不得不考慮如何建立一套有利于開發(fā)創(chuàng)新新的領(lǐng)域的體制，激發(fā)公司的活力，以適應(yīng)激變的競爭環(huán)境，爭取全局的主動權(quán)。,案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制,1980年，公司設(shè)立了兩類“風(fēng)險組織”，一是獨立經(jīng)營單位（IBU），一是戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）。它們都是擁有較大自主權(quán)的相對獨立的單位。 獨立經(jīng)營單位，是IBM公司在1979年在首創(chuàng)，直屬

11、總公司專門委員會領(lǐng)導(dǎo)?？偣境颂峁┍匾馁Y金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經(jīng)營活動，故有“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”之稱。它可以設(shè)立自己的董事會，自行籌集資金和決定經(jīng)營策略等，在產(chǎn)銷、財務(wù)、人事等方面被授于較大的自主權(quán)。,案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制,戰(zhàn)略經(jīng)營單位，美國西屋電氣公司創(chuàng)建，IBM于1980年引入采用。 它是一種戰(zhàn)略組織措施，其地位等同于事業(yè)部或集團。但事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地域為中心的組織，而戰(zhàn)略經(jīng)營單位則以經(jīng)營為中心的組織，是公司內(nèi)屬關(guān)鍵性的經(jīng)營核算單位。 戰(zhàn)略經(jīng)營單位與事業(yè)部一樣，都有利于培養(yǎng)人才，增強組織整體活力和靈活性。 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是投資中心嗎？,戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的性質(zhì),戰(zhàn)略經(jīng)營單位

12、既然是“戰(zhàn)略中心”（有在一定范圍內(nèi)自行制定戰(zhàn)略的權(quán)利），當(dāng)然具有投資中心的特點。 投資范圍與領(lǐng)域應(yīng)該一致，不妨稱為“領(lǐng)域投資中心”。 公司的管理任務(wù)，是對戰(zhàn)略經(jīng)營單位配置資源。,二、麥金斯（Mckinsey）方法,這種方法也稱為GE方法，其特點是使用兩組綜合指標(biāo)對每個領(lǐng)域的吸引力和企業(yè)在每個領(lǐng)域的競爭地位進行評價，然后將評價結(jié)果投影到一個“屏幕”上。這個屏幕也被稱為策略-事業(yè)矩陣。,通用電器的吸引力-相對競爭地位矩陣,行業(yè)吸引力 市場容量 增長率 收益水平 競爭強度 季節(jié)性波動 周期性波動 技術(shù)與資本需求 社會影響 法律法規(guī) 環(huán)境保護的限制 機遇和威脅 進入和退出障礙,強 中 弱,相對競爭地位

13、 市場份額 相對成本水平 核心競爭力 知識 相對于競爭對手的利潤水平 技術(shù)能力 價格/服務(wù)競爭能力 管理才干,強 中 弱,評價戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的常用指標(biāo),行業(yè)吸引力 市場容量、份額增長率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競爭結(jié)構(gòu)、市場的差別化程度、技術(shù)要求（有無技術(shù)障礙，如專利的限制）、對通貨膨脹的承受力、社會政治環(huán)境等因素有關(guān)。 相對市場地位 經(jīng)營規(guī)模、銷售增長率、市場占有率、贏利水平、技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物質(zhì)供應(yīng)、研究與開發(fā)、地理位置、人員水平、商譽等。,行業(yè)吸引力評價步驟,Step 1: 選擇一組指標(biāo)用以比較各行業(yè)的吸引力 Step 2:給出每個因素的權(quán)重

