1、今天的日本制造,20世紀(jì)70-90年代日本成為“世界工廠”、“日本制造”、“日本服務(wù)”成為品質(zhì)與信任的象征，隨著中國的發(fā)展，使中國成為“世界工廠”與“日本制造”一爭高低。但日本企業(yè)認(rèn)為，單憑“細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)、遵守規(guī)定事項”的精益精神就足可使其制造、服務(wù)水平超前中國企業(yè)數(shù)年，甚至數(shù)十年；如今日本企業(yè)面對激烈的全球市場競爭又紛紛拿起了“戰(zhàn)勝中國的”的口號?，F(xiàn)今，有大量的日本先進(jìn)企業(yè)開始從中國撤資，將工廠重新遷回日本。請思考中國的企業(yè)應(yīng)該作何反應(yīng)？中國企業(yè)超越并最終戰(zhàn)勝“日本制造”的取勝之道是什么？,今天的中國企業(yè)面對的只是國內(nèi)企業(yè)的競爭，更要面對全球優(yōu)秀企業(yè)的競爭！而經(jīng)營管理水平、創(chuàng)新能力等則成為企業(yè)競

2、爭的核心軟實力。,幸福企業(yè),經(jīng)營會計,阿米巴組織,經(jīng)營哲學(xué)/理念,培養(yǎng)人才,從“人心出發(fā)”讓員工實現(xiàn)物質(zhì)與精神雙豐收的“現(xiàn)代經(jīng)營”,以企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)營理念，經(jīng)營原理原則為指導(dǎo)；,通過內(nèi)部買賣機(jī)制，進(jìn)行獨立核算，傳遞市場壓力，促進(jìn)外部競爭； 以利潤為核心目標(biāo)，用科學(xué)的組織業(yè)績管理和業(yè)績評價衡量員工貢獻(xiàn)，并實現(xiàn)永無休止的循環(huán)改善； 構(gòu)建相對公平的分配體系，讓員工真正實現(xiàn)當(dāng)家作主，創(chuàng)造積極向上的業(yè)績文化，釋放企業(yè)潛能；,將企業(yè)劃分為一個個小的經(jīng)營單位（利潤中心）； 以年度計劃為基礎(chǔ)，從企業(yè)內(nèi)部自選拔巴長，運(yùn)用經(jīng)營會計實現(xiàn)“量化分權(quán)”將經(jīng)營權(quán)逐級下放而快速培養(yǎng)人才； 通過事前計劃，事中管理，事后評

3、價控制風(fēng)險；,阿米巴經(jīng)營的三大系統(tǒng),企業(yè)戰(zhàn)略檢討、阿米巴組織完善,整個公司可以看做一個最大的“阿米巴單位”,公司的各個SBU（事業(yè)部）是小一點“阿米巴單位”,在SBU內(nèi)部繼續(xù)細(xì)分，得到更小的“阿米巴單位”，即：Min-SBU（微事業(yè)經(jīng)營單位）。,繼續(xù)細(xì)分到更加微小的“阿米巴單位”，我們叫它為“Cell-SBU”（細(xì)胞經(jīng)營單位）。 這個層級的阿米巴就是稻盛和夫阿米巴經(jīng)營書籍中介紹的“阿米巴小集體”。,企業(yè)的戰(zhàn)略檢討,企業(yè)當(dāng)下存在的核心SBU，哪個是吃飯的？哪個是賺錢的？哪個是發(fā)展的？它們之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系是什么？ 企業(yè)當(dāng)下正在培育的SDU有幾個？為什么培育這幾個SDU？這些SDU與原來的SBU的關(guān)聯(lián)

4、關(guān)系是什么？ 每個SBU的顧客機(jī)能與商品力匹配嗎？制造業(yè)態(tài)能保證商品力特性嗎？營銷業(yè)態(tài)與顧客特性匹配嗎？其它核心業(yè)態(tài)能支持業(yè)務(wù)的發(fā)展嗎？,企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)表,企業(yè)的組織檢討,企業(yè)當(dāng)下的組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配嗎？ 如從傳統(tǒng)組織過度到事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)？是否存在機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置的問題？如何避免與優(yōu)化？ 我們的薪酬與績效考核機(jī)制能吸引人才留住人才嗎？ 我們企業(yè)的核心人才情況如何？未來3年的人才培養(yǎng)計劃在開展了嗎？,企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)表,目錄,第一單元：經(jīng)營會計損益表的構(gòu)造原理 第二單元：經(jīng)營會計的應(yīng)用原理 第三單元：經(jīng)營會計的分析方法 第四單元：年度經(jīng)營計劃的制定方法 第五單元：年度利潤計劃的制定順序及其實例 第六單元

5、：經(jīng)營會計精益初級篇,經(jīng)營會計的含義及意義,經(jīng)營是指：企業(yè)朝著其目的進(jìn)行的繼續(xù)性運(yùn)營,經(jīng)營會計是指：運(yùn)用會計的手法，通過數(shù)據(jù)進(jìn) 行核算，對各個阿米巴單位實施管理的會計。,經(jīng)營會計實態(tài)經(jīng)營的7大原則,堅持以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的經(jīng)營【現(xiàn)金水壩式經(jīng)營】 對應(yīng)的發(fā)生制原則【經(jīng)營實態(tài)】 肌肉型經(jīng)營的原則【高勞動生產(chǎn)力率活力】 完美經(jīng)營的原則 【樂觀構(gòu)想+悲觀的計劃+高興地執(zhí)行+循環(huán)改善】 雙重確認(rèn)的原則【做到有據(jù)可查】 提高核算利益的原則【附加價值創(chuàng)造才是真實收益】 透明經(jīng)營的原則【有限度透明】,（按照發(fā)生形態(tài)類別分類）,（按照經(jīng)營目的的類別分類）,計算基準(zhǔn)、計算體系完全不同,銷售額 銷售成本 毛利 銷售費(fèi)用及

6、管理費(fèi)用 主營業(yè)務(wù)利潤 營業(yè)外收入 營業(yè)外支出 稅前利潤,銷售額 變動費(fèi)用 邊界利潤 固定費(fèi) 經(jīng)營利潤 經(jīng)營活動 的成果,經(jīng)營會計的對象范圍,根據(jù)經(jīng)營的目的通過固定、變動費(fèi)分解對費(fèi)用進(jìn)行分類,費(fèi)用判別判定原則,經(jīng)營TOP根據(jù)費(fèi)用支出使用的目的判定 【戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)斗】,經(jīng)營是指： 以固定費(fèi)【體制力】為基礎(chǔ)，活用變動費(fèi)【獲取收益的平衡】，以獲得超過固定費(fèi)的邊界利潤為目的的活動。,經(jīng)營會計執(zhí)掌部門及人才,經(jīng)營會計損益表構(gòu)造,簡化版（舉例）,經(jīng)營會計損益表構(gòu)造,例：某制造型企業(yè)內(nèi)部交易結(jié)構(gòu)圖,材料采購,材料儲存,沖壓,機(jī)加工,噴漆,裝配,質(zhì)量檢驗,設(shè)備維修,產(chǎn)品銷售,產(chǎn)品儲存,工藝技術(shù),示：經(jīng)營管理

7、部門,示：生產(chǎn)部門,示：服務(wù)部門,契約關(guān)系,服務(wù)關(guān)系,買賣關(guān)系,經(jīng)營管理,設(shè)備零配件,服務(wù)支持,監(jiān)督指導(dǎo),設(shè)備維護(hù)維修服務(wù),煤炭廠內(nèi)倉儲物流服務(wù),其它原材料,采購,示：管理部門,示：業(yè)務(wù)部門,示：服務(wù)部門,契約關(guān)系,服務(wù)關(guān)系,買賣關(guān)系,經(jīng)營 管理,生產(chǎn) 中心 燃運(yùn)部,銷售公司,生產(chǎn) 中心 設(shè)備部,生產(chǎn) 中心 生技部,生產(chǎn)中心 發(fā)電部 1值-5值,生產(chǎn)中心 尾水發(fā)電,電網(wǎng),煤炭,熱、灰、渣、石膏,供電上網(wǎng),工藝技術(shù)指導(dǎo),物資部,倉庫,燃管部,例：某火力發(fā)電企業(yè)內(nèi)部交易結(jié)構(gòu)圖,內(nèi)部交易價格體系模型（模板）,總部機(jī)構(gòu)的直接費(fèi)用分?jǐn)?1.科目的意義 2.變動費(fèi)與固定費(fèi)的分離 3.內(nèi)部交易關(guān)系的確定 4

