1、,圖1聯(lián)想科技當前的狀況,聯(lián)想科技對2000年的抱負：銷售收入增加50% 經(jīng)營利潤提高30% 提高在大多數(shù)細分市場的份額,復(fù)雜的營運 產(chǎn)品組合 供應(yīng)商組合 客戶組合 地理分布,次優(yōu)的運營績效 由于從訂單到付款流程中的問題而失去銷售 流動資金周轉(zhuǎn)緩慢 服務(wù)質(zhì)量前后不一,戰(zhàn)略性挑戰(zhàn) 強大的國際分銷商進入中國 中國的電子產(chǎn)品客戶要求更高 聯(lián)想科技的供應(yīng)商可以直銷，從而繞過聯(lián)想科技,圖2 以客戶為中心核心流程再造的三個主要目標：提高聯(lián)想科技的經(jīng)營業(yè)績,主要目標 通過改善業(yè)務(wù)流程，以提高收入，降低成本，縮短周期時間，降低營運資本和提高對客戶的質(zhì)量，從而提高聯(lián)想科技的投資資本回報率 1.按客戶需要再造以客

2、戶為中心的訂貨付款流程，并以客戶需求為衡量標準，以持續(xù)地向重要客戶提供更好的價值 2.改善聯(lián)想科技的組織，特別是組織結(jié)構(gòu)、職責和關(guān)鍵業(yè)績指標，以培養(yǎng)執(zhí)行長期戰(zhàn)略，實現(xiàn)遠大目標的能力 3. 把握電子商務(wù)的機會，以更好地管理聯(lián)想的經(jīng)營流程,通過更高效率和效能地服務(wù)目標客戶，提高經(jīng)營業(yè)績,聯(lián)想科技再造框架,組織結(jié)構(gòu),員工,技能,信息技術(shù) 和系統(tǒng),以客戶為中心 的業(yè)務(wù)流程,戰(zhàn)略和目標,重點,圖3典型的核心流程,供應(yīng)商,客戶群,項目重點,新產(chǎn)品開發(fā)流程,潛在客戶至訂貨流程,售后服務(wù)流程,聯(lián)想科技,核心流程特點 一系列向客戶遞交價值的“從始至終”的活動、決策、信息、材料和現(xiàn)金流 貫穿各職能部門 決定公司的

3、戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢,訂貨 付款流程,產(chǎn)品管理,裝配,物流,后勤 支持,地區(qū)銷售 平臺,項目范圍,項目范圍包括,項目范圍不包括,新產(chǎn)品開發(fā)流程，潛在客戶至訂貨流程以及售后服務(wù)流程,對總部目前訂貨付款的財務(wù)和運作流程的診斷，以及對上?？蛻艉土鞒痰脑\斷,對公司全部訂貨付款流程的診斷,為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計新的訂貨付款流程,圖4,針對上海以及上海與總部接口設(shè)計新的組織關(guān)鍵業(yè)績指標,為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計新的組織關(guān)鍵業(yè)績指標,在上海進行試點推廣,在上海以外的其它地區(qū)進行試點推廣,對上海平臺目前的客戶、渠道及訂貨付款的財務(wù)和運作流程進行診斷,針對上海以及上海與總部的接口部分設(shè)計新的訂貨

4、付款流程,對聯(lián)想科技近期電子商務(wù)機會進行優(yōu)先排序,制訂在整個公司推廣訂貨付款流程的主要原則、推廣計劃，及支持性運作、培訓(xùn)手冊,主要活動,圖5建議的項目方法,麥肯錫資源投入,建立基礎(chǔ)設(shè)施/項目小組 選擇出任關(guān)鍵職位的人員 制定工作計劃和日程 收集基本數(shù)據(jù) 準備培訓(xùn)材料 創(chuàng)造組織改革的動力,建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動力,診斷業(yè)績和制定藍圖,1A 診斷公司業(yè)績 經(jīng)營指導(dǎo) 財務(wù)指標 組織滿意度 1B 診斷上海平臺業(yè)績 客戶群 客戶需求 目前流程活動 關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)庫 1C 發(fā)展新流程概念 1D 制定目標 關(guān)鍵業(yè)績指標 目標 財務(wù)效益 1E確認近期電子商務(wù)機會并進行優(yōu)先排序,設(shè)計上海微流程工程的具體解決方案

5、,上海的試點實施,2A 流程手冊 上海平臺流程 與總部和其它平臺的連接 2B 組織改革 結(jié)構(gòu) 角色/職責 關(guān)鍵業(yè)績指標 總體影響 2C 實施計劃,3A 追蹤和監(jiān)控 3B 完善流程手冊 3C 完善組織改革方案 3D 全面推廣計劃,階段0,階段1,階段2,階段3,2名董事投入部分時間 4名全職咨詢員 1名信息研究員，時間為10周,2名董事投入部分時間 2名全職咨詢員，時間為6周,6周,4周,6周,時間,階段0 建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動力,主要活動,成功的關(guān)鍵因素,建立項目組織結(jié)構(gòu) 選擇出任關(guān)鍵職位的人員 制定工作計劃和日程 收集基本數(shù)據(jù) 準備培訓(xùn)資料 創(chuàng)造組織改革的動力,廣泛的組織投入 高層領(lǐng)導(dǎo)對微流