14、 Step 3: 給出每個因素的量度（模量），最好是從 1到 10變化。 Step 4: 根據(jù)每個領(lǐng)域的具體情況，計算出吸引力的加權(quán)平均值。,相對競爭地位評價步驟,Step 1: 選擇一組指標(biāo)用以比較個經(jīng)營單位的競爭地位 Step 2:給出每個指標(biāo)的權(quán)重 Step 3: 給出每個因素的量度（模量），最好是從 1到 10變化。 Step 4: 根據(jù)每個經(jīng)營單位的具體情況，計算出競爭地位的加權(quán)平均值。,例：某公司的行業(yè)吸引力評價方法,等級 低 中 高 行業(yè)收益率 y% 國際分工趨勢 發(fā)展中國家 新興工業(yè)國 發(fā)達國家 形勢敏感度 非常敏感 一般 不敏感 社會環(huán)境約束不利一般有利 增長率 b% 投資密

15、度 高 中 低 附加值來源非技術(shù)工人 技術(shù)工人 科技開發(fā),如果給每個指標(biāo)以權(quán)重，再將等級轉(zhuǎn)換為數(shù)量，就與前述方法完全一樣了。,麥金斯方法的資源配置矩陣,利特爾（A.D.Little）矩陣,A.D.Little公司也是一家知名的咨詢公司， 在這家公司提出的方法中，行業(yè)吸引力為產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期所取代，但這與前述方法的思想都是相同的。,產(chǎn)品（或產(chǎn)業(yè)）生命周期評價,產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)生命周期的示性特征 發(fā)展階段 起步 成長 成熟 衰退 發(fā)展方式 創(chuàng)造市場機會 擠入或迅速擴張 細分或地區(qū)擴張 多樣化、國際 產(chǎn)品 非標(biāo)準(zhǔn)化 標(biāo)準(zhǔn)化 差別化 穩(wěn)定 市場 地方性 全國性 國際性 全球性 技術(shù) 不同的技術(shù) 標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù) 技術(shù)

16、改進 出現(xiàn)新替代技術(shù) 競爭優(yōu)勢 產(chǎn)品特性 經(jīng)銷能力 成本或質(zhì)量控制 成本和質(zhì)量控制 關(guān)鍵因素 工程化 經(jīng)營 生產(chǎn)管理 生產(chǎn)管理 競爭者 很少 多 多 較少,相對競爭地位,可以從資源供應(yīng)、生產(chǎn)能力、銷售三方面評價。 資源供應(yīng)：在關(guān)鍵資源中后向一體化的程度、長期的優(yōu)惠合同、貸款的可得性與成本等。 生產(chǎn)能力：規(guī)模、技術(shù)水平和靈活性。 銷售：商譽、銷售網(wǎng)絡(luò)的覆蓋范圍等。,發(fā)展 發(fā)展 發(fā)展 調(diào)整 發(fā)展 調(diào)整 調(diào)整 調(diào)整 調(diào)整 退出 退出 退出 退出 退出,利特爾矩陣資源配置圖,成長階段 相對競爭 起步 成長 成熟 衰退,十分有利 強 中 弱 十分不利,關(guān)于 Mckinsey 方法,對于公司尚未涉足的領(lǐng)域

17、，如何評價？ -這是公司的投資決策，與下屬經(jīng)營單位無關(guān)！ 由于指標(biāo)可以根據(jù)具體情況設(shè)計，因此這種方法有很寬廣的適用范圍，但指標(biāo)選用不當(dāng)，方法就會失效。,例：相對競爭地位評價-技術(shù)支持水平,合作關(guān)系 強 弱,高 低 合作伙伴水平,對手A,對手B,企業(yè),100分,50分,0分,第三節(jié) 價值鏈分析,一、競爭優(yōu)勢與價值鏈 二、價值鏈分析的基本步驟 三、價值鏈的改進,一、競爭優(yōu)勢與價值鏈,邁克爾波特說，“把企業(yè)作為一個整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的”。 競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程和輔助過程中所進行的許多相互分離而又相互銜接的活動。 戰(zhàn)略的基本單位是“活動”,案例：人民捷運公