8、.內(nèi)部交易價格的確定 5.總公司、總費(fèi)用的分?jǐn)傇瓌t與標(biāo)準(zhǔn)的確定,企業(yè)經(jīng)營會計報表的現(xiàn)場輔導(dǎo),企業(yè)二級阿米巴報表（樣表）,從經(jīng)營會計到單位時間核算,企業(yè)與客戶溝通的橋梁 、中介和紐帶 銷售部的勞動所得是銷售傭金 制造部門通過銷售部門感受市場壓力 銷售部門面對制造和客戶的雙重壓力,企業(yè)內(nèi)部感受市場壓力,傳統(tǒng)模式下制作部門損益表,阿米巴模式下制作部門損益表,兩種生產(chǎn)方式1訂單生產(chǎn),客戶,生產(chǎn),銷售,銷售金額,生產(chǎn)成本,銷售傭金,結(jié)算銷售額,對外出貨,銷售傭金,銷售經(jīng)費(fèi),結(jié)算收益,解開內(nèi)部交易定價的困惑,工序A,工序B,工序C,對外出貨,公司內(nèi)部購銷,物資與資金的流動,內(nèi)部訂貨,解開內(nèi)部交易定價的困惑

9、,阿米巴單位時間核算表,邊界利益=銷售額-變動費(fèi)用=銷售額x邊界利益率 邊界利益率=邊界利益/銷售額 變動費(fèi)率=變動費(fèi)/銷售額 經(jīng)營利益=邊界利益-國定費(fèi) 固定費(fèi)生產(chǎn)率=邊界利益/固定費(fèi) 人工費(fèi)生產(chǎn)率=邊界利益/人工費(fèi) 設(shè)備費(fèi)生產(chǎn)率=邊界利益/設(shè)備費(fèi) 店面積生產(chǎn)力=邊界利益/面積 單位時間勞動生產(chǎn)力=邊界利益/總工時 單位時間勞動生產(chǎn)力=邊界利益/總工時 11.經(jīng)營利益率=經(jīng)營利益/銷售額,經(jīng)營會計損益表的分析特征,比率原則： 變動費(fèi)相對銷售額 固定費(fèi)相對邊界利益 單項費(fèi)用相對各類別總費(fèi)用 生產(chǎn)力=產(chǎn)出/投入 管理原則： 變動費(fèi)按比率管理 固定費(fèi)按絕對值管理 對于價格變化后，適當(dāng)時機(jī)分析必須按

10、量管理 做精細(xì)分析可按分析目的設(shè)定選取相應(yīng)對象,累計值重于當(dāng)期值，計劃于實際比重于同期比和環(huán)比； 固定費(fèi)以絕對值管理，當(dāng)考慮規(guī)模邊際效益時銷售額比率管理也很重要； 在進(jìn)行金額管理的同時，要進(jìn)行數(shù)量的管理。,經(jīng)營會計損益表的特征,(A)活用于經(jīng)營決策的方法,(B)活用于管理的方法,經(jīng)營會計利潤表的活用方法,經(jīng)營會計損益表與市場競爭力,企業(yè)競爭力構(gòu)造模型圖,X,X,X,X,X,X,BU1xBU2xBU3,經(jīng)營體制,經(jīng)營要素,商業(yè)體制,顧客定位,顧客定位,顧客定位,產(chǎn)品x服務(wù),產(chǎn)品x服務(wù),產(chǎn)品x服務(wù),制造x營銷,制造x營銷,制造x營銷,經(jīng)營理念,顧客定位競爭力,商品競爭力,業(yè)務(wù)模式競爭力,商業(yè)構(gòu)造競

11、爭力,經(jīng)營體制競爭力,商業(yè)體制競爭力,資金、人才、技術(shù)、品牌,信息、時間、空間、關(guān)系,企業(yè)文化經(jīng)營哲學(xué)競爭力,經(jīng)營要素競爭力,相對競爭力,絕對競爭力,經(jīng)營會計損益表的特征,經(jīng)營會計損益表上部構(gòu)造、下部構(gòu)造,上部構(gòu)造,上部構(gòu)造,銷售額 （邊界利潤率） 邊界利益,邊界利益 固定費(fèi) 經(jīng)營利潤,上部構(gòu)造的特征是，邊界利益銷售額的增減而成比例的變化，他在計算上與下部構(gòu)造沒有關(guān)系，隨著銷售額的增加，邊界利益可以無限度的增大。 其次，下部構(gòu)造的特征是，固定費(fèi)是固定的，以固定費(fèi)的大小為邊界，當(dāng)邊界利益低于該界限時，就會發(fā)生與邊界利益不足的部分等額的純損失；當(dāng)邊界利益超出該界限時則會出現(xiàn)與邊界利益超出部分等額的

12、經(jīng)營利潤。,盈虧平衡點與收益構(gòu)造,盈虧平衡點的計算方法（通過固定費(fèi)和邊界利益來計算）,=,盈虧平衡點銷售額,固定費(fèi) 邊界利益率,盈虧平衡點安全度的評價指示,平衡點安全度,計劃【實際】銷售額 平衡點銷售額,=,固定費(fèi)線,變動費(fèi)線,總費(fèi)用線,盈虧平衡點與收益構(gòu)造,一、盈虧平衡點圖表的畫法,盈虧平衡點圖的含義與畫法（方法一）,通過圖示總費(fèi)用與銷售額之間的對比，而表現(xiàn)盈虧平衡點圖表,y費(fèi)用,X銷售額,0,X銷售額,0,X銷售額,0,總費(fèi)用線,變動費(fèi)線,固定費(fèi)線,盈虧平衡點,銷售額線,盈虧平衡點銷售額,0,P,盈虧平衡點與收益構(gòu)造,盈虧衡平點圖的畫法（方法二）,通過表現(xiàn)經(jīng)營會計利潤表的特征，而表現(xiàn)盈虧點

13、圖表。,盈虧衡平點,Y費(fèi)用,X銷售額,損益平衡銷售額,邊界利益線,固定費(fèi)線,c,盈虧平衡點與收益構(gòu)造,盈虧平衡點圖的三種形態(tài),變動費(fèi)固定費(fèi)盈虧平衡點圖的三種形態(tài),盈虧平衡點的形態(tài)如實地反映著企業(yè)經(jīng)營的體質(zhì)。如人體體態(tài)特征：高矮胖瘦,P,低固定費(fèi)*高變動費(fèi)型,c,P,中固定費(fèi)*中變動費(fèi)型,c,P,高固定費(fèi)*低變動費(fèi)型,二、變動費(fèi)固定費(fèi)的變化與平衡點的變化,結(jié)論：總費(fèi)用（C）相同時，固定費(fèi)越少，其盈虧平衡點就越低，收益性越健全。只不過，邊界利益率（1）（2）（3）,盈虧平衡點與收益構(gòu)造,盈虧平衡點圖的三種形態(tài),盈虧平衡點高度相同時，收益性健全的條件,下列的圖是將盈虧平衡點的高度統(tǒng)一，且給予固定費(fèi)以

14、變化，從而經(jīng)平衡點鎖定的三個形態(tài)類別的圖示，他們的銷售額相同。因此其盈虧平衡點安全度也都一樣。 看一下圖中畫有斜線的部分（利益區(qū)域）就會明白，固定費(fèi)越小利益區(qū)域就越小，固定費(fèi)越大利益區(qū)域就越大。,銷售額,銷售額,銷售額,實戰(zhàn)演練： 本企業(yè)的“盈虧平衡點”的分析,A公司經(jīng)營會計的活用 -案例實戰(zhàn)講解-,目錄,第一單元：經(jīng)營會計損益表的構(gòu)造原理 第二單元：經(jīng)營會計的應(yīng)用原理 第三單元：經(jīng)營會計的分析方法 第四單元：年度經(jīng)營計劃的制定方法 第五單元：年度利潤計劃的制定順序及其實例 第六單元：經(jīng)營會計精益初級篇,變動費(fèi)用的含義和不同業(yè)態(tài)的一般特征,制造業(yè)企業(yè)損益構(gòu)造的特征 批發(fā)業(yè)企業(yè)損益構(gòu)造的特征 零

