1、中層干部如何提升執(zhí)行力,管理的本質(zhì),管理的本質(zhì)就是追求效率，效率是管理的靈魂，它既是管理所追求的最終目的，也是判斷管理成敗的最終目的，也是判斷管理成敗的最終標(biāo)準(zhǔn)，管理就是為了使組織獲得更大的效率，更快更好地達(dá)到組織的目的。 管理的根本原因在于： 外部環(huán)境的不確定性 內(nèi)部資源的 有限性,管理的重要性,世界上一切美好的東西均源于管理. 人生如棋 婚姻是一只玻璃杯子 國(guó)家如何家庭 世界的運(yùn)行如同一場(chǎng)游戲 沒有管理，世界將會(huì)怎樣？,管理的目的,管理的目的是為了要達(dá)成醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，一切的管理工具與方法，必須以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為歸依。 在運(yùn)用中要牢記：有效果與有道理更重要。,管理工作流程,考核 綜合等

2、級(jí)評(píng)定 培訓(xùn)計(jì)劃,目標(biāo)管理：培養(yǎng)下屬,核心結(jié)果 目標(biāo)設(shè)置 標(biāo)準(zhǔn),績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì),培訓(xùn)計(jì)劃,職業(yè)發(fā)展,督導(dǎo) 跟蹤輔導(dǎo) 階段小結(jié),員工目標(biāo),科室目標(biāo),醫(yī)院目標(biāo),管理的10個(gè)階段,第一階段 經(jīng)驗(yàn)管理 第二階段 效率管理 第三階段 成本管理 第四階段 質(zhì)量管理 第五階段 人本管理,第六階段 知識(shí)管理 第七階段 創(chuàng)新管理 第八階段 文化管理 第九階段 戰(zhàn)略管理 第十階段 品牌管理,管理的第一階段：經(jīng)驗(yàn)管理,過去，農(nóng)業(yè)學(xué)大寨、工業(yè)學(xué)大慶、我們到處學(xué)經(jīng)驗(yàn)。 所謂的經(jīng)驗(yàn)，就是說： 我過去這么干，成功了，這就是一個(gè)成功的經(jīng)驗(yàn) 我過去這么干，沒成功，這就是一個(gè)失敗的經(jīng)驗(yàn) 經(jīng)驗(yàn)是過去式的，固然很重要，但有一句話非常值得我

3、們警醒： 今天的災(zāi)難往往源于當(dāng)年的英明決策 在變化速度加快的社會(huì)環(huán)境中，我們要提出一個(gè)新的觀念 今后學(xué)習(xí)的主要方向不是向過去學(xué)習(xí)，而是要向未來學(xué)習(xí)！,管理第二階段：效率管理,“時(shí)間就是金錢，效率就是生命?！边@句話沒錯(cuò)。但是，假設(shè)你準(zhǔn)備向東去，卻開了一輛奔馳轎車高速向西開，速度越快，則離目標(biāo)越遠(yuǎn)。往往有人喜歡提出一些管理上的“響亮口號(hào)”：執(zhí)行最重要!細(xì)節(jié)最重要！事實(shí)是： 戰(zhàn)略和方向錯(cuò)了，執(zhí)行力和細(xì)節(jié)越好，死得越快！ 所以我們要改一個(gè)字，效率管理還不足夠。,管理的第三階段：成本管理,中國(guó)企業(yè)的資源非常有限，但是資源浪費(fèi)卻十分驚人。 在世界發(fā)達(dá)國(guó)家，煉一噸化肥所需要的電耗大約是60度，而在中國(guó)，是1