6、程項目的明確支持 高昂的改革士氣和堅定的改革決心,圖6,圖7階段0 建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動力,角色,聯(lián)想科技指導(dǎo)委員會 (10-15%的時間),項目推動者 (高層的個人成員),聯(lián)想科技職能顧問 委員會(FAC) (5%的時間),流程再造 核心小組(PRC) 1位聯(lián)想科技項目 協(xié)調(diào)經(jīng)理 5-6位聯(lián)想科技經(jīng)理 麥肯錫專職小組,流程改革家 (PE)(專職),上海微流程再設(shè)計小組 (MPRT) (10-100%的時間),活動,1、選擇指導(dǎo)委員會 2、指定項目推動者 3、選擇職能顧問委員會 4、指定跨職能專家形成專職小組支持整個項目 5、選出流程改革家 6、選出上海微流程再設(shè)計小組,審評目標，并提供領(lǐng)導(dǎo)層

7、的支持 指導(dǎo)總體方案 提名流程改革家(PE)并授予他們?nèi)珯?quán) 制定PE行動的基本原則，在沖突時作出決策 評議微流程的總體優(yōu)化方案 幫助PE克服項目進展中的障礙 決定是否有高層領(lǐng)導(dǎo)商討的必要 為PE選擇的解決方案提供咨詢 保證部門管理的認同 為向高級管理層推薦提供支持 支持項目準備 在整個流程中為PE提供強有力的支持 處理跨越多個流程業(yè)務(wù)的問題和最優(yōu)化任務(wù)，這些問題和任務(wù)不是具體針對某一核心流程的 保證總體最佳效果 制定再造方案和每個微流程的藍圖 負責最優(yōu)化的流程的基本實施 為高級管理層準備決策概要 為PE制定最優(yōu)化流程提供支持 支持PE的立即實施 在PE的職責完成后，作為實施經(jīng)理負責實施,圖8階

8、段1 診斷業(yè)績和制定藍圖,建立并分析客戶數(shù)據(jù) 與關(guān)鍵客戶供應(yīng)商進行訪談 審閱聯(lián)想科技經(jīng)營及財務(wù)數(shù)據(jù) 與聯(lián)想內(nèi)部人員訪談并審閱有關(guān)組織的內(nèi)部資料 與外部參照進行比較(當?shù)馗偁幷呒笆澜缂壒? 評估目前聯(lián)想科技的業(yè)績 流程再造核心小組(PRC),模塊,主要活動 主要負責人,1A. 診斷公司 總體業(yè)績,1B. 診斷上海業(yè)績,1D. 設(shè)定目標,1C. 制定藍圖,與關(guān)鍵客戶，供應(yīng)商和聯(lián)想科技人員進行有組織的訪談和研討會 建立并分析客戶數(shù)據(jù) 劃分客戶群并了解他們對聯(lián)想科技的價值 定義每個客戶群的基本要求 審閱現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)績指標系統(tǒng) 與外部參照進行比較(當?shù)馗偁幷呒笆澜缂壒? 上海微流程再設(shè)計小組(MPRT

9、),選擇關(guān)鍵業(yè)績指標并達成共識 設(shè)定初步的再造業(yè)績目標 粗略估計微流程項目的財務(wù)效益 制定業(yè)績指標數(shù)據(jù)庫 流程再造核心小組(PRC),具體描述流程的活動 描述目前的流程步驟 評估目前流程并找出流程需改善的步驟 量化目前流程的盈利性和質(zhì)量效果 找出問題根源和改善杠桿 根據(jù)流程改善杠桿設(shè)計新的流程的概念 上海微流程再設(shè)計小組(MPRT),1E. 對近期電子 商務(wù)機會進 行優(yōu)先排序,電子銷售研討會 電子服務(wù)研討會 電子采購研討會,圖9,診斷的數(shù)據(jù),主要活動,經(jīng)營指標 例如： 準備時間 送貨準確率 客戶滿意度,客戶訪談 供應(yīng)商訪談 內(nèi)部訪談 客戶數(shù)據(jù)分析,國內(nèi)競爭對手 國際競爭對手,財務(wù)指標 例如：

10、投資資本回報率(ROIC) 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 營運資本周轉(zhuǎn)率,財務(wù)數(shù)據(jù)分析,國內(nèi)競爭對手 麥肯錫全球資料庫中的國際“最優(yōu)做法”,組織滿意度,審閱“業(yè)績理念”調(diào)查結(jié)果 內(nèi)部資料審閱 內(nèi)部訪談 對具高效組織的相關(guān)公司的訪談,國際競爭對手 麥肯錫全球資料庫中國際“最優(yōu)做法”,找出業(yè)績改善的杠桿 加深對聯(lián)想經(jīng)營和組織議題的了解 為在上海的診斷提供支持,模塊1A診斷公司總體業(yè)績,外部參照,資料來源:年報；麥肯錫分析,財務(wù)指標的診斷舉例,IM: TD: CS: BP:,Ingram Micro Tech Data Cellstar Brightpoint,銷售成本/銷售收入 百分比,29.4,27.0,62