15、售業(yè)企業(yè)損益構(gòu)造的特征,100,費(fèi)用,50,30,50,100,費(fèi)用,50,40,費(fèi)用,100,變動費(fèi)用的含義和不同業(yè)態(tài)的一般特征,不同業(yè)務(wù)模式的損益構(gòu)造【面相】,以盈虧平衡點為標(biāo)準(zhǔn)分類考察,高固定費(fèi)低變動費(fèi)用型,固定費(fèi),一般的制造業(yè),一般的批發(fā)業(yè),一般的零售業(yè),低固定費(fèi)高變動費(fèi)用型,中固定費(fèi)中變動費(fèi)用型,固定費(fèi),固定費(fèi),銷售額,銷售額,銷售額,總費(fèi)用,總費(fèi)用,總費(fèi)用,變動費(fèi)用的含義和不同業(yè)態(tài)的一般特征,三大類業(yè)務(wù)模式經(jīng)營會計損益表的構(gòu)造特征,市場較差競爭力影響因素,狹義含義中的市場較差競爭力的下降 （品質(zhì)、品種構(gòu)造、服務(wù)、價格、交易條件） 市場競爭關(guān)系的激化 （過度競爭、促銷會戰(zhàn)、降價競爭、

16、服務(wù)競爭） 交易途徑、銷售體系變化 （從直銷到二次銷售、從近距離到遠(yuǎn)距離、從單純路線到組合路線）,外部因素：,市場較差競爭力影響因素,商品價格無法被市場接受，必須降價銷售（純銷售額的下降）。 由于品質(zhì)低下而降價銷售。 品牌不再為人們所認(rèn)同，而必須降價銷售。 增加價格促銷，從而造成價格實質(zhì)性下降。 低價格的商品群良好，使商品的構(gòu)造發(fā)生了變化。（銷售成本的上升） 不增加附加服務(wù)（甚至是過剩的）就銷售不出去。（其他變動費(fèi)用的上升） 商品價格沒有上升但服務(wù)（變動費(fèi)用）增加。 送貨、包裝、售后服務(wù)等服務(wù)（變動費(fèi)用）增加。 展示會、促銷、試用品的提供等銷售方面的要求增加。（促銷費(fèi)用的上升） 經(jīng)常出現(xiàn)剩余貨

17、品，成為剩余貨品損失。（銷售成本上升） 客戶對銷售協(xié)助費(fèi)，回扣費(fèi)的要求有所提高。（其他變動費(fèi)用的上升） 采購成本上升，但不能反映在商品的價格上。（銷售成本上升） 如果支付條件不是有利于顧客便無法銷售。（支付利息“其它變動費(fèi)用的上升） 市場上的基本行情是供給開始大于需求。,市場較差競爭力的微觀分析,影響市場相對競爭力的內(nèi)部因素,影響市場相對競爭力的內(nèi)部因素很多，諸如： 貿(mào)易業(yè)： 庫存管理精度的上升與姿勢的提升是銷售成本率下降； 樣品管理的優(yōu)勢是樣品費(fèi)率下降； 展示會政策及其實施管理的優(yōu)勢使展會費(fèi)率下降； 從根本上從新認(rèn)識銷售獎勵制度的實施條件及其做法，并終止該制度的實施。 制造業(yè)： 品質(zhì)管理的徹

18、底強(qiáng)化使原材料費(fèi)用率下降； 材料管理的強(qiáng)化是原材料費(fèi)用率下降； 對外包企業(yè)的指導(dǎo)及管理水平的提高使外包費(fèi)率下降。,“不能錯誤的分析邊界利益率的下降（市場相對競爭力的下降）的原因”。對于外部因素要通過經(jīng)營戰(zhàn)略來應(yīng)對，對于內(nèi)部因素要通過加強(qiáng)管理來解決。,實戰(zhàn)演練： 本企業(yè)的“變動費(fèi)”使用分析,固定費(fèi)分類方法的而思考,固定費(fèi)與生產(chǎn)力的研究,固定費(fèi)用的定義及分類,可管理與不可管理；遞減、遞增和不變固定費(fèi),固定費(fèi),人工費(fèi)：（與人相關(guān)的費(fèi)用的總稱） 設(shè)備費(fèi)：（與經(jīng)營設(shè)備環(huán)境相關(guān)的基礎(chǔ)費(fèi)用的總稱） 利息：（與經(jīng)營固定資金行管的資金成本） 其它經(jīng)費(fèi)：（與人、設(shè)備的活動及資金的運(yùn)用相關(guān)的費(fèi)用的總稱）,變動固定費(fèi)

19、（準(zhǔn)固定費(fèi)）,純固定費(fèi),遞增固定費(fèi),遞減固定費(fèi),不變固定費(fèi),下表是從經(jīng)營的立場出發(fā)，將計算表中列舉的固定費(fèi)的費(fèi)用項目進(jìn)行整理和分類。在這里我們所運(yùn)用的分類方法稱為固定費(fèi)的4分類基準(zhǔn)。,固定費(fèi)的變化及其分類,固定費(fèi),遞增性固定費(fèi) 遞減性固定費(fèi) 不變性固定費(fèi),變動固定費(fèi)（準(zhǔn)固定費(fèi)）,純固定費(fèi),遞增固定費(fèi),遞減固定費(fèi),不變固定費(fèi),固定費(fèi)的合成,計劃固定費(fèi)與實際固定費(fèi)的變化,計劃的固定費(fèi),總費(fèi)用線,計劃實際的安全度銷售額,銷售額（安全度）,遞減的固定費(fèi),遞增的固定費(fèi),費(fèi)用,P2,P0,P1,P2,P0,P1,f1,f2,f3,C0,C0,C,C0,費(fèi)用劃分原則及過程管理,A計劃管理基準(zhǔn)的設(shè)定,A1：

20、明確損益單位部門，并任命部門組織的責(zé)任者。,A2： 按照科目類別區(qū)分各部門的變動費(fèi)和固定費(fèi)。,A4： 將固定費(fèi)項目區(qū)分為變動固定費(fèi)（可管理費(fèi)）和純 固定費(fèi)（不可管理費(fèi)）。,A3： 設(shè)定變動費(fèi)項目對于銷售額比例的標(biāo)準(zhǔn)值。,A5： 設(shè)定可管理費(fèi)各項的標(biāo)準(zhǔn)值（絕對額）。,費(fèi)用劃分原則及過程管理,B計劃的過程管理,B1： 以標(biāo)準(zhǔn)值（變動費(fèi)、固定費(fèi)）為基礎(chǔ)，制定月度損益計劃，并取得上級者的承認(rèn)。,B3： 按照變動費(fèi)、固定費(fèi)的項目類別，編制預(yù)測實績一覽表，明確各項目的差異。,B2： 進(jìn)行月度決算（銷售額、變動費(fèi)、邊界利潤、固定費(fèi)、經(jīng)營利潤），把握變動費(fèi)、固定費(fèi)各項目的實際經(jīng)營業(yè)績的明細(xì)。,費(fèi)用劃分原則及過

21、程管理,C判斷 評價,C1：對于變動費(fèi)項目類別的實績，檢查其對銷售額比例的異常值。,C2：對與固定費(fèi)項目類別的實績，檢查其絕對值相對于計劃值的異常。,C4：對于變動費(fèi)實績、固定費(fèi)實績的異常值意外的差異，通過經(jīng)營利潤（率）的狀況分析來進(jìn)行判斷。,C3：研究變動費(fèi)實績、固定費(fèi)實績產(chǎn)生的異常原因，明確管理對策。,D1：各部門責(zé)任者在理解異常值的對策與損益、費(fèi)用計劃總額的基礎(chǔ)上，明確反省及實施對策的姿勢。,D對策,固定費(fèi)分類的思考,分類基準(zhǔn),人工費(fèi)：（與人相關(guān)的費(fèi)用的總稱） 設(shè)備費(fèi)：（與經(jīng)營設(shè)備環(huán)境相關(guān)的基礎(chǔ)費(fèi)用的總稱） 利息：（與經(jīng)營固定資金行管的資金成本） 其它經(jīng)費(fèi)：（與人、設(shè)備的活動及資金的運(yùn)用