4、3001500度。 中國(guó)企業(yè)與物流有關(guān)的成本約占產(chǎn)品總成本的50%40%，而西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)與物流有關(guān)的成本只占總成本的7%14%。 醫(yī)院要真正地控制成本，就必須在戰(zhàn)略導(dǎo)向下進(jìn)行流程、組織和價(jià)值鏈的優(yōu)化。,管理的第四階段：質(zhì)量管理,質(zhì)量包含四個(gè)層次的含義： 符合性質(zhì)量：有符合標(biāo)準(zhǔn)的程度作為依據(jù)； 適用性質(zhì)量：以適應(yīng)顧客需要的程度作為衡量依據(jù)； 滿意性質(zhì)量：既有符合標(biāo)準(zhǔn)的要求，又以顧客及其相關(guān)方滿 意為依據(jù); 卓越質(zhì)量：是指產(chǎn)品和服務(wù)的特性遠(yuǎn)超出顧客的期望。 卓越質(zhì)量理念實(shí)質(zhì)是為顧客提供卓越的、富有魅力的,第五階段：人本管理,管理定位 以人為本 人本管理也需要定位,自我 0 0 超我 A B C

5、 D A：只重視自我，不重視超我的管理：?jiǎn)渭兊膫€(gè)人利益刺激 B：只重視超我，不重視自我管理：?jiǎn)渭兊乃枷胝喂ぷ?B、C：自我與超我有機(jī)結(jié)合的管理：制度與文化并重，對(duì)一個(gè)具體的醫(yī)院來說，應(yīng)該采用B還是C，取決于醫(yī)院的具體情況。 人本管理也需要定位,管理第六階段：知識(shí)管理,現(xiàn)在很多醫(yī)院經(jīng)常會(huì)遇到這樣的問題：核心員工一旦跳槽，就會(huì)把醫(yī)院的技術(shù)、理念甚至病人帶走。這樣的問題經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)，根本原因是我們的管理模式老化了。 其中包括在知識(shí)管理方面，我們做得太差。許多醫(yī)院往往把眼睛盯在固定資產(chǎn)上，而對(duì)醫(yī)院真正的知識(shí)管理和無形資產(chǎn)的管理卻很少關(guān)注。,管理第七階段：創(chuàng)新管理,美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)家獲得者西蒙

6、教授指出：“經(jīng)營(yíng)管理的核心問題是經(jīng)營(yíng)；經(jīng)營(yíng)的核心問題是決策；決策的核心問題是創(chuàng)新?！?管理第八階段：文化管理,醫(yī)院文化是在社會(huì)文化和現(xiàn)代意識(shí)的影響下所形成的具有醫(yī)院特征的群體意識(shí)，是為全體醫(yī)務(wù)人員所認(rèn)同的行為準(zhǔn)則和所奉行的價(jià)值觀念，是社會(huì)道德加職業(yè)特征的表現(xiàn)，是整個(gè)醫(yī)院的價(jià)值取向。醫(yī)院文化深深地根植于醫(yī)院的組織中，是醫(yī)院情感的體現(xiàn)，是醫(yī)院的靈魂和無形資產(chǎn)。,管理第九階段：戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略管理是目前醫(yī)院比較薄弱的一個(gè)管理環(huán)節(jié)。 醫(yī)院內(nèi)部管理受外部環(huán)境的影響越來越大，各項(xiàng)決策必須體現(xiàn)戰(zhàn)略性。,管理第十階段：品牌管理,技術(shù)與服務(wù)越來越同質(zhì)化，理性是標(biāo)準(zhǔn)越來越透明化，醫(yī)院和科室如何能夠脫穎而出，獲得病人

7、及社會(huì)群眾情感上的認(rèn)同？成為醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理需要研究解決的又一重要領(lǐng)域。 醫(yī)院不僅需要技術(shù)取勝、服務(wù)取勝、策略取勝，更需要品牌取勝。,管理與領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系及區(qū)別,美國(guó)前總統(tǒng)杜魯門曾經(jīng)說：“領(lǐng)導(dǎo)不只是個(gè)職位，更是一種影響的過程。部屬并不會(huì)追隨一個(gè)職位，他要追隨有能力影響他的人。” 哈佛學(xué)者柯特認(rèn)為：當(dāng)代主管“管得太多”而“領(lǐng)導(dǎo)得太少”。主管階層往往太依賴權(quán)利及官僚體系，而容易走失于“管理”的迷障中，而忽略了領(lǐng)導(dǎo)。 對(duì)于大多數(shù)人來說，一旦自己成為管理者，游戲規(guī)則改變之后，領(lǐng)導(dǎo)才能的培養(yǎng)就開始了。,當(dāng)您成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功只是與自己的成長(zhǎng)有關(guān)。 當(dāng)您成為領(lǐng)導(dǎo)之后，成功必定同別人的成長(zhǎng)相關(guān)。 以前，您只需要做好

