1、.管理體系搭建思路許許多多的企業(yè)在經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)期以后，已經(jīng)完成了原始積累，不再為生存擔(dān)憂，企業(yè)員工的數(shù)量和銷售收入規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)，大多這樣的快速成長(zhǎng)型企業(yè)都面臨著發(fā)展帶來的煩惱，煩惱來源于管理層級(jí)、管理幅度、管理機(jī)制、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等要素的不匹配而產(chǎn)生的管理難題，尤其是從營(yíng)銷方面表現(xiàn)比較突出，對(duì)此，很多企業(yè)家會(huì)感覺非常困惑。對(duì)于大部分快速成長(zhǎng)型企業(yè)而言，過去的輝煌和經(jīng)驗(yàn)不一定能夠形成對(duì)企業(yè)未來的支撐，有時(shí)反而可能會(huì)成為阻力或障礙。由于發(fā)展迅速，企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)管理明顯滯后，尤其是營(yíng)銷體系的管理，基本還處于創(chuàng)業(yè)期比較粗放式的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，團(tuán)隊(duì)積極性下降，缺乏市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，營(yíng)銷思路及模式不很清晰，大多企業(yè)營(yíng)銷體系

2、存在的主要問題一般可歸納為三個(gè)方面：1、營(yíng)銷缺乏規(guī)劃、大多處于“被動(dòng)營(yíng)銷 ”狀態(tài)?！白鲣N售而不是做市場(chǎng) ”的觀念，導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)不是精耕細(xì)作，而是打獵式的跑馬圈地，多處于盲目或是 “救火 ”狀態(tài)。沒有有效規(guī)劃市場(chǎng)，多處于 “等、靠、要 ”的狀態(tài)，無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)開發(fā)進(jìn)度，無法預(yù)測(cè)任務(wù)的完成情況。市場(chǎng)越大越是無從下手，區(qū)域市場(chǎng)的集中開發(fā)和滾動(dòng)拓展思路。2、營(yíng)銷基礎(chǔ)管理薄弱、運(yùn)營(yíng)效率偏低。初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但大部分營(yíng)銷基礎(chǔ)管理工作正處于完善和建設(shè)階段，比如：職能發(fā)育、崗位明晰、績(jī)效考核、目標(biāo)管理、流程規(guī)范、客戶管理等。部門之間、 崗位之間的流程需要優(yōu)化和規(guī)范，相關(guān)的規(guī)定和制度需要完善，整體運(yùn)營(yíng)的

3、效率有很大提升空間。3、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)沒有形成梯隊(duì)，由個(gè)人向組織化運(yùn)作的轉(zhuǎn)變。新老業(yè)務(wù)人員分層，老業(yè)務(wù)人員依托老客戶資源，開拓新客戶的激情缺乏;新業(yè)務(wù)人員一方面開發(fā)新客戶的技能不足，一方面缺乏組織的指導(dǎo)和協(xié)助。客戶集中在個(gè)別業(yè)務(wù)員身上而不是公司，導(dǎo)致公司市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)很大。同時(shí)， 對(duì)新業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)不系統(tǒng)， 再?zèng)]有相關(guān)激勵(lì)機(jī)制，無法真正形成團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，也不利于營(yíng)銷人才的梯隊(duì)培養(yǎng)。所以，以打造營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力為手段，以市場(chǎng)突破為目標(biāo)，全力推進(jìn)營(yíng)銷體系基礎(chǔ)管理建設(shè)與營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)勢(shì)在必行!營(yíng)銷體系基礎(chǔ)管理建設(shè)圍繞六大營(yíng)銷基礎(chǔ)管理體系建設(shè)展開。1、組織保障體系：對(duì)營(yíng)銷體系的營(yíng)銷組織架構(gòu)進(jìn)行了重新設(shè)置(分為過渡期和完善

4、期)，各崗位的定崗定編， 明晰了各崗位名稱，清晰定義了各崗位的職責(zé)，各崗位的關(guān)鍵考核指標(biāo)，各崗位的任職資格及要求等;.2、目標(biāo)管理體系：建立了基于月度績(jī)效考核的月度計(jì)劃與月度總結(jié)制度，通過目標(biāo)管理體系的建立， 能使管理者提前分配或準(zhǔn)備所需要的資源，保障了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，加強(qiáng)了過程控制， 及時(shí)糾正或改進(jìn)，減少結(jié)果不可控風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)了上下級(jí)間的溝通，改善了上下級(jí)之間的關(guān)系，為各個(gè)管理層評(píng)估各自的績(jī)效提供了參考。3、績(jī)效考核體系：薪酬體系建設(shè)是管理更是藝術(shù)，尤其體現(xiàn)在快速成長(zhǎng)型企業(yè)。薪酬設(shè)計(jì)是企業(yè)推動(dòng)變革的一個(gè)非常良好的時(shí)機(jī)，以薪酬為切入點(diǎn)，最終落實(shí)在推動(dòng)企業(yè)整體業(yè)績(jī)這個(gè)大目標(biāo)， 這樣的薪酬項(xiàng)目才會(huì)更具成

