1、第12章 控制職能概述,第1節(jié) 控制的含義和過(guò)程 第2節(jié) 預(yù)算、視察和報(bào)告 第3節(jié) 財(cái)務(wù)控制,1,控制是一項(xiàng)重要的管理職能,計(jì)劃工作為整個(gè)組織確定目標(biāo)，作出總體規(guī)劃和部署,控制是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)有效進(jìn)行的必要保證，離開(kāi)了適當(dāng)?shù)目刂?，?jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)都有可能流于形式，組織目標(biāo)就有可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)。因此，控制是一項(xiàng)重要的管理職能。,Step 1,Step 2,Step 3,Step 4,組織工作通過(guò)內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和組織關(guān)系的確定，明確組織內(nèi)各部門的職責(zé)，以保證計(jì)劃的落實(shí)和完成,領(lǐng)導(dǎo)工作是管理者運(yùn)用職權(quán)和威信施加影響，以充分發(fā)揮每個(gè)人的積極性，指導(dǎo)各類人員努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),控制工作通過(guò)檢查、監(jiān)督、對(duì)所出現(xiàn)

2、的偏差加以糾正，從而確保整個(gè)計(jì)劃及組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),檢查糾偏,為什么需要控制（目的、原因）,破窗理論,美國(guó)斯坦福大學(xué)心理學(xué)家詹巴 斗曾做過(guò)這樣一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)：他找 來(lái)兩輛一模一樣的汽車，一輛 停放在比較雜亂的街區(qū)，另一 停在中產(chǎn)階級(jí)社區(qū)。他把停在 雜亂街區(qū)的車牌摘掉，頂棚打 開(kāi)，結(jié)果一天之內(nèi)就被人偷走 了；而擺在中產(chǎn)階級(jí)社區(qū)的那 一輛過(guò)了一個(gè)星期也安然無(wú)恙 。后來(lái)，詹巴斗把車玻璃砸了 個(gè)大洞，結(jié)果僅僅過(guò)了幾個(gè)小 時(shí)，它就不見(jiàn)了。,后來(lái)，政治學(xué)家威爾遜和犯罪 學(xué)家凱琳依托這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，提出 了一個(gè)“破窗理論”。認(rèn)為： 如果有人打壞了一個(gè)建筑物的 玻璃，而這扇窗戶又未得到及 時(shí)的修補(bǔ)，別人就可能受到暗 示性的

3、縱容去打爛更多的窗戶 玻璃。久而久之，這些破窗戶 就給人造成一種無(wú)序的感覺(jué)。 那么在這種公眾麻木不仁的氛 圍中，犯罪就會(huì)滋生、蔓延。,及時(shí)修補(bǔ)你的 窗戶 管理控制也是 一樣的道理,金融界噩夢(mèng)：盤點(diǎn)魔鬼交易員的“經(jīng)典”之作,最出名的“魔鬼交易員”：致200年歷史的老牌銀行破產(chǎn)。尼克里森(Nick Leeson)：損失14億美元直接讓巴林銀行破產(chǎn) 時(shí)間最久：大和銀行交易員井口做假帳掩蓋11年 。井口(Toshihide Iguchi)：做了11年假賬隱瞞11億美元虧損 杰洛米柯維爾創(chuàng)“魔鬼交易員”最大虧損記錄 。未經(jīng)授權(quán)從事投機(jī)交易損失71億美元 。 2011年9月，瑞銀（UBS）發(fā)現(xiàn)旗下投行部門

4、一名交易員違規(guī)操作造成大約20億美元的損失，“魔鬼交易員”的丑聞?dòng)种爻鼋?第1節(jié) 控制的含義和過(guò)程,一.控制的含義 一般意義的控制是指依靠信息反饋來(lái)維持一個(gè)系統(tǒng)的原有狀態(tài)，發(fā)生偏差時(shí)，設(shè)法使它復(fù)原。 作為管理職能的控制，是指管理者為了確保組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于計(jì)劃的進(jìn)展情況進(jìn)行測(cè)量和評(píng)價(jià)，并在出現(xiàn)偏差時(shí)及時(shí)進(jìn)行糾正的過(guò)程。 簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，控制就是使事情按計(jì)劃進(jìn)行，就是糾偏，亦即糾正實(shí)際執(zhí)行情況與所計(jì)劃的理想狀態(tài)之間的偏差。,6,控制工作的原則： 控制要反映計(jì)劃要求 控制必須與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng) 控制關(guān)鍵點(diǎn) 控制趨勢(shì) 控制例外情況 著眼于預(yù)防,7,二、控制的基本類型,投入階段,執(zhí)