8、自己的工作； 現(xiàn)在，你要學(xué)會(huì)用別人做好工作。 韋爾奇,醫(yī)院不同層次人員的角色定位,一、高層管理人員 1 確定醫(yī)院宗旨、理念與戰(zhàn)略目標(biāo) 2 推動(dòng)醫(yī)院變革 3 獲得并整體分配醫(yī)院資源 4 維持良好的公共關(guān)系 5 確定醫(yī)院組織構(gòu)架 6 建設(shè)醫(yī)院文化 關(guān)注焦點(diǎn)：（戰(zhàn)略規(guī)劃） 醫(yī)院戰(zhàn)略 組織架構(gòu) 醫(yī)院文化,二、職能部門管理人員 1 執(zhí)行醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo) 2 制定并高效實(shí)施各項(xiàng)計(jì)劃 3 為高層決策提供信息 4 輔助高層決策 5 為業(yè)務(wù)科室管理提供工具與方法 6 維持與醫(yī)院各個(gè)領(lǐng)域客戶的關(guān)系 7 為醫(yī)院發(fā)展開發(fā)各種資源 關(guān)注焦點(diǎn)：（目標(biāo)計(jì)劃） 工作計(jì)劃 地位認(rèn)同 團(tuán)隊(duì)建設(shè),三、科室主任 1 根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略，制定科

9、室目標(biāo)并組織實(shí)施 2 維持本科室各項(xiàng)業(yè)務(wù)的正常開展 3 有效調(diào)動(dòng)各種資源，提高科室運(yùn)轉(zhuǎn)效益與效率 4 獎(jiǎng)懲與激勵(lì)中層管理人員 5 維持與客戶的良好關(guān)系 關(guān)注焦點(diǎn)：(計(jì)劃實(shí)現(xiàn)) 落實(shí)任務(wù) 信息反饋 實(shí)施激勵(lì),醫(yī)院中層管理干部的角色定位,表一：,表二：,表三：,表四：,什么是執(zhí)行力？,執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán) 執(zhí)行是好中層管理人員的首要任務(wù) 執(zhí)行必須成為醫(yī)院文化的核心部分,如何提高執(zhí)行力,執(zhí)行力=準(zhǔn)度（方向）x精度（品質(zhì)）x速度（效率） 正確的戰(zhàn)略+不執(zhí)行=0 如何提高執(zhí)行力？ 戰(zhàn)略+組織結(jié)構(gòu)+人+制度+有效的執(zhí)行=目標(biāo) 錯(cuò)誤的假設(shè)+正確的推論+瘋狂的執(zhí)行=人類萬劫不復(fù)的災(zāi)難,提高執(zhí)行

10、力的三個(gè)要素,執(zhí)行力的前提,執(zhí)行力的基礎(chǔ),執(zhí)行力的保證,醫(yī)院院長(zhǎng)對(duì)中層干部的十大期望,1、中層干部必須有能力理解院長(zhǎng)的真實(shí)意圖，而且能夠把這些意圖正確地傳達(dá)到員工當(dāng)中。 2、中層干部必須能夠監(jiān)督工作的進(jìn)行，以確保能夠按照院長(zhǎng)所期望的方式和進(jìn)度完成任務(wù)。 3、中層干部必須能夠準(zhǔn)確地向上匯報(bào)，并且能夠?yàn)樵洪L(zhǎng)提供決策的信息和建議。 4、中層干部必須能夠而且愿意與其他部門合作，使摩擦降低到最低程度。 5、中層干部必須能夠控制部門內(nèi)不可避免發(fā)生的問題，而不使問題升級(jí)到院長(zhǎng)那里。,6、中層干部必須能夠保持員工士氣，使他們創(chuàng)造最佳業(yè)績(jī)，同時(shí)還要保證紀(jì)律。 7、中層干部必須比科室內(nèi)的任何一個(gè)人都更了解本科室的