22、相關(guān)的費(fèi)用的總稱）,固定費(fèi)分類的思考,利息,經(jīng)營力的集中度,固定費(fèi)的結(jié)構(gòu)與集中形態(tài),固定費(fèi)的結(jié)構(gòu)與集中形態(tài),超勞動集中型（以單純勞動及知識勞動為中心的實例）,固 定 費(fèi)(100%),人工費(fèi)(65%5%),其他費(fèi)用,固定費(fèi)的結(jié)構(gòu)與集中形態(tài),標(biāo)準(zhǔn)勞動集中型（以單純勞動及知識為中心，設(shè)備其它經(jīng)費(fèi)也較高的實例）,固 定 費(fèi)(100%),人工費(fèi)(50%5%),其他費(fèi)用,固定費(fèi)的結(jié)構(gòu)與集中形態(tài),非勞動集中型（以設(shè)備及銷售體系為中心，勞動力只起輔助作用的實例）,固 定 費(fèi)(100%),人工費(fèi)(25%5%),其他費(fèi)用,自己企業(yè)的經(jīng)營力集中度與人工費(fèi)集約度的現(xiàn)狀與改善方向,固定費(fèi)與生產(chǎn)力的研究,標(biāo)準(zhǔn)固定費(fèi)計劃的

23、制度及其應(yīng)用,（1）固定費(fèi)計劃管理進(jìn)行的順序 （A）固定費(fèi)計劃管理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定 （B）固定費(fèi)的過程管理 （C）預(yù)測實質(zhì)的評價 （ D）擔(dān)當(dāng)責(zé)任者的反省及對策,（2）固定費(fèi)計劃管理運(yùn)用的要點 固定費(fèi)費(fèi)用計劃管理是第二位的制度損益計劃的實施和實現(xiàn)是第一位的。 固定費(fèi)計劃管理的標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定，應(yīng)以損益方針為中心。也就是說，按照成本管理的思路來進(jìn)行固定費(fèi)管理是不對的。 可管理固定費(fèi)的管理相對損益的比率與變動費(fèi)用的相對損益管理一樣重要。 可管理費(fèi)用月度決算的預(yù)測實績管理是第二位的，對累計業(yè)績的比較更為重要。,固定費(fèi)與生產(chǎn)力的研究,變動費(fèi)管理及應(yīng)用,如果是由部門責(zé)任者之外的第三者進(jìn)行的話，本部門的營銷活動和生

24、產(chǎn)活動都將受到很大的阻礙。本來計劃管理的目的是提高部門的生產(chǎn)力的，但是，這樣的方法反而會降低該部門的生產(chǎn)力。,A、變動費(fèi)的計劃（標(biāo)準(zhǔn)值）是以銷售額（產(chǎn)量）的一定比例進(jìn)行計劃管理。 B、變動費(fèi)的計劃（標(biāo)準(zhǔn)值）必須按照商品類別、材料部件類別等的銷售額的一定比例來進(jìn)行管理。 C、變動費(fèi)的計劃管理必須由企業(yè)或各部門的責(zé)任者自己來進(jìn)行。,經(jīng)營政策與生產(chǎn)力的研究,生產(chǎn)力的定義,生產(chǎn)力效率X效果X效能,產(chǎn)出 投入,成果 犧牲,費(fèi)用的收益生產(chǎn)力,收益（銷售額、邊界利益、經(jīng)營利益） 單位投入的費(fèi)用,投資的收益生產(chǎn)力,收益（銷售額、邊界利益、經(jīng)營利益） 單位投入的資金,經(jīng)營會計對生產(chǎn)力的思考,企業(yè)生產(chǎn)力的思考圖,

25、（現(xiàn)象*方法） 銷售額,（手段*對策） 變動費(fèi),邊界利益 產(chǎn)出成果,（）經(jīng)營利潤,固定費(fèi) 人*物*資金,生產(chǎn)力,（一）,經(jīng)營會計對固定費(fèi)生產(chǎn)力的思考,生產(chǎn)力的定義,企業(yè)的固定費(fèi)總額是反映經(jīng)營體制的生產(chǎn)力的規(guī)模。 而表示經(jīng)營體制的生產(chǎn)力的指標(biāo)是固定費(fèi)的生產(chǎn)率。,固定費(fèi)的生產(chǎn)力,邊界利益 固定費(fèi),X,100%,經(jīng)營會計對固定費(fèi)生產(chǎn)力的思考,固定費(fèi)的生產(chǎn)力的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo),固定費(fèi)的生產(chǎn)性的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)與企業(yè)的業(yè)種、業(yè)態(tài)及規(guī)模沒有關(guān)系。下面是常用的評價指標(biāo)。,盈虧平衡點的安全度固定費(fèi)生產(chǎn)力,經(jīng)營會計對固定費(fèi)生產(chǎn)力的思考,經(jīng)營要素勞動生產(chǎn)力指標(biāo)的思考,固定費(fèi)的生產(chǎn)性的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)與企業(yè)的業(yè)種、業(yè)態(tài)及規(guī)模沒有關(guān)系。下面

26、是常用的評價指標(biāo)。,人月勞動生產(chǎn)力,年度邊界利益 人員數(shù)X12月,人工費(fèi)的生產(chǎn)力,邊界利益 人工費(fèi),設(shè)備費(fèi)生產(chǎn)力,固定非利息生產(chǎn)力,年度邊界利益 固定費(fèi)利息,年度邊界利益 設(shè)備費(fèi),業(yè)態(tài)類別的勞動生產(chǎn)性指標(biāo),固定費(fèi)的生產(chǎn)性的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)與企業(yè)的業(yè)種、業(yè)態(tài)及規(guī)模沒有關(guān)系。下面是常用的評價指標(biāo)。,注：其中假定一般標(biāo)準(zhǔn)為人工費(fèi)集中度50%,員工工資與人月勞動生產(chǎn)性的關(guān)系,如何理解員工工資報酬 人月工資費(fèi)用生產(chǎn)性 人月設(shè)備生產(chǎn)性 人月其他費(fèi)生產(chǎn)性 人月資金利息生產(chǎn)性 人月創(chuàng)造經(jīng)營利潤,提高勞動生產(chǎn)性的對策,人工費(fèi)在固定費(fèi)用中所占的比例最大，并且每年均在穩(wěn)定上升，所以重視勞動生產(chǎn)性，提高勞動生產(chǎn)性已經(jīng)成為經(jīng)營

27、者的使命。 希望大家參照夏夜的計算公式來思考如何提高勞動生產(chǎn)性的問題。這些算式僅為單純的實例，請參照各自的企業(yè)的實例，對這些算式進(jìn)行展開，研究提高勞動生產(chǎn)性的重點對策。,人工費(fèi)的生產(chǎn)力,邊界利益 參加人員,提高勞動生產(chǎn)性的對策,邊界利益率,邊界利益率,邊界利益率,邊界利益率,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,毛利率其它變動費(fèi)率,毛利率其它變動費(fèi)率,對設(shè)備生產(chǎn)性的思考,設(shè)備費(fèi)的總額體現(xiàn)了企業(yè)的設(shè)備力 設(shè)備費(fèi)的邊界利潤的生產(chǎn)性,邊界利益 設(shè)備費(fèi),對經(jīng)費(fèi)的生產(chǎn)性及其指標(biāo)的思考,經(jīng)營的總額體現(xiàn)了企業(yè)的活動力。 經(jīng)營（總額）的生產(chǎn)性,邊界利益 經(jīng)營的總額,對利息的生產(chǎn)性及其指標(biāo)的思考,利息