5、行階段,輸出階段,前饋控制 （問(wèn)題發(fā)生前 預(yù)測(cè)問(wèn)題）,現(xiàn)場(chǎng)控制 （問(wèn)題發(fā)生時(shí) 管理問(wèn)題）,反饋控制 （問(wèn)題發(fā)生后 管理問(wèn)題）,1.前饋控制,含義：也稱預(yù)備控制或預(yù)防控制，指發(fā)生在系統(tǒng)運(yùn)行的輸入階段，目的是提前識(shí)別和預(yù)防偏差的控制行為。,2.現(xiàn)場(chǎng)控制,含義：也稱同步控制、并行控制或?qū)崟r(shí)控制，指發(fā)生在計(jì)劃的同步執(zhí)行中，目的是監(jiān)控員工行為使之與組織績(jī)效目標(biāo)相符合的控制行為。,3.反饋控制,含義：也稱事后控制或結(jié)果控制，指發(fā)生在計(jì)劃完成后，目的是檢測(cè)組織的產(chǎn)出結(jié)果是否符合標(biāo)準(zhǔn)的控制行為。,小故事：扁鵲三兄弟,魏文王問(wèn)名醫(yī)扁鵲說(shuō)：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位醫(yī)術(shù)最好呢？” 扁鵲回答說(shuō)：“大哥

6、最好，二哥次之，我最差。” 文王再問(wèn)：“那么為什么你最出名呢？” 扁鵲答說(shuō)：“我大哥治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無(wú)法傳出去，只有我們家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情剛剛發(fā)作之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他只在我們的村子里才小有名氣。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人看見(jiàn)的都是我在經(jīng)脈上穿針管來(lái)放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以他們以為我的醫(yī)術(shù)最高明，因此名氣響遍全國(guó)?！?文王連連點(diǎn)頭稱道：“你說(shuō)得好極了?！?三.控制的過(guò)程,1.制定控制標(biāo)準(zhǔn) 2.測(cè)量績(jī)效,找出偏差 3.找出偏差的原因，采取糾正措施,14,1.制定控制標(biāo)準(zhǔn)：

7、這里所說(shuō)的標(biāo)準(zhǔn)(norm)，是指評(píng)定成效的測(cè)量指標(biāo)或尺度。組織的所有測(cè)量指標(biāo)綜合在一起，就構(gòu)成了一個(gè)績(jī)效測(cè)量指標(biāo)體系。 許多組織所建立的KPI（key performance indicator）體系就屬于績(jī)效測(cè)量指標(biāo)體系的范疇。,15,組織在測(cè)量方面存在的主要問(wèn)題: 過(guò)于依賴財(cái)務(wù)或會(huì)計(jì)指標(biāo)而忽略非財(cái)務(wù)指標(biāo); 過(guò)于注重?cái)?shù)量指標(biāo)而忽視質(zhì)量方面的指標(biāo); 過(guò)度關(guān)注職能而忽略過(guò)程; 對(duì)于知識(shí)性因素考慮不夠; 過(guò)于關(guān)注個(gè)人而忽略團(tuán)隊(duì)合作。,16,合理的測(cè)量指標(biāo)體系應(yīng)具有的特征： 與組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)的一致性 均衡性 完整性 可控性,17,2.測(cè)量績(jī)效,找出偏差,在衡量實(shí)際工作績(jī)效時(shí)，通?？梢圆扇€(gè)人觀察、

8、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、口頭匯報(bào)和書(shū)面報(bào)告等方式。 所獲取信息除了必須盡可能準(zhǔn)確以外，還必須及時(shí)、可靠和適用。信息還必須傳遞到適當(dāng)?shù)牡胤健?管理者根據(jù)所獲得的信息將實(shí)際工作結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，就能夠確定有無(wú)偏差以及偏差的大小，從而判斷計(jì)劃執(zhí)行中是否存在問(wèn)題。,18,兩種類型的變異： 正常變異，由大量微小的、偶然的原因造成的波動(dòng),具有一定的隨機(jī)性,也稱為隨機(jī)變異。這類原因稱為一般性原因。主要受一般性原因作用的系統(tǒng)就是一個(gè)穩(wěn)定的或受控的系統(tǒng)； 異常變異，由系統(tǒng)性原因引起的系統(tǒng)誤差所造成的變異。這類系統(tǒng)性原因稱為特殊性原因。,19,針對(duì)兩種不同類型變異采取的對(duì)策： 由系統(tǒng)性原因引起的變異應(yīng)當(dāng)查明原因,堅(jiān)決消除

9、; 由隨機(jī)因素引起的正常變異是多種影響因素綜合作用的結(jié)果,短期內(nèi)應(yīng)將之控制在一個(gè)可接受的范圍內(nèi),從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看,可以通過(guò)持續(xù)改進(jìn)將變異降到更低水平。,20,不理解兩類原因的區(qū)別,管理者就可能犯兩方面錯(cuò)誤： 第一，把一般性原因引起的問(wèn)題當(dāng)作特殊性原因引起的問(wèn)題來(lái)處理。這種情況下，就會(huì)人為地去干預(yù)一個(gè)穩(wěn)定的系統(tǒng)，反而會(huì)增加系統(tǒng)的變異，這是一種“瞎調(diào)整”。 第二，把由特殊性原因引起的問(wèn)題歸咎于一般性原因，進(jìn)而錯(cuò)失消除特殊性原因從而減少變異的機(jī)會(huì)。,21,3.找出偏差的原因，采取糾正措施 發(fā)現(xiàn)偏差之后僅僅是簡(jiǎn)單、片面地一味追求消除偏差,很有可能只是暫時(shí)解決了表面上的問(wèn)題,而根本性的問(wèn)題仍然存在,偏差還會(huì)再