11、.5,58.5,IM,TD,CS,BP,5.8,4.4,4.1,4.1,IM,TD,CS,BP,7.4,6.6,6.5,9.3,IM,TD,CS,BP,2.8,4.3,2.2,2.5,IM,TD,CS,BP,5.9,5.3,8.1,5.9,IM,TD,CS,BP,16.6,22.7,18.0,14.4,IM,TD,CS,BP,+,+,X,1,1-,91.3,91.3,93.7,93.4,IM,TD,CS,BP,稅前投資資本回報率 百分比,營業(yè)利潤/銷售收入 百分比,投資資本周轉(zhuǎn)率 次/年,各項營業(yè)費用/銷售收入 百分比,營運資本周轉(zhuǎn)率 次/年,固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 次/年,1,1,圖10,應(yīng)收款項周

12、轉(zhuǎn)率 次/年,1,IM,TD,CS,BP,存貨周轉(zhuǎn)率,+,IM,TD,CS,BP,應(yīng)付款項周轉(zhuǎn)率,1,1,IM,TD,CS,BP,美國優(yōu)秀渠道經(jīng)銷商的投資資本回報率 1998,圖11 模塊1B診斷上海業(yè)績,1. 客戶細分,2. 界定基本的客戶要求,3. 理解客戶對聯(lián)想科技目前業(yè)績的評估,大分銷商,小經(jīng)銷商,大的直接客戶 郵電管理局 銀行,從訂貨到送貨的天數(shù) 送貨周期 送貨準確度 付款方式 安裝服務(wù) 售后服務(wù) 相關(guān)成本,訂貨至送貨周期 送貨準確度 客戶滿意度 其他,圖12總結(jié)客戶的關(guān)鍵需求,原因,需求,保證產(chǎn)品 的供應(yīng),對需求高峰 作出迅速反應(yīng) 的靈活性,適應(yīng)營銷需求 的產(chǎn)品種類,后勤服務(wù)： 讓

13、客戶集中精力 抓核心業(yè)務(wù),對供應(yīng)鏈的不信任 能夠獲得產(chǎn)品限制著增長,難以預(yù)測的需求 希望把庫存保持在最低水平,強調(diào)低成本產(chǎn)品 試圖較快地向高檔市場轉(zhuǎn)移,客戶庫房的工作是勞動密集型的非核心運作 對產(chǎn)品質(zhì)量缺乏信心,機器的可靠性,供貨時間短,運營和維護成本,專業(yè)化的充分的售后(服務(wù)和零部件),轉(zhuǎn)售價值高,客戶需求,圖13利用調(diào)查來量化客戶需求和認識,重要性 (1-10， 最大值為10),主要競爭對手比較 (-差/+好),質(zhì)量保證和索賠政策,9.7,9.5,9.2,8.5,7.9,8.3,舉例,圖14模塊1C 制定藍圖：了解目前形勢,聯(lián)想科技,問題 責權(quán)不明確 多層“移交”造成延遲和誤解 缺乏一致的

14、數(shù)據(jù)庫和記錄造成混亂 所有的訂單都遵循類似的流程，忽略了客戶需求,產(chǎn)品管理,裝配,物流,后勤支持,區(qū)域銷售 平臺,目前流程步驟,訂貨,產(chǎn)品,了解供應(yīng)商的靈活性 (例如：CISCO) 生產(chǎn)能力 生產(chǎn)準備時間 存貨 運作成本 質(zhì)量衡量標準,定義客戶的需求 和“突破點” (例如：上海郵電管理局) 訂單履行率 100% 送貨準確度 100% 收到訂單到 2天 送貨的時間,建立關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)庫,進行的關(guān)鍵活動,人員數(shù),成本,時間,質(zhì)量,核心流程1 . 核心流程2 . 核心流程3 .,圖15描繪現(xiàn)有訂貨 付款流程,主要零售連鎖店,銷售公司,街頭零售商/夫妻小店,三個月銷售預(yù)測滾動,電傳訂貨,同樣的送貨服

15、務(wù)，4到8天,車輛裝滿后運貨，從工廠發(fā)貨到運抵倉庫需要2到10天的間隔期,倉庫,工廠 4周固定不變的計劃期 大批量生產(chǎn),圖16績效問題根源分析,在銷售過程中缺少與客戶的合作和聯(lián)合規(guī)劃,初步 根源 分析,客戶合作,內(nèi)部溝通,績效衡量和IT系統(tǒng),物流,產(chǎn)品結(jié)構(gòu),供應(yīng)流程,技能和資源,目標、角色和責任,客戶項目小組合作,太多的內(nèi)部轉(zhuǎn)譯錯誤，沒有標準的合同格式,所用績效衡量系統(tǒng)數(shù)量非常有限,物料的選送十分復(fù)雜，涉及利益相關(guān)方面太多,缺少標準化產(chǎn)品組合，因此銷售和送貨部門很難定購正確的物料,供應(yīng)到貨時間長，原因是供應(yīng)系統(tǒng)以節(jié)約成本而不是靈活性為重點,人員配備不足，導(dǎo)致壓力過高，能力低下,組織結(jié)構(gòu)改革導(dǎo)致