18、司,案例：卡西歐公司,價值鏈的概念,價值鏈：按照創(chuàng)造價值的關(guān)系所形成的企業(yè)活動整體。 價值活動：創(chuàng)造價值的基本工作。價值活動可以分為兩類：直接活動和輔助活動。 價值系統(tǒng)：前后相連的價值鏈所形成的價值鏈系統(tǒng)。,價值鏈的構(gòu)成,基本活動,支持性活動,原料 物流,生產(chǎn) 制造,成品 物流,銷售,服務(wù),利潤,產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā),人力資源管理,行政事務(wù)管理,價值鏈的構(gòu)成（續(xù)）,上面每一項活動又可以進一步分解，如：,生產(chǎn)制造,熱處理,機加工,組裝調(diào)試,質(zhì)量檢驗,價值系統(tǒng),上游 公司 下游 價值鏈 價值鏈 價值鏈,企業(yè)的 活動、 成本和 收益,用戶的價值鏈,銷售商 的活動、 成本和 收益,供應(yīng)商的活動、成本和收

19、益,價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié),在一定時期內(nèi)，每個產(chǎn)業(yè)的價值鏈上都存在一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據(jù)主動。 例：碳酸飲料,植物提取,制漿,灌裝,配送,零售,二、價值鏈分析,價值鏈分析包括以下內(nèi)容： 識別和界定活動 分析活動的意義和效率 需求提高活動效率或重組的途徑,識別活動,如果把生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一件可以獨立完成的工作都作為“活動”，分析將過于繁雜并失去戰(zhàn)略意義 區(qū)分開對價值（滿足顧客需求）有獨特貢獻的活動 區(qū)分開占成本比重大的活動 區(qū)分開成本正在迅速上升的活動 區(qū)分開“經(jīng)濟性”不同的活動,例：制衣業(yè)企業(yè)的基本活動,原料： 選面料 質(zhì)檢 選配料 確定供應(yīng)商 運輸,成品：選

20、擇批發(fā)和零售商 成品運輸,生產(chǎn)：打板 裁剪 縫紉 整理 質(zhì)檢 包裝,銷售：服裝發(fā)布會 新產(chǎn)品廣告 季節(jié)性促銷,服務(wù)： 瑕疵產(chǎn)品退貨處理 接待顧客投訴 回復(fù)顧客意見,例：花卉業(yè)價值鏈,1.生產(chǎn)計劃 2.種苗或選種 3.生產(chǎn)設(shè)施 4.田間管理 5.採收及採收後處理 6.內(nèi)部輸送 7.產(chǎn)地集貨中心 8.共同運銷 9.運銷處理 10.批發(fā)市場 11.行口商 12.大、中盤商 13.零售商 14.消費者 15.廢棄物處理 16.出口,活動的經(jīng)濟性,活動的經(jīng)濟性不同是指決定它們效率的因素不同，譬如一項活動的效率與規(guī)模有關(guān)（規(guī)模經(jīng)濟），另一項卻與累計量有關(guān)（學(xué)習(xí)曲線）。 區(qū)分開這些活動，目的是利用不同的經(jīng)濟

21、性來提高效率、降低成本。,活動分析,對于每一項活動，都需要認清： 這項活動在創(chuàng)造價值過程中起著什么作用？它重要嗎？ 我們現(xiàn)在完成這項活動的方式是否恰當(dāng)？有無更合理的方式？更先進的技術(shù)？ 這項活動花費了多少費用？,基于活動的成本分析,傳統(tǒng)成本假定產(chǎn)品成本是製造成本之總和 , 而作業(yè)制成本假定產(chǎn)品成本是一個整合的程序 , 不只是製造本身 , 而是從耗材 , 原料及零組件運抵工廠卸貨區(qū)開始 , 直到製成產(chǎn)品送抵最終使用者處 . 傳統(tǒng)成本是計算 “做完成” 某一件事的成本 , 而作業(yè)制成本則記錄 “未做” 某一件事的成本（如設(shè)備閑置的成本） 傳統(tǒng)成本假設(shè)工廠必須執(zhí)行特定作業(yè) 而且必須按照既定的程序及方