10、度發(fā)生甚至激化。 對(duì)產(chǎn)生偏差的根本性原因的尋找和分析需要采用“剝洋蔥”的方式,層層分解,最終把“根原因”剝出來(lái),透過(guò)現(xiàn)象找到本質(zhì),才能有的放矢。,22,23,因果圖（cause-and-effect diagram）,第2節(jié) 預(yù)算、視察和報(bào)告,一.預(yù)算 二.現(xiàn)場(chǎng)視察 三.報(bào)告,24,第2節(jié) 預(yù)算、視察和報(bào)告,一.預(yù)算 預(yù)算是一種常用的控制方法。這里的預(yù)算與通常所說(shuō)的財(cái)務(wù)方面的預(yù)算有所區(qū)別,它特指針對(duì)特定的活動(dòng)進(jìn)行資源分配的數(shù)字化計(jì)劃。 企業(yè)的預(yù)算按照不同的內(nèi)容可以分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大類。,25,零基預(yù)算(zero-based budget) 在每個(gè)預(yù)算年度開(kāi)始時(shí),將所有還在進(jìn)行

11、的管理活動(dòng)都看作重新開(kāi)始,即以零為基礎(chǔ)。根據(jù)組織目標(biāo),重新審查每項(xiàng)活動(dòng)對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意義和效果,并在費(fèi)用效益分析的基礎(chǔ)上,重新排出各項(xiàng)管理活動(dòng)的優(yōu)先次序,依此來(lái)分配資金以及其他資源。,26,二.現(xiàn)場(chǎng)視察,走動(dòng)式管理(management by wandering around，MBWA) 指高層管理者經(jīng)常抽空前往各個(gè)工作現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)，以收集第一手信息，獲取直接感受，把握實(shí)際情境下的管理方式。 這一概念源于彼得斯(T.J.Peters)與沃特曼(R.H.Jr.Waterman)在1982年出版的追求卓越一書(shū)。,27,三.報(bào)告,通過(guò)報(bào)告的形式，執(zhí)行者向主管上級(jí)全面、系統(tǒng)地闡述計(jì)劃的進(jìn)展情況，存在的問(wèn)

12、題及原因，采取了哪些措施，收到了什么效果，預(yù)計(jì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題等。,28,第3節(jié) 財(cái)務(wù)控制,一. 損益表分析 二. 財(cái)務(wù)比率分析,29,第3節(jié) 財(cái)務(wù)控制損益表分析,30,企業(yè)2006年6月的損益表(利潤(rùn)表) 單位:萬(wàn)元,第3節(jié) 財(cái)務(wù)控制,31,損益分析表(一) 單位:萬(wàn)元,第3節(jié) 財(cái)務(wù)控制,32,損益分析表(二) 單位:萬(wàn)元,第3節(jié) 財(cái)務(wù)控制,對(duì)損益表的分析表明，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入減少和營(yíng)業(yè)費(fèi)用率增加是造成主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率下降的直接原因。 而在銷售收入大幅下降的情況下，主營(yíng)業(yè)務(wù)成本率不但沒(méi)有上升，反而較上年同期和計(jì)劃水平略有下降，說(shuō)明在銷售形勢(shì)惡化的情況下，企業(yè)在內(nèi)部管理方面還取得了一定的成績(jī)。,33,第3節(jié) 財(cái)務(wù)控制,二. 財(cái)務(wù)比率分析 僅根據(jù)組織某一時(shí)期的絕對(duì)績(jī)效數(shù)值很難說(shuō)明問(wèn)題。 通過(guò)計(jì)算各種比率，能夠反映出各項(xiàng)因素的相互影響，通過(guò)分析前后各期比率的變化趨勢(shì)還能夠進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。 常用的財(cái)務(wù)分析比率有以下幾類： (一) 反映盈利能力的指標(biāo) (二) 反映償債能力的指標(biāo) (三) 反映運(yùn)營(yíng)能力的指標(biāo),34,第3節(jié) 財(cái)務(wù)控制,(一) 反映盈利能力的指標(biāo) 1.資本金利潤(rùn)率 資本金利潤(rùn)率=利潤(rùn)總額/資本金總額100% 2.銷售利潤(rùn)率 銷售利潤(rùn)率=凈利潤(rùn)/產(chǎn)品銷售收入(或營(yíng)業(yè)收入)100% 3.成本費(fèi)用利潤(rùn)率 成本費(fèi)用利潤(rùn)率=凈利潤(rùn)/成本費(fèi)用總額100%,35,第3