16、指責和任務(wù)模糊,缺乏高層管理者對客戶項目的支持,手機舉例,圖17 模塊1C 制定藍圖：設(shè)計新的流程概念并完善目標,改進要點 權(quán)責明確 簡化訂貨至送貨流程 區(qū)分標準和特制的訂單 統(tǒng)一的計算機數(shù)據(jù)庫和訂單系統(tǒng),新流程,圖18滿足客戶需求的解決方案,解決方案/前提,需求,保證產(chǎn)品 的供應(yīng),對需求高峰 作出迅速反應(yīng) 的靈活性,適應(yīng)營銷需求 的產(chǎn)品種類,后勤服務(wù)： 讓客戶集中精力 抓核心業(yè)務(wù),客戶倉庫里的緩沖補貨 與客戶共同制定銷售計劃的流程 服務(wù)等級,提高內(nèi)部吞吐的時間 作為服務(wù)等級的一部分具體表明靈活性,產(chǎn)品開發(fā)和客戶之間緊密聯(lián)系 共同設(shè)計產(chǎn)品方案 物料計劃以管理調(diào)配,客戶服務(wù)菜單+基于價值的定價,

17、客戶管理,大大提高客戶的滿意程度和忠實度 視產(chǎn)品而定，庫存減少50-75% 運營成本降低幅度兩個利潤百分點,圖19只有對客戶需求進行細分，才能滿足不同的供貨和靈活性要求,按訂單生產(chǎn) 生產(chǎn)準備時間為3周 所有產(chǎn)品 目標：僅部件緩沖 對每批數(shù)量有最低限制 需要客戶提供預(yù)測,A 普通,B 快捷,C 由銷售商管理的庫存,按訂單包裝 生產(chǎn)準備時間為5天 標準產(chǎn)品 半成品緩沖 由于生產(chǎn)能力的限制而對每批數(shù)量有限制 需要客戶提供預(yù)測,按訂單生產(chǎn) 隨時提供產(chǎn)品 對客戶來說沒有生產(chǎn)準備的時間 標準產(chǎn)品 僅部件緩沖 對每批數(shù)量有最低限制 需要長期承諾和共同制定銷售計劃以及明確渠道,服務(wù)需求,客戶區(qū)隔,圖20設(shè)計新

18、的物流概念,時間/步驟,負責方,描述,待定,待定,每日,1小時,2.5天,如下午2:00以前包裝完畢則當日；否則第二天,銷售,預(yù)測擁有人 采購,采購,生產(chǎn)控制,制造,倉庫,公司收到預(yù)測、財務(wù)報告和銷售報告；頻率和格式待決定,在預(yù)測基礎(chǔ)上結(jié)合制造、運營和銷售編寫出最終的預(yù)測 采購部將預(yù)測送交廠商；遵守新的規(guī)程,采購部將根據(jù)最大緩沖數(shù)量下訂單，實現(xiàn)預(yù)測,所有訂單皆按要求制作；銷售訂單一對一地轉(zhuǎn)為工廠訂單，不需存貨 規(guī)劃者可以選擇把訂單綜合相加，盡可能少地中斷生產(chǎn),制造滿足2.5天關(guān)鍵業(yè)績指標,倉庫會把所有要求于同一天發(fā)貨的訂單合并 滿足嚴格的程序要求，填寫追蹤以完成提貨單，完成交易/文件 實時交易

19、以完成發(fā)貨,客戶不提供預(yù)測,對預(yù)測進行多處調(diào)整；責任不明,以訂單為基礎(chǔ)的物料管理,生產(chǎn)規(guī)劃者手工操作發(fā)出工廠訂單；工廠訂單和銷售訂單之間沒有聯(lián)系,無關(guān)鍵業(yè)績指標,數(shù)天內(nèi)發(fā)貨,舊的流程,總計時間 為3-4天， 且滿足 客戶所有 要求,圖21模塊1D設(shè)定目標,模塊1A和1B 最終產(chǎn)品,目前業(yè)績 客戶主要購買要求 與內(nèi)部和外部的最佳典范參照比較,初步微流程目標,質(zhì)量，比如： 送貨準確度 客戶滿意度指數(shù),時間，比如： 供應(yīng)到貨時間 回復(fù)時間 存貨周轉(zhuǎn)時間,成本，比如： 存貨 運作成本,粗略預(yù)測財務(wù)效益,損益表 銷售收入 運作費用,認同關(guān)鍵業(yè)績指標 供應(yīng)到貨時間 回復(fù)時間 送貨準確度 客戶滿意度指數(shù) 存