22、式進行 ; 作業(yè)制成本制則先問有沒有必要做這件事 作業(yè)制強調(diào)對“成本驅(qū)動因素”進行分析,結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動因素,規(guī)模效益 學(xué)習(xí)曲線 技術(shù)條件 資金密集程度 產(chǎn)品線的復(fù)雜性,運營性成本驅(qū)動因素,員工對持續(xù)改進工作的認同程度 質(zhì)量意識和質(zhì)量管理能力 新產(chǎn)品的市場開發(fā)周期 利用現(xiàn)有設(shè)備能力 工作流程是否合理、高效 企業(yè)能否與供應(yīng)商和經(jīng)銷商密切合作降低成本,成本標(biāo)桿,對一些主要的活動，通過與競爭對手（特別是與最好的對手）進行比較，有助于發(fā)現(xiàn)自己的不足。 許多企業(yè)的實踐表明：標(biāo)桿策略是一種十分有效的管理手段。,三、價值鏈的改進,改進價值鏈的兩種途徑 提高活動的效率 重組價值鏈,重組價值鏈的幾種方式,工藝革新

23、（取消內(nèi)部的低效率環(huán)節(jié)） 重組下游（取消中間環(huán)節(jié)） 以完全不同的方式完成活動（人民捷運） 專注目標(biāo)顧客，取消不能創(chuàng)造價值的活動（連鎖旅館專注於目標(biāo)旅客，只提供客戶所需的居住設(shè)備，取消昂貴的餐廳、會議設(shè)備）。,第四節(jié) 企業(yè)的資源與能力,資源與能力結(jié)構(gòu)對企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢有著重要的影響。在這一節(jié)中我們將討論： 一、企業(yè)的資源 二、企業(yè)能力 三、核心競爭力,一、企業(yè)的資源,資源理論把企業(yè)的績效差別歸結(jié)為企業(yè)的資源不同。 所謂資源，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所投入的各種要素。 資源是經(jīng)濟學(xué)的基本概念，資源配置也是經(jīng)濟學(xué)中的一個經(jīng)典命題。,管理學(xué)的資源觀,管理學(xué)對資源的解釋與經(jīng)濟學(xué)并無不同。兩者的差別僅在

24、于，當(dāng)代資源理論建立在對資源（要素）的抵近觀察的基礎(chǔ)上，因此企業(yè)的資源可以分為許多類型。,幾種主要的資源,資源種類主要內(nèi)容 財務(wù)資源現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力，創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力。 物化資源生產(chǎn)設(shè)備及其布局，原料以及采購渠道。 技術(shù)資源各種知識產(chǎn)權(quán)以及與之相關(guān)的技術(shù)知識。 創(chuàng)新資源技術(shù)人員和研究開發(fā)所需的設(shè)備。 信譽資源顧客和供應(yīng)商所認可的品牌、信譽及合作關(guān)系。 人力資源員工的培訓(xùn)水平、適應(yīng)力、判斷力和工作態(tài)度。 組織資源企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和它的計劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)。,資源的基本屬性,資源的活性 當(dāng)我們對資源進行了細分以后，就會發(fā)現(xiàn)這些資源中含有許多活的成分。 資源的異質(zhì)性 資源中的活成分意味著我們可以

25、對資源進行改造，使一個企業(yè)的某種資源（設(shè)備、商譽或其他）不同于另一個企業(yè)，（當(dāng)然也可以模仿其他企業(yè)的資源）,資源的價值,什么樣的資源對企業(yè)最有價值呢？巴爾奈（J. B. Barney）曾列舉出五項能構(gòu)成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的資源的條件： 1. 在創(chuàng)造價值過程中發(fā)揮重要作用的； 2. 稀缺的； 3. 不可模仿的； 4. 不可替代的； 5. 可以低成本價獲得。,資源的評價標(biāo)準(zhǔn),格蘭特（ Grant，1991）則提出了評價資源重要性的四項標(biāo)準(zhǔn)： 1. 占用性（Appropriability）。 2. 耐久性（Durability）。 3. 轉(zhuǎn)移性（Transferability）。 4. 復(fù)制性（Rep