28、的總額體現(xiàn)了企業(yè)的資金力。 利息的生產(chǎn)性,邊界利益 利息的總額,實戰(zhàn)演練： 本企業(yè)“各單位的生產(chǎn)力指標(biāo)體系”,目錄,第一單元：經(jīng)營會計損益表的構(gòu)造原理 第二單元：經(jīng)營會計的應(yīng)用原理 第三單元：經(jīng)營會計的分析方法 第四單元：年度經(jīng)營計劃的制定方法 第五單元：年度利潤計劃的制定順序及其實例 第六單元：經(jīng)營會計精益初級篇,損益的預(yù)測實績分析與經(jīng)營管理,損益的預(yù)測實績分析的含義及其重要性 年度經(jīng)營計劃 年度經(jīng)營計劃的目的就是經(jīng)營者和管理者。 通過具體的數(shù)值體現(xiàn)企業(yè)或部門的年度方針。 將企業(yè)或部門成員對1年的經(jīng)營方針和政策的意見統(tǒng)一起來，作為提高組織力的手段。 將年度經(jīng)營活動的實踐分配給事業(yè)部或部門，作

29、為委讓權(quán)限給部門成員的基礎(chǔ)。,損益的預(yù)測實績分析與經(jīng)營管理,年度計劃運(yùn)營方式的中心內(nèi)容就是月度預(yù)測實績分析。下面概括說明這種分析的方法。 年度經(jīng)營計劃通常根據(jù)部門的不同來區(qū)分，并且按不同的月度日程化。也就是說，在計劃階段，各部門的月度損益計劃（利潤計劃）被預(yù)定，整個企業(yè)或部門的責(zé)任者被責(zé)成必須實現(xiàn)這個月度損益計劃（日程）。因此， 月度損益計劃必須是可以實現(xiàn)的準(zhǔn)計劃。 月度損益計劃必須明確其責(zé)任者的責(zé)任基準(zhǔn)。 因此，月度損益計劃必須從年度損益計劃出發(fā)，仔細(xì)考慮各種變動因素，如季節(jié)的變動、節(jié)日等有關(guān)的變動因素之后再制定。,損益的預(yù)測實績分析與經(jīng)營管理,預(yù)測實績分析法,所謂的損益預(yù)測實績分析，是指通

30、過比較分析年度各月份的損益（利潤）計劃與有月度結(jié)算得出的個月度的損益實績的差距，通過計數(shù)分析、整理出經(jīng)營課題和管理課題的手法。 也可以說，損益預(yù)測實績分析起到了連接年度利潤計劃與月度結(jié)算的連接環(huán)的作用。,損益預(yù)測實績分析的目的和機(jī)能,損益預(yù)測實績分析有兩個層面的內(nèi)容。一是如何確切地實施整個公司年度損益（利潤）計劃的月度類別的計劃，它將整個企業(yè)的月度計劃與各月度的實際業(yè)績進(jìn)行比較，討論其差異，分析其原因，明明確對策。二是如何確切地實施各個部門（事業(yè)部、營業(yè)所或各項目）的年度計劃的月度類別的計劃，它將各部門的月度類別的計劃與各月度的實際業(yè)績進(jìn)行比較，把握差異，分析原因，并明確對策。 微觀的目的和機(jī)

31、能 宏觀的目的和機(jī)能,損益預(yù)測實績分析的機(jī)能分類,預(yù)測實績分析,預(yù)測實績差異分析,預(yù)測實績原因分析,純利潤差異分析,損益項目類別 差異分析,生產(chǎn)性差異分析,平衡點差異分析,純利潤差異原因分析,損益項目類別差異原因分析,生產(chǎn)性差異原因分析,平衡點差異原因分析,經(jīng)營利潤銷售差異、經(jīng)營利潤邊界利潤差異，經(jīng)營利潤計劃差異,銷售額差異，邊界利潤率差異、固定費(fèi)差異,勞動生產(chǎn)性差異，設(shè)備面積生產(chǎn)性差異，其它經(jīng)費(fèi)生產(chǎn)性差異,盈虧平衡點差異，經(jīng)營安全度差異,對左邊的經(jīng)營管理執(zhí)行后的原因分析,項目,原因,構(gòu)造,預(yù)測實績分析的對象,數(shù)值預(yù)測實績分析 費(fèi)用預(yù)測實績分析 損益預(yù)測實績分析,“預(yù)算管理制度”和以損益計劃為

32、基礎(chǔ)的“利潤管理制度”是不同的。本課程中預(yù)測實績分析的對象是“利潤管理制度”。也就是說，我們將分析的對象限于“利潤管理制度”完善的企業(yè)。,利潤計劃（損益計劃）的項目對象,損益計劃的預(yù)測實績分析,有些利潤計劃是把企業(yè)看做是一個整體來制定的。 也有的是把企業(yè)分成直接部門和間接部門，然后通過二者的綜合制定整個企業(yè)的利潤計劃。 再進(jìn)一步的做法就是引進(jìn)獨立核算制度，將企業(yè)分成直接部門和間接部門，并且直接部門也根據(jù)營銷的種類，市場的種類，或部門的范圍，劃分為數(shù)個計算單位和責(zé)任單位，每個單位制定自己的利潤計劃；另一方面間接部門也分成總公司部門和總部部門，再根據(jù)需要細(xì)分為多個計算單位，然后各個單位部門制定自己

33、的利潤計劃（實際上間接部門沒有損益，也就是說沒有銷售額，變成了只有費(fèi)用計劃）將上述的直接部門根據(jù)年度經(jīng)營基本方針進(jìn)行綜合，制定整個公司的利潤計劃。,分部門的圖表,損益預(yù)測實績分析與經(jīng)營管理,經(jīng)營管理與損益預(yù)測實績分析的定位 經(jīng)營的目的是作為社會實體（擁有人格的活動單位）的企業(yè)能夠持續(xù)不斷的成長發(fā)展，對社會做出更大的貢獻(xiàn)。這也是經(jīng)營本來的使命。只是以年度為時段來研究，以成長發(fā)展為目的的再投資資本的價值時，經(jīng)營目的才以追求利潤這種具體形式表現(xiàn)出來而已 從短期利益來看，追求利潤是企業(yè)的目的，但從長遠(yuǎn)來看，短期的利潤追求蛻變?yōu)槭侄涡缘哪康?，通過這種蛻變來成長發(fā)展（量和質(zhì)的提升），并對社會做出貢獻(xiàn)這才是

34、企業(yè)真正的目的所在。,經(jīng)營及政策分類表,經(jīng)營政策與經(jīng)營計劃 的關(guān)系,損益預(yù)測實績分析與經(jīng)營管理,一方面，損益預(yù)測實績分析是以“執(zhí)行戰(zhàn)斗”的成果及月度決算作為對象的。 另一方面，損益預(yù)測實際分析是以“實行戰(zhàn)斗”的計劃表，即月度損益計劃作為對象的。 損益預(yù)測實績分析就是比較月度“執(zhí)行戰(zhàn)斗”的計劃與成果，把握現(xiàn)狀的問題點，整理課題，明確為了實現(xiàn)年度經(jīng)營計劃，下個月以后應(yīng)該的對策以及應(yīng)該管理的重點。,從這個意義上講，損益預(yù)測實績分析是以月度的“執(zhí)行戰(zhàn)斗”的預(yù)測實績?yōu)閷ο螅瑸榱舜_保實現(xiàn)作為本年度目標(biāo)的年度計劃而運(yùn)作的管理手段。,預(yù)測實績差異的方法及案例,經(jīng)營利潤差異分析事例 某公司做完8月份的月度決算，

35、編制出了計劃實績比較報告書。請對該報告書進(jìn)行分析，并對問題點進(jìn)行整理。,計劃與實績比較報告書,一般性分析的不足,下降5%的銷售額，即“28400萬元”使得計劃的經(jīng)營利潤下降了多少呢？ 邊界利潤率由計劃的24%，上升到實際的26%，上升了2%，這一事實將會對計劃的經(jīng)營利潤產(chǎn)生什么樣的影響呢？ 計劃中的固定費(fèi)為4544萬元，而實際的固定費(fèi)則下降到4316.8萬元，這對計劃的經(jīng)營利潤又有怎么樣的影響呢？ 對于該企業(yè)而言，如果認(rèn)為計劃是確切的話，那么應(yīng)該吧對策重點放在哪里呢？又如何明確對策及其優(yōu)先順序呢？,經(jīng)營利潤差異分析實例整理,邊際利潤差異分析 固定費(fèi)用差異分析 ,結(jié)論,結(jié)論報告,銷售額的達(dá)成度為