20、貨水平 運作費用 其他,-x%,-y%,-z%,資產(chǎn)負債表,現(xiàn)金流量,所需新業(yè)績指標舉例,圖22,銷售和總利潤 以產(chǎn)量和價值計算的市場份額 綜合經(jīng)營成績和資本回報率,客戶盈利性 客戶送貨準確性 每工廠和銷售公司的總的訂貨付款流程的準備時間,消費市場價格水平 與目標相比品牌知名度和形象,客戶A和客戶B的客戶經(jīng)理 為市場所準備的后勤結(jié)構(gòu),總體成績,交易管理,消費者管理,項目具體指標,業(yè)績指標,目前已具備的數(shù)據(jù),關(guān)鍵業(yè)績指標,o,o,o,o,o,o,o,具備 不具備,圖23第一期微流程采用的量化業(yè)務(wù)目標,微流程,1997年銷售額 客戶份額,當前,目標,30萬元 (1997年總數(shù)) 20%,藍圖 (自

21、6月26日起),35萬元 (1997年總數(shù)) 25%,完成訂單所需供應(yīng)到貨時間,40-50天,兩周 按補貨生產(chǎn),0天 階段一：11個工作日按補貨生產(chǎn) 階段二：7到9日,按時送貨 按確認 按服務(wù)等級,(100%) 無數(shù)據(jù),無脫銷 100%準確依照每日執(zhí)行日歷,100% 100%,圖24總體財務(wù)效果,客戶滿意度提高(市場份額提高，銷售收入增加) 生產(chǎn)成本降低,*聯(lián)想科技改革前的數(shù)據(jù)與設(shè)想,凈營業(yè)利潤率 百分比,投資資本周轉(zhuǎn)率 次/年,銷售毛利率 百分比,其它營業(yè)費用/銷售收入 百分比,1:營運資本周轉(zhuǎn)率 次/年,1:固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 次/年,1:應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 次/年,1:應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率 次/年,1:

22、存貨周轉(zhuǎn)率 次/年,訂貨到付款流程管理費用降低 存貨水平下降導(dǎo)致資金占用成本降低,客戶滿意度提高 產(chǎn)品競爭力/知名度,存貨水平降低 流程效率及計劃性提高,供應(yīng)商管理水平提高,銷售收入提高,業(yè)績改善杠桿,-,+,+,-,1:,X,圖25電子商務(wù)在全球的發(fā)展趨勢以及的各種業(yè)務(wù)機會,企業(yè)之間電子商務(wù)的業(yè)務(wù)機會,1.1 電子銷售,1.2 電子服務(wù),1.3 電子采購,直銷,通過中介間接銷售,自己成為中介商,以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的支持,利益社區(qū),內(nèi)部集中,外部中介,優(yōu)化供應(yīng)體系,保衛(wèi)和提高市場份額 新市場 降低銷售成本,主要驅(qū)動因素,阻礙競爭者 發(fā)展進入新業(yè)務(wù),新市場 降低銷售成本 保衛(wèi)和提高市場份額,降低服務(wù)成

23、本 提供增值業(yè)務(wù)支持，以獲得超值收益,建立和鞏固顧客關(guān)系 發(fā)展進入新業(yè)務(wù),標準化 執(zhí)行規(guī)定 數(shù)量折扣,數(shù)量折扣,降低交易成本 降低業(yè)務(wù)擁有者的成本 保衛(wèi)和提高市場份額,顧客關(guān)系由第三方渠道所擁有，對于中外規(guī)模的顧客來說尤其如此,西斯科公司擁有與最終用戶的基本關(guān)系,分銷商,增值轉(zhuǎn)售商和系統(tǒng)集成商,西斯科(CISCO)的直銷隊伍,服務(wù)供應(yīng)商,中小型商業(yè)機構(gòu),大型企業(yè),服務(wù)供應(yīng)商,分銷商,網(wǎng)上商店,增值轉(zhuǎn)售商和系統(tǒng)集成商,服務(wù)供應(yīng)商,直銷隊伍,中小型商業(yè)機構(gòu),大型企業(yè),服務(wù)供應(yīng)商,西斯科公司,從.,發(fā)展到.,渠道,顧客,渠道,顧客,圖26電子銷售：西斯科公司(CISCO),圖27電子采購 ARIBA

24、模式,內(nèi)部數(shù)據(jù)庫,精簡采購程序和數(shù)據(jù)并使之標準化 嚴格執(zhí)行商定的采購物品組合,措施,范例,10億美元的采購物品可節(jié)約2-5%(節(jié)約2千萬-5千萬美元) 13億美元的采購物品可節(jié)約5-10%(節(jié)約6千5百萬-1億3千萬美元) 采購訂單的成本從75美元降至24美元 采購訂單的成本從130美元降至24美元* 總體采購預(yù)算下降5-10% 采購周期縮短50% 節(jié)約材料成本20% 采購處理成本下降30% 微機采購方面節(jié)約2百萬美元,實現(xiàn)的利益,Ariba Ariba Ariba Ariba TPN Register Dell Premier Pages,所采用的技術(shù),效果,降低采購物品的單位成本 減少采購