11、整體工作情況。 8、中層干部必須能夠培訓(xùn)員工，使他們更富有效率，更容易接受新的體制和程序。 9、中層干部必須能夠培養(yǎng)員工，使他們獲得更好的職務(wù)和晉升機(jī)會(huì)。 10、中層干部必須為科室內(nèi)發(fā)生的所有情況承擔(dān)責(zé)任，無論是工作的數(shù)量和質(zhì)量，還是員工的行為。,大部分公立醫(yī)院的怪現(xiàn)象,活躍著一批高談闊論的思想家，牢騷滿腹的改革倡導(dǎo)者。 高層怪中層 中層怪員工 員工怪中層 中層又反過來怪高層 每個(gè)人都眼盯著別人,企業(yè)的問題醫(yī)院存在嗎?,一項(xiàng)調(diào)查顯示：整整一年時(shí)間里，許多公司只有15%的時(shí)間在為顧客提供服務(wù)，其余85%的時(shí)間所做的工作對(duì)顧客而言根本沒有意義。 公司為了維護(hù)組織自身平衡穩(wěn)定，將大量的時(shí)間和精力花在

12、了企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)、開會(huì)、解決人事問題、處理各種管理紛爭(zhēng)上了，此時(shí)企業(yè)組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。,醫(yī)院執(zhí)行力低下的原因,建立執(zhí)行力組織的目的,建立一個(gè)不依賴能人的執(zhí)行力系統(tǒng) 醫(yī)院成功的關(guān)鍵因素： 30%靠機(jī)遇 30%靠策略 40%靠執(zhí)行力,什么是執(zhí)行力？,平安保險(xiǎn)馬明哲：核心競(jìng)爭(zhēng)力就是所謂的執(zhí)行力。 聯(lián)想柳傳志：執(zhí)行力就是任用會(huì)執(zhí)行的人。 邁克戴爾：執(zhí)行力就是在每一環(huán)節(jié)力求完美，切實(shí)執(zhí)行。,院長(zhǎng)首先要重視執(zhí)行,執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。 執(zhí)行是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。 執(zhí)行必須成為醫(yī)院文化的核心部分。 執(zhí)行的核心是三個(gè)流程： 人員流程 戰(zhàn)略流程 運(yùn)營(yíng)流程 執(zhí)行

13、的習(xí)慣從醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層開始 然后是中層干部 最后是一線員工,正確認(rèn)識(shí)“執(zhí)行”與“執(zhí)行力”,執(zhí)行就是實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的具體過程 執(zhí)行力就是完成執(zhí)行的能力、手段和意愿,能力,執(zhí)行力,手段,意愿,如何以對(duì)的方式來達(dá)到目標(biāo),遵守有效執(zhí)行的七原則,“六化”打招高效執(zhí)行力,第一步：組織靈活化，問題簡(jiǎn)單化 讓員工知道如何服務(wù)顧客 第二步：配合合理化，崗位責(zé)任化 讓員工明確自己的任務(wù)與職責(zé) 第三步：工作流程化，行為制度化 讓員工知道如何做事，簡(jiǎn)單重復(fù)產(chǎn)生高效 第四步：考核績(jī)效化，改進(jìn)循環(huán)化 檢查員工的執(zhí)行情況 第五步：分配公平化，獎(jiǎng)懲公開化 對(duì)員工論功行賞，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣 第六步：培訓(xùn)持續(xù)化，能力模型化 讓提高員工核心能力