26、licability）。,資源競爭,資源競爭的焦點是模仿與反模仿，獨占與反獨占。 因此，從競爭角度看，資源配置只是戰(zhàn)略中的一個問題，而資源開發(fā)（形成優(yōu)勢資源）、積累（提升資源）、整合（組合運用資源）和運用（配置資源）是一組相連貫的戰(zhàn)略課題。,資源位障礙,資源位障礙（Resource Position Barriers）是一種把競爭對手與企業(yè)的關(guān)鍵資源隔離，從而形成持久優(yōu)勢的機制；包括： 使用權(quán)的隔離 認識上的隔離 時間上的隔離 收益上的隔離,以資源為主線的管理,識別關(guān)鍵資源 -重要價值的資源 -能夠形成位障礙的資源 根據(jù)關(guān)鍵資源的種類制定管理職責(zé) -組織結(jié)構(gòu)（職能部門的資源管理任務(wù)） -不同層

27、級在資源管理的職責(zé),二、企業(yè)的能力,企業(yè)的能力分析是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中一種傳統(tǒng)的分析方法。 通常把能力分為營銷能力、生產(chǎn)能力、財務(wù)能力、組織能力、技術(shù)開發(fā)能力等五類，也有分為三類乃至六類的觀點。 能力分析強調(diào)通過與競爭對手對比來認識企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。（這些內(nèi)容實際上與資源、價值鏈分析有很大的重合）,有關(guān)企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法,有關(guān)企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法,企業(yè)能力結(jié)構(gòu)的演變,財務(wù) 能力,生 產(chǎn) 能 力,管理 能力,技 術(shù) 能 力,營 銷 能 力,各項能力的綜合評價值,能 力 子 項,10分即10 倍于標(biāo)準(zhǔn),以10年前 為標(biāo)準(zhǔn)值,木桶理論,當(dāng)企業(yè)能力不平衡時，最差的能力決定著企業(yè)的整體水平。,三、核心

28、能力,為什么有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢相當(dāng)持久，而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢？ 普雷赫萊德和哈默將這個問題歸結(jié)為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心能力。 核心能力已經(jīng)成為當(dāng)今最為流行的概念。,案例柯達公司的競爭技能,競爭技能 *以顧客為焦點：識別和服務(wù)于顧客需求的能力； *循環(huán)時間：快速開發(fā)服務(wù)于顧客需求的新產(chǎn)品的能力； *制造：提高制造質(zhì)量、降低制造成本的能力； *聯(lián)盟：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得關(guān)鍵技術(shù)的能力； *標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（Benchmarking）：檢測柯達與其競爭者技能的能力。,柯達公司的核心能力,核心能力：柯達將核心能力集中于技術(shù)核心能力，稱之為“戰(zhàn)略技術(shù)”，它們構(gòu)成競爭優(yōu)勢的來源，在此技術(shù)

29、上柯達的目標(biāo)是必須保持世界領(lǐng)先。例如，鹵化銀材料技術(shù)就是柯達的戰(zhàn)略技術(shù)。鹵化銀是照相中的關(guān)鍵物質(zhì)，是成像過程有效的光敏催化劑?？逻_通過開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。 另一類技術(shù)柯達稱之為“可行技術(shù)”（enabling technologies）。這些技術(shù)是競爭獲勝必須的技術(shù)，但并不構(gòu)成競爭優(yōu)勢，因此在此方面柯達的目標(biāo)是不比競爭者差，也不必自控。例如，測量鹵化銀顆粒上少量染料的技術(shù)，此技術(shù)是制造可再生鹵化劑的重要技術(shù)，但不是競爭優(yōu)勢的來源。,例：聯(lián)邦快遞,快遞業(yè)是一種普通的服務(wù)業(yè)，但美國聯(lián)邦快遞卻能長期獨占鰲頭。 聯(lián)邦快遞的三項技術(shù)并不神秘，即 -數(shù)學(xué)規(guī)劃 -條碼技術(shù) -小型郵件包裹 但