25、周期的時間 降低業(yè)務(wù)運作成本,*尚在執(zhí)行過程中一尚未實現(xiàn)成本的節(jié)約；節(jié)約還不包括通過整合供應(yīng)商所取得的折扣優(yōu)惠,圖28電子采購帶來的利益,圖 29INGRAM MICRO電子商務(wù)供應(yīng)系統(tǒng),客戶,PC公司,工廠,Ingram倉庫,子代理,訂單直接傳到Ingram,步驟1,步驟1,步驟2,步驟3,步驟3,系統(tǒng)向PC制造商提供訂貨信息及客戶意見反饋,使用Solectron的網(wǎng)上系統(tǒng)，PC公司與Solectron共同合作，進行產(chǎn)品設(shè)計,根據(jù)客戶訂單進行生產(chǎn)并通知客戶流程進展，工廠直接送貨給客戶或送貨給該子代理,某一家公司在網(wǎng)上向一家PC子代理訂貨,在Ingram，Extricity供應(yīng)的軟件會自動分析

26、該訂單并通過網(wǎng)絡(luò)送交對此訂單而言最適合的Ingram或Solectron工廠生產(chǎn)。如果某些部件沒有存貨，該軟件會自動給供應(yīng)商下訂單,圖30階段二：設(shè)計上海微流程工程的具體解決方案,描述所有流程中的活動 明確各步驟中的工作和責任 制定具體的關(guān)鍵業(yè)績指標 確定信息技術(shù)支持要求 上海微流程再設(shè)計小組(MPRT),模塊,主要活動,2A. 設(shè)計新的上海 訂貨付款流程手冊,為每個與上海微流程相關(guān)的組織單元設(shè)計工作崗位和定義角色 為每個與上海微流程相關(guān)的組織單元設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標 制定重新設(shè)計的流程和業(yè)績指標的相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和激勵系統(tǒng)的意義 流程再造核心小組(PRC),2B 改善關(guān)鍵業(yè)績 指標,制定實施計劃的

27、時間表和里程碑 確定關(guān)鍵責任人 制定量化的業(yè)績成功標志 流程再造核心小組(PRC) 上海微流程再設(shè)計小組(MPRT),2C 制定實施計劃,主要負責人,圖31模塊2A 設(shè)計具體的行動計劃：制定流程手冊,新流程步驟,流程手冊,關(guān)鍵業(yè)績指標,角色及責任,信息技術(shù)支持,時間,倉庫,財務(wù),訂單,服務(wù)器,圖32設(shè)計新的訂貨 付款流程,客戶 如主要零售連鎖店 所要求的生產(chǎn)準備時間比較長(5到7天)，可以按訂單生產(chǎn),負責主要客戶的關(guān)鍵客戶經(jīng)理,分銷中心,訂單,聯(lián)網(wǎng)補貨和促銷信息,工廠 生產(chǎn)準備時間為3到4天 每隔一天一個周期,倉庫 24小時服務(wù),客戶 如街頭零售商 所要求的生產(chǎn)準備時間很短(24小時服務(wù))，無

28、法按訂單生產(chǎn),銷售公司,每日裝運,每日向制造部門送遞補貨通知,信息流 實物流,圖33模塊2B 完善有關(guān)機構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績指標,項目將提供,項目不會提供,整個組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和工作分工/職責 整個聯(lián)想科技組織的關(guān)鍵業(yè)績指標 整個聯(lián)想科技組織的新的業(yè)績評估和激勵體系,微流程一期工程所涉及的各個組織部門均有明確的工作分工和職責 微流程一期工程所涉及的各個組織部門均有完善的關(guān)鍵業(yè)績指標 對組織改善的總體啟示 結(jié)構(gòu) 激勵措施,使命 實現(xiàn)在所分管客戶的銷售和貢獻最大化 開發(fā)和維持長期獲利增長有利的客戶 有效地執(zhí)行產(chǎn)品線的戰(zhàn)略,職位：客戶經(jīng)理(分公司),領(lǐng)導(dǎo)：分公司總經(jīng)理(實線)；全國大客戶主管(虛線),關(guān)鍵業(yè)績

29、指標(KPI) 財務(wù)指標：所分管客戶的銷售總額、重點產(chǎn)品銷售額、銷售費用、帳款回籠指標的完成度 客戶/市場指標：客戶滿意度，新客戶開發(fā)，客戶滲透率 行動指標：高質(zhì)量、以事實為依據(jù)的客戶計劃的制訂；和全國大客戶部及產(chǎn)品經(jīng)理的配合,主要職責 客戶責任：在全國大客戶部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)下，依據(jù)全國大客戶發(fā)展戰(zhàn)略，開發(fā)和管理長期獲利增長有利的關(guān)鍵客戶(或非關(guān)鍵客戶) 銷售和貢獻：合理調(diào)動技術(shù)支持部門、售后服務(wù)人員以及銷售業(yè)務(wù)員，有效銷售，提供優(yōu)良的服務(wù)，以最終達到所分管客戶的最大滲透；協(xié)助全國大客戶部，提供全國性大客戶在本地區(qū)的銷售(如定單履行)及售后服務(wù) 產(chǎn)品線責任：與各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)作執(zhí)行產(chǎn)品線策略和促