14、，構(gòu)建醫(yī)院核心能力模型,“六化”打造高效執(zhí)行力的邏輯路線,第一化：組織靈活化、問題簡(jiǎn)單化,就是明確界定醫(yī)院各部門職責(zé)、權(quán)限；責(zé)權(quán)利等，讓有責(zé)任的崗位有處理職責(zé)范圍內(nèi)的權(quán)利，有效授權(quán)，適度監(jiān)控，用簡(jiǎn)單管理的思想處理日常事物，將復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化處理。,第二化：崗位責(zé)任化、配置合理化,醫(yī)院必須讓每個(gè)員工都知道自己本職崗位應(yīng)該完成哪些任務(wù)、履行哪些職責(zé)與承擔(dān)哪些責(zé)任。開展工作分析，合理配置崗位，對(duì)職務(wù)進(jìn)行界定，權(quán)衡長(zhǎng)短期需求，進(jìn)行崗位描述，明確“責(zé)任到任，不可推卸”。明確任職資格，做到知人善任。,戰(zhàn)略與崗位的關(guān)系,戰(zhàn)略,文化/行為,流程,組織結(jié)構(gòu),崗位,人力資源管理框架,技術(shù),崗位評(píng)價(jià),按照一定的客觀

15、衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位的工作任務(wù)、繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任大小、所需要資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)比與評(píng)估。 中心是“事”而非人 是對(duì)醫(yī)院各類崗位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行衡量的過程,第三化：工作流程化、行為制度化,就是讓員工學(xué)會(huì)主動(dòng)做事。用流程優(yōu)化的方式梳理各部門、各崗位工作程序，用簡(jiǎn)單重復(fù)產(chǎn)生效率的思想，將日常工作流程化、制度化、表格化。 醫(yī)院70%80%的工作都可以通過流程、制度來規(guī)范。人換崗了，流程、制度還在，我們就能創(chuàng)造出機(jī)會(huì)讓若干平凡的人把事情做好。,第四化：考核績(jī)效化、改進(jìn)循環(huán)化,就是要目標(biāo)明確，就工作重點(diǎn)達(dá)成共識(shí)，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，依舊職責(zé)和目標(biāo)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，將考核納入管理體系，實(shí)行考核改進(jìn)提高循環(huán)（

16、績(jī)效計(jì)劃、反饋知道、考核評(píng)估、結(jié)果應(yīng)用改進(jìn)）。,平衡積分卡的起源,創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院教授：羅伯特.S.卡普蘭 （Robert.S.Kaplan) 復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁：大衛(wèi).P.諾頓（David.P.Norton),業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估領(lǐng)先的12家企業(yè),1992年 平衡積分卡,為期一年的項(xiàng)目研究,宗旨及愿景,戰(zhàn)略,戰(zhàn)略目標(biāo),財(cái)務(wù),內(nèi)部流程,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),客戶,績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),成果,驅(qū)動(dòng)力,績(jī)效指標(biāo),行動(dòng)計(jì)劃,將平衡積分卡視為一種策略性管理模式,平衡積分卡的構(gòu)成要素,維度：維度體現(xiàn)了醫(yī)院戰(zhàn)略的基本關(guān)注點(diǎn)； 戰(zhàn)略目標(biāo)：是從戰(zhàn)略重點(diǎn)分解、細(xì)化出來的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)； 指標(biāo)與指標(biāo)值：指標(biāo)是由預(yù)先設(shè)定關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)推導(dǎo)而

17、來；指標(biāo)值是指標(biāo)的具體要求，也是評(píng)價(jià)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的具體尺度； 行動(dòng)計(jì)劃：是支持平衡積分卡每個(gè)指標(biāo)的具體項(xiàng)目計(jì)劃，目的是為了指標(biāo)與指標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)。,我們?cè)鯓颖３轴t(yī) 院的正常運(yùn)營(yíng)？ 顧客怎樣看我們？ 我們必須擅長(zhǎng)什么？ 我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？,平衡積分卡的四個(gè)維度,目標(biāo)與測(cè)評(píng)指標(biāo) （1）,目標(biāo)與測(cè)評(píng)指標(biāo)（2）,平衡積分卡的主要功能,評(píng)估：衡量行動(dòng)的價(jià)值 導(dǎo)向：明確并保證行動(dòng)的方向 診斷：尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中存在的問題并分析原因 監(jiān)控：評(píng)估過程與進(jìn)度 檢驗(yàn)：檢驗(yàn)是否實(shí)現(xiàn)了承諾,平衡積分卡測(cè)評(píng)的特點(diǎn),同時(shí)關(guān)注各個(gè)主要指標(biāo)，防止次優(yōu)化行為 限制使用測(cè)評(píng)指標(biāo)的數(shù)目，減少信息量 把注意力集中到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上來