36、95%，相對于經(jīng)營利潤而言帶來340.8萬元的損失。 邊界利潤率上升2%的結(jié)果，相對經(jīng)營利潤而言，帶來539.6萬元的正面效果。 銷售額達(dá)成度95%與邊界利潤上升2%的相乘效果是邊界利潤增加了198.8萬元。 固定費(fèi)的差異對經(jīng)營利潤產(chǎn)生正面影響，其影響金額為227.2萬元。 最后的結(jié)果是，實際經(jīng)營利潤比計劃的阿2272萬元增加了426萬元，為2698萬元。 測定各個項目對經(jīng)營利潤的貢獻(xiàn)度可以得出下表：,案例實戰(zhàn)： A公司損益預(yù)測實績分析,A股份有限公司損益預(yù)測實績表2001年1月1日2001年12月31日 單位：萬元,損益預(yù)測實績分析體系,2-1 預(yù)測實績差異分析,1預(yù)測實際分析,2-2 預(yù)測

37、實績原因分析,分析的項目及其內(nèi)容,A（股）經(jīng)營利益差異分析 （單位：萬元）,邊際利益率計劃38.0%,邊際利益率實際31.5%,計劃12456,實際15445,銷售額,銷售額差異,邊界利益率差異,銷售額差異（實際銷售額計劃銷售額）x 實際邊界利益率 （1544512456）x 31.5% 2989 x 31.5%941.54（萬元）（正面影響）,邊界利益率差異（實際邊界利益率計劃邊界利益率）x 計劃銷售額 （31.5%38%）x 12456 0.065 x 12456809.64（萬元）（負(fù)面影響）,固定費(fèi)差異實際固定費(fèi)計劃固定費(fèi) 44903739751（萬元）（負(fù)面影響）, 計劃經(jīng)營利益為9

38、97萬元，但實際經(jīng)營利益僅378萬元，其差額為619萬元。究其原因，正如上面所示，盡管銷售額差異使經(jīng)營利益增加了941.54萬元。但邊界利益率的下降（38% 31.5%）致使經(jīng)營利益下降了809.64萬元。 其結(jié)果是，邊界利益的絕對數(shù)額的上升僅停留在132萬元的水平（4868萬元7736萬元132萬元），是非常令人遺憾的。 邊界利益增加的部分（132萬元）卻被固定費(fèi)的增加（751萬元）所抵消，其結(jié)果是，經(jīng)營利益下降了619萬元（132萬元751萬元619萬元）。 應(yīng)該對銷售額增加的實現(xiàn)給予很高的評價，同時對于如何保持這個良好的結(jié)果制定明確的對策。另一方面，要徹底追究邊界利益率下降（6.5%）的

39、根本原因，并制定明確的對策。 另外，對于超出計劃的固定費(fèi)，我們通過后面的生產(chǎn)力分析之后，在對其可否作出判斷。,A（股）2001年度邊界利益率分析（參照前面資料整理而成）, 實際銷售額為15445萬元，其中1%位154萬元，2%將是309萬元，通過對變動費(fèi)的各項費(fèi)用項目的分析，我們可以按照以下的順序制定和實施重點的對策。 促銷費(fèi)3.2% 494萬元15445萬元 x（3.2%） 銷售手續(xù)費(fèi)1.1% 170萬元15445萬元 x（1.1%） 展示會費(fèi)1.1% 170萬元15445萬元 x（1.1%） 商品成本1.0% 154萬元15445萬元 x（1.0%） 計：6.4% 988萬元 對于這樣的事

40、例來說，邊界利益率差異分析時對變動費(fèi)的各個項目進(jìn)行差異分析。商品成本雖然是第四位的重點對策問題，好像不是太大的問題，但實際上，商品成本分析是非常重要的一個課題,生產(chǎn)力差異分析, 固定費(fèi)生產(chǎn)實際比計劃下降了19各百分點，評價也由“中”下降為“可”。 固定費(fèi)增加的751萬元中，有444萬元（約59.1%）是由人工費(fèi)的增加帶來的。而勞動生產(chǎn)力下降了42個百分點（評價也由“中”下降為“可”）人月勞動生產(chǎn)力也下降了472元。由此可斷言固定費(fèi)生產(chǎn)力的下降主要是有勞動生產(chǎn)力的下降造成的。 因此，有必要對人工費(fèi)（特別是新增部分）的管理和活用進(jìn)行加強(qiáng)，采取對策。,A（股）盈虧平衡點與安全度分析 （單位：萬元）,

41、A（股）盈虧平衡點差異分析圖 計劃 - 實績,15000,10000,5000,0,5000,10000,15000,9839,銷售額,固定費(fèi) 4490 3739,總費(fèi)用 15067,銷售額線,費(fèi)用,總費(fèi)用 11475,14254,15445,計劃,12456,現(xiàn)場演練： 自己企業(yè)的組織業(yè)績發(fā)表會,案例體悟：A公司經(jīng)營會計報表的活用案例講解,目錄,第一單元：經(jīng)營會計損益表的構(gòu)造原理 第二單元：經(jīng)營會計的應(yīng)用原理 第三單元：經(jīng)營會計的分析方法 第四單元：年度經(jīng)營計劃的制定方法 第五單元：年度利潤計劃的制定順序及其實例 第六單元：經(jīng)營會計精益初級篇,經(jīng)營計劃,經(jīng)營計劃的種類與利潤計劃 年度經(jīng)營計劃

42、及其制定方法（一般實踐論） 年度經(jīng)營計劃的制定方法及其具體對策 年度利潤計劃的制定順序及其實例,經(jīng)營計劃,經(jīng)營計劃與利潤計劃不同 經(jīng)營計劃包含與運(yùn)用企業(yè)的所有項目有關(guān)的計劃。如商品力計劃、銷售體系計劃、市場性計劃以及財務(wù)、人事（人才）計劃等。 將經(jīng)營計劃轉(zhuǎn)換成企業(yè)的收益性、財務(wù)性（利潤與資金的應(yīng)有狀態(tài)）計劃，便成為利潤計劃。即將經(jīng)營計劃進(jìn)行收益性和財務(wù)性匯總的計劃稱為利潤計劃。 另外，也可以將利潤計劃看成經(jīng)營計劃的一部分。,經(jīng)營計劃的種類,按時間分類 長期經(jīng)營計劃經(jīng)營戰(zhàn)略計劃 短期經(jīng)營計劃經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)計劃 從大的角度來看，企業(yè)的經(jīng)營有兩個水準(zhǔn)的機(jī)能（職責(zé)） a.經(jīng)營戰(zhàn)略長期性、基本性、構(gòu)造性、成長

43、性、外部性 b.經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)短期性、具體性、實踐性、利潤性、內(nèi)部性,經(jīng)營計劃的種類,按計劃的對象分類 經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃等綜合性計劃 個別經(jīng)營計劃項目計劃及個別投資計劃,經(jīng)營計劃的種類,按經(jīng)營活動的要素分類 設(shè)備計劃（主要指投資、利潤計劃） 人事（人才）計劃（以組織的展開方式為基礎(chǔ)） 財務(wù)（資金）計劃（以資本、借貸、企業(yè)間信用的方式為基礎(chǔ)）,“設(shè)備計劃”與個別投資、利潤計劃（項目計劃）相結(jié)合而制定的狀況也很重要。 “人事計劃”是與推進(jìn)所有計劃為目的的組織制度計劃結(jié)合后而制定的。 長期經(jīng)營計劃（經(jīng)營戰(zhàn)略計劃）中的人事（人才）計劃被稱為長期人事（人才）計劃； 短期經(jīng)營計劃（經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)計劃）中的人事（人

44、才）計劃被稱為短期人事（人才）計劃。 “財務(wù)計劃”是以明確所有經(jīng)營計劃中的資金籌集和運(yùn)用為目的的計劃。 長期經(jīng)營計劃（經(jīng)營戰(zhàn)略計劃）中的財務(wù)計劃被稱為長期財務(wù)計劃（財務(wù)戰(zhàn)略計劃）； 短期經(jīng)營計劃（經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)計劃）中的財務(wù)計劃被稱為短期財務(wù)計劃（財務(wù)戰(zhàn)術(shù)計劃）。,經(jīng)營計劃的種類,按設(shè)定的基準(zhǔn)分類 挑戰(zhàn)利潤計劃最大限度的人事市場及商品力（充分條件）的可能性。 標(biāo)準(zhǔn)利潤計劃以標(biāo)準(zhǔn)市場擴(kuò)大及競合關(guān)系為前提，進(jìn)行適度的經(jīng)營。 基準(zhǔn)利潤計劃把以實現(xiàn)企業(yè)的社會使命、企業(yè)的持續(xù)發(fā)展為目的的基本路線作為基準(zhǔn)（基本條件）,基準(zhǔn)利潤計劃是將企業(yè)經(jīng)營下去所需要的最低限度的利潤計劃，挑戰(zhàn)利潤計劃是以最大限度的發(fā)揮企業(yè)所擁