30、銷活動 市場信息：及時收集并向產(chǎn)品營銷部門(產(chǎn)品經(jīng)理)反饋市場、客戶需求及競爭信息,技能和經(jīng)驗要求 IT產(chǎn)品銷售經(jīng)驗，尤其是直銷的經(jīng)驗 敏于行動，注重結(jié)果 較強的人際交往能力和領(lǐng)導(dǎo)小組的能力,領(lǐng)導(dǎo)或參與的關(guān)鍵程序 業(yè)務(wù)計劃制訂程序：提供輸入，制訂各自的客戶計劃 關(guān)鍵客戶管理程序：執(zhí)行 促銷程序：執(zhí)行 定價程序：提供輸入及執(zhí)行 品牌管理程序：提供輸入,圖34關(guān)鍵職位定義,舉例,圖35模塊2B.完善有關(guān)機構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績指標,聯(lián)想科技,產(chǎn)品管理,職能單元,渠道管理,地域平臺,新產(chǎn)品開發(fā),潛在客戶至訂貨,訂貨 付款,售后服務(wù),產(chǎn)品規(guī)格準確度,付款流程時間 送貨準確度,客戶訂單量,項目范圍,總體KPI,時

31、間 營運資金周轉(zhuǎn) 客戶滿意度,代理商數(shù)目 銷售額,圖36模塊2C 制定實施計劃,完成數(shù)據(jù)庫整合 為客戶群A設(shè)計獨特的渠道 物流負責所有運貨,信息技術(shù)支持 渠道管理 物流,7月1日 6月15日 6月1日, ,行動,責任,里程碑,進程,實施情況,關(guān)鍵業(yè)績指標目標,存貨天數(shù),30,15,目標 實際,時間,啟動微流程項目,.,圖37階段三：上海的試點實施,對上海訂貨付款流程和組織改革實施人員進行培訓(xùn) 對新流程和行動計劃的實施提供指導(dǎo)和支持 監(jiān)控并跟蹤實施的進程,模塊,主要活動,3A 監(jiān)督/跟蹤 行動計劃,3B 完善流程手冊,3C 完善組織 關(guān)鍵業(yè)績指標,3D 制定推廣方案,解決急迫的問題和不確定因素

32、記錄修改并根據(jù)修改完善下一個版本的流程手冊,根據(jù)實施中出現(xiàn)的問題完善角色責任的定義和關(guān)鍵業(yè)績指標,描述在推廣中對流程手冊和關(guān)鍵業(yè)績指標可能作出的必要修改 總結(jié)在試點實施中的重要經(jīng)驗和教訓(xùn) 制定推廣的時間表 制定推廣的主要責任人,圖38狀況報告1 主要活動里程碑,子項目 改善材料管理 供應(yīng)商合作 縮短生產(chǎn)中的吞吐時間 按成本設(shè)計,行動 采用新的軟件用于每日采購工作的管理 更新供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫 篩選并選擇水力方面的候選公司 計劃利用試點中獲得的經(jīng)驗 全面采用CAAT 改善工廠車間工人的激勵制度 規(guī)劃發(fā)展領(lǐng)域 降低生產(chǎn)不確定性,最后期限 9月30日 10月20日 9月10日 10月10日 11月1日 1

33、2月1日 9月15日 10月15日,負責人 LT SC BO LT TS OR RH KM,完成百分比 70% 10% 30% 100% 5% 10% 95% 0%,問題 許多數(shù)據(jù)缺乏 供應(yīng)商處于整合中 缺少資源 未開始工作,要求行動 增加臨時資源 有限排序 報告有待完成,推廣計劃舉例,圖39狀況報告2 績效和目標,客戶滿意程度 送貨是否準確 質(zhì)量成本(占銷售%) 客戶滿意程度指數(shù) 靈活性 裝配吞吐時間(天) 訂貨到付款間隔時間(天) 供貨商送貨的準確性 內(nèi)部供應(yīng)商的送貨準確性 生產(chǎn)率 材料成本指數(shù)(每臺機器美元數(shù)) 勞動力生產(chǎn)率指數(shù)(每臺機器小時數(shù)) 應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn) 流動資金的周轉(zhuǎn),40%

34、4.5% 48 13 100 27% 50% 100 100 6.1 3.4,70% 3.7% 63 10 90 54% 68% 99 92 5.8 4.5,90% 2.2% 80 8 82 61% 80% 98 90 6.3 6.0,100% 1.5% 90 4 65 95% 95% 96 81 6.5 8.0,目標1,目標2,現(xiàn)有水平,基本水平,最終成果,圖40微流程最終成果,資料來源：麥肯錫資源投入,指導(dǎo)委員會 職能顧問委員會 流程再造委員會 聯(lián)想科技方項目協(xié)調(diào)人 對項目時間安排和工作計劃取得一致意見 收集的基本數(shù)據(jù) 培訓(xùn)材料,建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動力,診斷業(yè)績和制定藍圖,評估公司總體經(jīng)營