18、,平衡積分卡測(cè)評(píng)的優(yōu)勢(shì),圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，把醫(yī)院、科室和員工個(gè)人的業(yè)績(jī)目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來。 根據(jù)不同醫(yī)院、科室以及員工的能力和特點(diǎn)，量身定做。 在一定程度上可以保證醫(yī)院不會(huì)過度關(guān)注某些衡量指標(biāo)，而是結(jié)合考慮統(tǒng)一所有的核心衡量指標(biāo)。 衡量指標(biāo)注重成果的有效性，而不僅僅是流程的效率。 可以定期跟蹤、監(jiān)控績(jī)效情況。 可以用單獨(dú)一份來概括重點(diǎn)和衡量指標(biāo)。 醫(yī)院、科室、員工之間可以使用平衡積分卡的流程進(jìn)行績(jī)效溝通,平衡積分卡測(cè)評(píng)的不足,時(shí)間和成本問題 某些指標(biāo)缺乏統(tǒng)計(jì)上的可靠性 爭(zhēng)議的不可避免性 業(yè)績(jī)指標(biāo)體系有時(shí)前后矛盾，缺乏明確的分界 “有價(jià)值不一定能計(jì)量，能計(jì)量的不一定都有價(jià)值?！?愛因

19、斯坦,醫(yī)院應(yīng)用平衡積分卡的主要原因,醫(yī)院沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃 缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng) 管理流程與業(yè)務(wù)流程不完善 全面預(yù)算管理與年度計(jì)劃體系不健全 成本分析與控制系統(tǒng)不健全 績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)系統(tǒng)不完善,績(jī)效動(dòng)力（原因）和成果衡量指標(biāo)（結(jié)果）之間的適當(dāng)平衡,客戶方面,顧客滿意度 顧客留住率,關(guān)系的緊密程度,內(nèi)部流程方面,醫(yī)療質(zhì)量管理體系 新技術(shù)運(yùn)用 人力物力效率,醫(yī)療服務(wù)流程 服務(wù)的反應(yīng)快捷程度,學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面,員工個(gè)人收入 員工滿意度 員工個(gè)人發(fā)展空間,技術(shù)技能 服務(wù)技能 醫(yī)院目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系程度,財(cái)務(wù)方面,利潤(rùn)率 業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng) 成本控制,收入組成,績(jī) 效 動(dòng) 力,成 果 衡 量 指 標(biāo),制定

20、平衡積分卡程序,實(shí)施平衡記分卡的難點(diǎn)問題,各個(gè)維度權(quán)重確定 內(nèi)部流程指標(biāo)選擇 強(qiáng)化內(nèi)部制度建設(shè) 職能部門實(shí)施考核 考核結(jié)果具體運(yùn)用,第五化：分配公平化、獎(jiǎng)懲公開化,進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估確定薪酬結(jié)構(gòu)，開展薪酬調(diào)查分析決定薪酬水平，根據(jù)員工業(yè)績(jī)（執(zhí)行結(jié)果）決定個(gè)人收入。用獎(jiǎng)懲機(jī)制推行計(jì)劃執(zhí)行。 韋爾奇說：“獎(jiǎng)勵(lì)你的員工這就是全部訣竅所在。作為一名領(lǐng)導(dǎo)，我所做的最重要的一件事就是論功行賞，獎(jiǎng)罰分明?！?第六化：培訓(xùn)持續(xù)化、能力模型化,醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上就是醫(yī)院的運(yùn)作能力，醫(yī)院的運(yùn)作能力就是員工的工作能力（知識(shí)、技能、品格、心態(tài)、能力）。明確執(zhí)行中的角色定位，掌握工具使用，調(diào)整心態(tài)，建立培訓(xùn)體系，開展生涯