45、有的能力為目的的利潤計劃。,經(jīng)營計劃的種類,按計算的內(nèi)容分類 損益表計劃（P/L） 資金負(fù)債表計劃（B/S） 現(xiàn)金流量表計劃（C/F）,損益表計劃在年度計劃（短期計劃）中成為年度損益表計劃、在長期計劃中成為長期損益表計劃。具體來說意味著短期和長期的損益表計劃的制定。 資產(chǎn)負(fù)債表計劃分析和把握年度初 的資產(chǎn)負(fù)債（資本資產(chǎn)狀況）和年度末的資產(chǎn)負(fù)債（資本資產(chǎn)狀況），并通過實施年度經(jīng)營計劃之后，是如何轉(zhuǎn)變?yōu)槠谀┵Y產(chǎn)負(fù)債表的。具體來說意味著短期或長期資產(chǎn)負(fù)債表計劃的制定。 現(xiàn)金流表計劃在與上述兩種計劃保持關(guān)聯(lián)的同時，對具體的所需要的資金的籌集、存儲進(jìn)行計劃。短期經(jīng)營精華中的資金計劃被稱為現(xiàn)金流量表計劃，

46、具體通過年度現(xiàn)金流量表來表示。,長期經(jīng)營計劃和短期經(jīng)營計劃,已超過一年期限來思考企業(yè)的運(yùn)營而制定的計劃為長期經(jīng)營計劃，限定在一年期限內(nèi)而制定的計劃為短期經(jīng)營計劃。,長期經(jīng)營計劃經(jīng)營戰(zhàn)略計劃 短期經(jīng)營計劃經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)計劃,長期經(jīng)營計劃和短期經(jīng)營計劃,長期經(jīng)營計劃的特征是長期性、整體性、基本性、機(jī)構(gòu)性、成長性計劃，其本質(zhì)是對應(yīng)于企業(yè)外部環(huán)境的變化的政策計劃。 長期經(jīng)營計劃與經(jīng)營戰(zhàn)略計劃在范圍，內(nèi)容特征方面是保持一致的，也就是說，長期經(jīng)營計劃是經(jīng)營戰(zhàn)略計劃。 短期經(jīng)營計劃是以1年內(nèi)的短期間為對象，與長期經(jīng)營計劃重視整體經(jīng)營相對，這種計劃重視經(jīng)營的各部分（部門），是具體的和實踐性的。 短期經(jīng)營計劃則重點考

47、慮確保企業(yè)成長和發(fā)展的自我資金（利息）的獲得，是以利潤為重點的計劃。而且，其本質(zhì)是重點考慮在未來1年的期間內(nèi)如何適當(dāng)?shù)亟M合并活用企業(yè)的內(nèi)部資源（人、物、資金），所以相對于長期經(jīng)營計劃的外部性而言，其經(jīng)營計劃的特征是內(nèi)部性的。 即短期經(jīng)營計劃具有短期性、部分性、具體性、實踐性、利潤性、內(nèi)部性的計劃特征。,經(jīng)營計劃于個別經(jīng)營計劃,現(xiàn)在正在企劃、調(diào)查的工作，今年只計劃了費(fèi)用的支出（企劃部門）。 現(xiàn)在已完成企劃進(jìn)行投資，營銷活動（生產(chǎn)、銷售）正在準(zhǔn)備，今年度已預(yù)測會出現(xiàn)大幅度赤子的計劃（企劃生產(chǎn)部門、企劃營業(yè)部門）。 投資已完成，正處于營銷活動中，現(xiàn)仍未達(dá)到盈虧平衡點的計劃（育成生產(chǎn)部門、育成營業(yè)部門

48、）。,經(jīng)營計劃是指通常的年度經(jīng)營計劃。與此相對將不適合列入通常的年度經(jīng)營計劃，而只能個別的進(jìn)行實施的計劃稱之為項目計劃。,經(jīng)營計劃于個別經(jīng)營計劃,按期間分類與按對象分類的經(jīng)營計劃的關(guān)系,年度經(jīng)營計劃的目的,經(jīng)營者、管理者能用具體的數(shù)值表示本公司或本部門一年的經(jīng)營方針并加以認(rèn)識。（年度經(jīng)營計劃是經(jīng)營方針的計數(shù)具體化） 經(jīng)營者、管理者就一年內(nèi)的方針政策與本公司或本部門的成員達(dá)成意見的統(tǒng)一，從而提高組織力。（年度經(jīng)營計劃是全員意見統(tǒng)一的基礎(chǔ)） 作為明確月度實際業(yè)績與月度計劃的差異，從而具體的制定各月度的經(jīng)營和管理對策的基準(zhǔn)。（年度經(jīng)營計劃是月度方針政策的基準(zhǔn)） 經(jīng)營者、管理者立足于年度經(jīng)營計劃，按照

49、部門或組織分類，將權(quán)力委讓給部下或成員（年度經(jīng)營計劃是經(jīng)營權(quán)委讓的基準(zhǔn)） 經(jīng)營者、管理者按照年度經(jīng)營計劃，對企業(yè)整體、部分、團(tuán)隊、個人進(jìn)行評價。（年度經(jīng)營計劃是對員工進(jìn)行業(yè)績評價的基準(zhǔn)）,年度經(jīng)營計劃的對象范圍,計劃的制定者,企業(yè)整體的年度計劃制定者當(dāng)然是TOP。雖然是在企劃部、總經(jīng)理室、或經(jīng)營管理部進(jìn)行計劃制定的具體作業(yè)，但仍是在TOP 的責(zé)任范圍內(nèi)實施的，所以TOP作為制定者是毫無疑問的。 總部（事業(yè)部）年度經(jīng)營計劃的制定者是總部部長（事業(yè)部部長）。而各自不同的實踐部門，如制造企業(yè)的工廠、工程部門等，批發(fā)業(yè)企業(yè)的營業(yè)所，營銷分點等，零售業(yè)企業(yè)的店鋪、層面等的年度經(jīng)營計劃，是由這些部門的部長

50、作為責(zé)任者而制定的。 如上所述，各部門責(zé)任者制定本部門的計劃是制定經(jīng)營計劃的基本原則。如果其他人，如總部部長負(fù)責(zé)制定營銷部的計劃，有生產(chǎn)本部部長負(fù)責(zé)制定工廠計劃，并將計劃強(qiáng)行推給下層負(fù)責(zé)人來執(zhí)行的話，該計劃將成為“沒有靈魂的死計劃”。也就是說，該計劃是絕對不會成功的。,年度經(jīng)營計劃,利潤計劃 年度商品（產(chǎn)品）開發(fā)（管理）計劃 年度市場、渠道、客戶開發(fā)（管理）計劃 年度銷售體系開發(fā)（管理）計劃 年度技術(shù)開發(fā)（管理）計劃 年度財務(wù)計劃 年度人事計劃 年度管理體系開發(fā)計劃,年度利潤計劃,年度損益計劃（P/L） 年度生產(chǎn)性計劃（效率計劃） 年度財務(wù)計劃（B/S） 年度資金收支計劃（C/F）,廣義的利潤