30、它們組合在一起就難以模仿了。,核心能力的含義,一組先進技術(shù)的和諧組合 顧客基本利益的保證 開啟多個市場大門的鑰匙 是難以模仿的能力 可以把核心能力比做一支有實力問鼎世界杯的球隊。,對核心能力的其他解釋,Leonard-Barton認為核心能力是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。這個體系可以從四個方面加以衡量： 1)組織成員所掌握的知識和技能， 2)企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)之中的知識， 3)管理系統(tǒng)，企業(yè)管理制度、對創(chuàng)新的獎勵、有計劃的員工教育等， 4)價值系統(tǒng)，即企業(yè)文化。,案例：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品,核心能力 精密機加工光學(xué)微電子技術(shù) 照相機 傳真機 光學(xué)儀器 激光打印機 ,普雷赫萊德和哈默認為，佳能公

31、司的十幾種很有競爭力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心能力生產(chǎn)的。,核心能力的競爭,企業(yè)對持久競爭優(yōu)勢的追求必定會導(dǎo)致對核心能力的競爭，包括： 對核心能力“生存空間”的競爭； 產(chǎn)品平臺的競爭； 對核心能力的動態(tài)完善；,核心能力與核心產(chǎn)品,核心產(chǎn)品,核心能力,最終產(chǎn)品,最終產(chǎn)品,最終產(chǎn)品,最終產(chǎn)品,核心產(chǎn)品,核心能力,核心能力,核心能力與產(chǎn)品平臺,核心能力的競爭又表現(xiàn)為產(chǎn)品平臺競爭。 產(chǎn)品平臺是共同技術(shù)要素的一個集合，特別是一系列產(chǎn)品實施過程中采用的核心技術(shù)。 產(chǎn)品平臺本身也是產(chǎn)品，但它又不同于一般的單一產(chǎn)品。一個新平臺的出現(xiàn)意味著一代新產(chǎn)品的誕生，它綜合了整個新一代產(chǎn)品的最基本、最重要的特征。,核

32、心能力與產(chǎn)品平臺（續(xù)）,核心能力是產(chǎn)品平臺的技術(shù)基礎(chǔ)，產(chǎn)品平臺是核心產(chǎn)品。 在產(chǎn)品平臺存在著提升機會時，核心能力競爭表現(xiàn)為開發(fā)新平臺的競爭。 在產(chǎn)品平臺相對穩(wěn)定時，核心能力競爭表現(xiàn)為對平臺的動態(tài)完善。,核心能力的構(gòu)成,基礎(chǔ)技術(shù),核心技術(shù),核心產(chǎn)品,衍生產(chǎn)品,合成為核心能力的三項基本能力： 吸收能力 創(chuàng)新與整合能力 延伸能力,吸收能力,吸收能力,對於外界新知識的認知(recognize)，再加以同化(assimilate)，並且將此知識應(yīng)用(apply)於商業(yè)目的上。 吸收能力由這樣一些因素決定著，個別成員的掌握信息（收集信息）和學(xué)習(xí)的能力，團隊的學(xué)習(xí)和交流氣氛，組織內(nèi)部明確的信息傳播渠道，技術(shù)開發(fā)和營銷、生產(chǎn)等部門的互動關(guān)系，等。,知識的轉(zhuǎn)移,如果企業(yè)與其他科研或?qū)W術(shù)機構(gòu)有聯(lián)系，這時知識的轉(zhuǎn)移效率取決于雙方“知識體系”的相容性和聯(lián)系的緊密程度，雙方的聯(lián)系越松散，就越需要相容性很強的知識體系來保證知識的順利轉(zhuǎn)移。,核心能力的管理,核心能力應(yīng)該在戰(zhàn)略中處在核心位置；核心能力管理中有四項基本的任務(wù)。 選擇核心能力的發(fā)展方向； 制定培養(yǎng)的具體步驟； 展開核心能力； 保護核心能力。,選擇核