5、效。重建了工資比例，增加了績(jī)效工資，明晰了月度、季度和年度績(jī)效考核的方法與應(yīng)用，體現(xiàn)“多勞多得 ”的公開公正公平為導(dǎo)向，在確定員工薪酬時(shí)兼顧考慮到崗位職務(wù)、個(gè)人能力、工作過程、工作成果等因素，“大營(yíng)銷 ”概念的提出以及相關(guān)政策的設(shè)置，有利于充分整合公司內(nèi)部及外部人員力量共同致力于公司業(yè)務(wù)的拓展。4、財(cái)務(wù)預(yù)算體系：通過編制通潔公司及各事業(yè)部營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算，達(dá)到了細(xì)化年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，保障各事業(yè)部營(yíng)銷計(jì)劃的有效完成，并對(duì)其執(zhí)行情況進(jìn)行有效監(jiān)控的目的; 通過預(yù)算與績(jī)效管理相結(jié)合，為公司與各事業(yè)部設(shè)立了一定的行為標(biāo)準(zhǔn)，明確了工作努力的方向，促使各事業(yè)部各項(xiàng)工作推進(jìn)符合公司總體目標(biāo)及預(yù)算的要求;通過強(qiáng)化內(nèi)部控

6、制，降低了日常的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)對(duì)費(fèi)用支出的控制，有效降低營(yíng)運(yùn)成本。5、客戶管理體系：建立了客戶信息管理以及客戶信息報(bào)備制度，客戶信息檔案是公司重要商業(yè)秘密， 公司有必要根據(jù)客戶的具體情況進(jìn)行負(fù)責(zé)人委派，同時(shí)設(shè)置客戶開放的權(quán)限(比如對(duì)所有人開放或者僅對(duì)管理層以上級(jí)別人員開放等)，要求相關(guān)人員及時(shí)與客戶取得有效溝通，并將相關(guān)信息補(bǔ)充進(jìn)客戶檔案。6、流程規(guī)范體系：梳理了營(yíng)銷體系的相關(guān)流程，加以規(guī)范，從單純的業(yè)務(wù)流程升級(jí)為管理流程是提升企業(yè)水平的重要一步。管理流程的制定水平成為影響成長(zhǎng)型企業(yè)生存的關(guān)鍵要素。 流程解決不了管理問題，但規(guī)范的流程是提升管理水平的有效工具，好的流程在于好的執(zhí)行。對(duì)快速成長(zhǎng)企

7、業(yè)來說，“成長(zhǎng)的關(guān)鍵不是經(jīng)濟(jì)環(huán)境，也不是市場(chǎng)條件，而是企業(yè)自身的管理?xiàng)l件 ”，通過對(duì)以上六大營(yíng)銷基礎(chǔ)管理體系的建設(shè)可以達(dá)到以下四個(gè)方面的效果：一是通過營(yíng)銷體系組織架構(gòu)的梳理及各崗位職責(zé)的描述，在公司經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)階段的快速發(fā)展過程中， 形成組織與階段性核心能力相匹配的能力保障，有利于短板能力的發(fā)育以及管理效率的提升 ;二是通過月度計(jì)劃、月度總結(jié)、 月度述職、例會(huì)制度、營(yíng)銷預(yù)算制度以及績(jī)效考核的推行，在公司管理層面建立起計(jì)劃管理、目標(biāo)管理、績(jī)效管理、 預(yù)算管理的基本的公司內(nèi)部管控體系 ;三是通過對(duì)薪酬體系優(yōu)化、客戶開發(fā)與管理、 推廣策略等營(yíng)銷策略的建議以及營(yíng)銷體系工作流程的規(guī)范，在思想上，公司上下傳遞強(qiáng)化以營(yíng)銷為龍頭，本著“產(chǎn)品突破、區(qū)域突破、.集中推廣、滾動(dòng)開發(fā) ”的方針，在深耕傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，加快新領(lǐng)域的市場(chǎng)拓展速度，