51、計劃含上述四個計劃，但狹義的利潤計劃僅指年度損益計劃與年度生產(chǎn)性計劃,利潤計劃三種方法,挑戰(zhàn)利潤計劃 標(biāo)準(zhǔn)利潤計劃 基準(zhǔn)利潤計劃,對年度利潤計劃的思考,年度利潤計劃是“利潤”計劃，即不是銷售計劃也不是費(fèi)用計劃。 企業(yè)的年度經(jīng)營計劃的目的在于追求利潤，所以要計劃如何創(chuàng)造出這份利潤,式（X）銷售額費(fèi)用利潤 式（）利潤費(fèi)用銷售額 式（ ）利潤銷售額費(fèi)用 利潤費(fèi)用銷售額,注意：,利潤體現(xiàn)企業(yè)的主張、銷售額體現(xiàn)營銷實現(xiàn)的狀況及實現(xiàn)的可能性，然后將費(fèi)用控制在與之相適應(yīng)的程度，進(jìn)而徹底有效的活用費(fèi)用。因此可以說，這是比較正確的思維方式。 現(xiàn)實的利潤計劃，其正確的制定方式必須立足于上述方程式所體現(xiàn)的思考凡是來

52、進(jìn)行,年度利潤計劃實例-A,年度計劃的基本方針及其問題的設(shè)定 假設(shè)下個年度我公司的基準(zhǔn)利潤為2400萬元，固定費(fèi)維持在36000萬元，邊界利益率定于20%。請制定出年度的基準(zhǔn)利潤計劃。 解脫 以經(jīng)營會計的損益表形式，列出所給予的數(shù)值，解答便會自動得出。,36000,38400,192000,153600,年度利潤計劃實例-B,將下個年度我公司的基準(zhǔn)利潤設(shè)定為銷售額的5%。假設(shè)固定費(fèi)為48400萬元，市場較差競爭力（邊界利潤率）為20%。請制定下年度的利潤計劃。,16133,64533,322666,258133,年度利潤計劃實例-C, 下年度我公司的基準(zhǔn)利潤為20000萬元。 固定費(fèi)維持在銷售

53、額的20%程度。 市場較差競爭力（限利潤利率）確保25% 請根據(jù)以上的基本方針制定下年度的利潤計劃。,80000,100000,400000,300000,年度利潤計劃實例-D, 固定費(fèi)為6000萬元，固定費(fèi)的生產(chǎn)性為130%。 市場較差競爭力（限利潤利率）超過上年度2個百分點，達(dá)到22%。 請根據(jù)以上的基本方針制定下年度的利潤計劃。,1800,7800,35454,27654,年度利潤計劃實例-E, 假設(shè)下年度我公司的基準(zhǔn)利潤是5000萬元 固定費(fèi)則針對今年的實際業(yè)績，制定了以下方針。 市場較差競爭力（邊界利潤率）考慮到過度競爭的因素，對本年度的35%進(jìn)行修整，計劃下個年度降為34% 請根據(jù)

54、以上的基本方針制定下年度的利潤計劃。,固定費(fèi)細(xì)目,年度利潤計劃實例-F, 假設(shè)下年度我公司的基準(zhǔn)利潤是4705.4萬元 人月勞動生產(chǎn)性邊界利潤人員數(shù)（正式員工）12，將本年度的9萬元/人。月提高10%，達(dá)到9.9萬元/人/月。 本年度的員工數(shù)為200人，下年度在本年度的基礎(chǔ)上增加10名員工。 市場較差競爭力（限利潤利率）維持在25%的程度。 請根據(jù)以上的基本方針制定下年度的利潤計劃。,年度利潤計劃實例-G, 下年度的基準(zhǔn)利潤是5000萬元 通過改善商品的結(jié)構(gòu)，是市場較差競爭力（邊界利潤率）比本年度提高10%，達(dá)到27.5%。 把盈虧平衡點的銷售額100000萬元。 人月勞動生產(chǎn)性要實現(xiàn)10萬元

55、/人/月的目標(biāo)。 固定費(fèi)的構(gòu)成比率如下所示：,請根據(jù)以上的年度方針，制定下年度的基準(zhǔn)利潤，計算出平衡點安全度進(jìn)行評價，同時計算出最大限度的人員數(shù)和平均人工費(fèi)。此外，請畫出計劃盈虧平衡點圖標(biāo)。,目錄,第一單元：經(jīng)營會計損益表的構(gòu)造原理 第二單元：經(jīng)營會計的應(yīng)用原理 第三單元：經(jīng)營會計的分析方法 第四單元：年度經(jīng)營計劃的制定方法 第五單元：年度利潤計劃的制定順序及其實例 第六單元：經(jīng)營會計精益初級篇,A公司的經(jīng)營組織體系,P/LB/SC/F,總公司機(jī)構(gòu),P1,P2,P3,P5,P4,TOP,監(jiān)查,經(jīng)營管理,企劃,人事,財務(wù),總務(wù),信息,P/LB/S,P/LB/S,P/LB/S,總部機(jī)構(gòu),企劃,管理

56、,P/L,P/L,P/L,A事業(yè)部,B事業(yè)部,C事業(yè)部,企業(yè)內(nèi)企業(yè)（聯(lián)邦的分權(quán)體制獨立分權(quán)體制）,戰(zhàn)略,整體管理,戰(zhàn)術(shù),部分管理,戰(zhàn)斗,團(tuán)隊管理,A公司的部門類別的計算科目體系,A公司召開經(jīng)營會議，以各事業(yè)部門的原案為基礎(chǔ)，討論下年度的基準(zhǔn)利潤計劃，結(jié)果是先決定實現(xiàn)下面的2000萬元的經(jīng)營利潤。 接著進(jìn)入對戰(zhàn)略推進(jìn)的探討，決定在戰(zhàn)略人才的引進(jìn)培養(yǎng)和新事業(yè)的開發(fā)方面投入1500萬元，在企劃營銷部門投入500萬元，從而最后決定把事業(yè)部門的經(jīng)營利潤定為4000萬元。,A公司的部門類別的計算科目體系,A公司部門類別固定費(fèi)的決定及經(jīng)營利潤的分?jǐn)?A的總公司費(fèi)用對各部門的分?jǐn)?目錄,第一單元：經(jīng)營會計損益

57、表的構(gòu)造原理 第二單元：經(jīng)營會計的應(yīng)用原理 第三單元：經(jīng)營會計的分析方法 第四單元：年度經(jīng)營計劃的制定方法 第五單元：年度利潤計劃的制定順序及其實例 第六單元：經(jīng)營會計精益初級篇,轉(zhuǎn)到的錢去哪兒了,很久以前，我也曾經(jīng)向做完結(jié)算報告的財務(wù)部長發(fā)問，“賺到的錢那里去了？“他回答說：”利潤變成了應(yīng)收賬款、庫存品、設(shè)備等各種形態(tài)，不能簡單明了的說在哪里”。 我又追問：“要從利潤中分紅，分紅的錢在哪里？”財務(wù)部長回答說利潤不是手頭的現(xiàn)金，分紅的資金準(zhǔn)備從銀行借貸。 我很奇怪，“分紅的的錢沒有，要特意去銀行借，這能說賺錢了嗎？”財務(wù)部長卻說：“是的，那也是賺了錢”。 稻盛和夫的實學(xué)：經(jīng)營與會計,回歸會計原

58、點呈現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的實態(tài),利潤現(xiàn)金 盈利賺錢 企業(yè)到底掙了多少錢？,急速發(fā)展的中小企業(yè)突然破產(chǎn)和資金斷裂就是例證。因為缺乏迅速、明確反映企業(yè)實績情況的會計制度，做籠統(tǒng)帳，導(dǎo)致經(jīng)營判斷錯誤，最終資金周轉(zhuǎn)不靈，走進(jìn)死胡同。中小企業(yè)要健康發(fā)展，必修構(gòu)筑能夠一目了然的反映經(jīng)營狀況、并徹底貫徹經(jīng)營者意志的會計系統(tǒng)。,以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的經(jīng)營,需要盡量消除夾在會計的利潤和手頭上的現(xiàn)金之間的東西。我的會計學(xué)依據(jù)這一觀點，不是從會計的利潤出發(fā)考慮現(xiàn)金流量，而把經(jīng)營如何“以現(xiàn)金為基礎(chǔ)”放在中心位置 但是，現(xiàn)在這個“現(xiàn)金流”，是根據(jù)“權(quán)責(zé)發(fā)生制”計算出的利潤，調(diào)整折舊費(fèi)等不伴隨現(xiàn)金流動的項目算出來的。而我所說的“以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的經(jīng)營”，意思是經(jīng)營本身要做到將“現(xiàn)金”與