35、和財務(wù)業(yè)績 業(yè)績問題的根本性原因 客戶對聯(lián)想科技強、弱項的評估 上?？蛻粜枨?在上?；诳蛻粜枨蟮目蛻艏毞?量化的業(yè)務(wù)目標 如何滿足客戶需求的初步方案(設(shè)計新流程的原則) 對近期電子商務(wù)機會進行優(yōu)先排序,設(shè)計上海微流程工程的具體解決方案,試點實施,新的上海訂貨付款流程手冊 新流程步驟 定義角色/職責 流程中每一步驟的標準化文件 關(guān)鍵業(yè)績指標 必要的信息技術(shù)支持 修訂后的所有上海相關(guān)組織部門的角色/職責 修訂后的上海重要崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標 實施計劃,上海試點實施的所有行動步驟的監(jiān)控報告 完善后的流程手冊和關(guān)鍵業(yè)績指標 全面推廣計劃,階段0,階段1,階段2,階段3,6周,4周,6周,時間,圖41建

36、議的微流程項目組織,提出藍圖，并簡要說明實施決策,聯(lián)想科技高級管理層(指導(dǎo)委員會),微流程,制定跨微流程議題的解決方案,支持 技術(shù) 方法 指導(dǎo),流程再設(shè)計核心小組(PRC) 聯(lián)想科技/麥肯錫聯(lián)合小組,微流程重新設(shè)計小組(MPRT),支持 專業(yè)技能 資料提供,部門經(jīng)理,實施分配,職能顧問委員會 (FAC),最優(yōu)化方案方面的咨詢,流程改革家(PE),圖42在建議方案中的作用以及所需時間分配,角色,聯(lián)想科技指導(dǎo)委員會 (10-15%的時間),項目推動者 (高層的個人成員),聯(lián)想科技職能顧問 委員會(FAC) (5%的時間),流程再造 核心小組(PRC) 1位聯(lián)想科技項目 協(xié)調(diào)員 5-6位聯(lián)想科技經(jīng)理

37、 麥肯錫專職小組,流程改革家 (PE)(專職),微流程再設(shè)計小組 (MPRT) (10-100%的時間),審評目標，并提供領(lǐng)導(dǎo)層的支持 指導(dǎo)總體方案 提名流程改革家(PE)并授予他們?nèi)珯?quán) 制定PE行動的基本原則，在沖突時作出決策 評議微流程的總體優(yōu)化方案 幫助PE克服項目進展中的障礙 決定是否有高層領(lǐng)導(dǎo)商討的必要 為PE選擇的解決方案提供咨詢 保證部門管理的認同 為向高級管理層推薦提供支持 支持項目準備 在整個流程中為PE提供強有力的支持 處理跨越多個流程業(yè)務(wù)的問題和最優(yōu)化任務(wù)，這些問題和任務(wù)不是具體針對某一核心流程的 保證總體最佳效果 制定再造方案和每個微流程的藍圖 負責最優(yōu)化的流程的基本實

38、施 為高級管理層準備決策概要 為PE制定最優(yōu)化流程提供支持 支持PE的立即實施 在PE的職責完成后，作為實施經(jīng)理負責實施,圖43微流程再造小組的典型人員構(gòu)成,幾年銷售和項目管理經(jīng)驗 廣泛的零售商接觸經(jīng)驗 大客戶管理技能 對流程中所有關(guān)鍵領(lǐng)域的理解,對建立整體物流運作的掌握 設(shè)計新物流流程的技能,向供應(yīng)商訂貨的專家,分析問題和流程設(shè)計技能 在某些領(lǐng)域有專長的專家,銷售平臺后勤 財務(wù) 信息技術(shù),每個MPRT由57人組織,銷售平臺項目經(jīng)理80-100%,PRC成員100%,支持人員10-50%,流程改革家 (“訂單完成微流程X”) 100%,物流代表50-60%,購貨代表50-80%,圖44廣泛的技

39、能培養(yǎng)方案，加強能力培養(yǎng),高級管理層 1天 模擬法 ,項目人員啟動研討會 1天,流程管理者的技能培舉： 2天 模擬法 ,各經(jīng)理相關(guān)技能培訓(xùn)： 1天 模擬法 ,項目人員的技能培舉 1天 模擬法 ,與有關(guān)經(jīng)理的移交會議 -1天,(針對實際情況)深入地培訓(xùn)方法和行為,所有的里程碑會議：每3-4個月一天,設(shè)計具體解決方案,典型的培訓(xùn)日程安排 第一天 項目介紹 模擬案例1 (“某集團公司”) 第一部分 具體培訓(xùn)內(nèi)容 項目管理 解決問題 第二天 模擬案例 (“某集團公司”) 第二部分 具體培訓(xùn)模塊 優(yōu)先排序/決策 溝通技能,目標：使聯(lián)想科技管理小組的許多成員能夠?qū)ΡＷC持續(xù)發(fā)展的方法有詳盡的了解,能力培養(yǎng)方面的努力,診斷和設(shè)計藍圖,試點實施,圖45 高層領(lǐng)導(dǎo)具備深厚的知識和工作經(jīng)驗,麥肯錫 工作時間 相關(guān)經(jīng)驗 (不包括所有經(jīng)歷),11 年 為一家信息科技與電信服務(wù)