21、設(shè)計(jì)，建立能力素質(zhì)模型，固化醫(yī)院取得高績(jī)效的能力。 摩托羅拉公司有數(shù)據(jù)表明：在培訓(xùn)上每投入一億美元，就有三十億美元的回報(bào)。,鮑威爾執(zhí)行力原則一：堅(jiān)持信念,鮑威爾常表示，領(lǐng)導(dǎo)者要堅(jiān)持信念，他堅(jiān)信：有能力、品德、勇氣、忠誠(chéng)、信心、無私、犧牲、關(guān)懷，而這些聽來俗套的做人準(zhǔn)則，往往是很多管理者的致命傷因?yàn)楹苌偃苏嬲軌蜃龅健?鮑威爾執(zhí)行力原則二：明確目標(biāo),在開戰(zhàn)前，暫時(shí)把復(fù)雜的計(jì)劃、演練、測(cè)算、分析等放在一邊，先想清楚到底想要完成什么？到底為誰而戰(zhàn)？為何而戰(zhàn)？ 如果沒有先想清楚要以戰(zhàn)爭(zhēng)達(dá)成什么，以及準(zhǔn)備如何完成，沒有人可以輕易發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng)，最好連想都別想。,鮑威爾執(zhí)行力原則三：關(guān)注細(xì)節(jié),許多領(lǐng)導(dǎo)和管理專家

22、認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)眼光更遠(yuǎn)，關(guān)注大事、少管細(xì)節(jié)。 但是鮑威爾認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)一定要注意細(xì)節(jié)，充分掌握各種信息。 他在擔(dān)任參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議主席期間，數(shù)次鷹派想發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng)，都因?yàn)樗軌蛱岢鲈攲?shí)而精確的傷亡數(shù)字和代價(jià)而作罷。 他認(rèn)為：如果能夠掌握細(xì)節(jié)，就會(huì)做出截然不同的決定。,他說主管一定要清楚部門的狀況，并掌握信息的渠道，他認(rèn)為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)若消息靈通，可以事前化解許多致命的傷害。 他認(rèn)為：很少看到有領(lǐng)導(dǎo)把打探細(xì)節(jié)當(dāng)做正大光明的事來做。,鮑威爾執(zhí)行力原則四：任務(wù)為先,鮑威爾能在全球最排外的權(quán)利走廊里光芒四射，不是因?yàn)樗哪芰^人。 而是因?yàn)樗３８嬲]自己：別太看重自己的感覺，事實(shí)更為重要，別太重視自我，而要以任務(wù)為先。 因

23、此他不會(huì)犯許多管理者的通病，一遇挫折便發(fā)怒或拂袖而去。,鮑威爾執(zhí)行力原則五：知道何時(shí)得罪人,得罪人是管理工作者的工作之一，對(duì)完成任務(wù)和目標(biāo)而言，個(gè)人受傷的感覺顯然居次要位置。 好領(lǐng)導(dǎo)不是在比誰最受歡迎，如果不去得罪人或討好每個(gè)人，只會(huì)讓自己越來越平庸，被尊敬遠(yuǎn)比受歡迎重要。 因?yàn)榈米锶说念I(lǐng)導(dǎo)，在做困難決定時(shí)可能會(huì)舉棋不定、拖泥帶水，關(guān)心是否受歡迎更甚于關(guān)注效益的領(lǐng)導(dǎo)，是不愿去面對(duì)應(yīng)該面對(duì)的人，他們無法賞罰分明，不敢挑戰(zhàn)既得的利益，而無可避免的，因?yàn)椴蝗ヌ魬?zhàn)傳統(tǒng)，受害的反而是自己的聲譽(yù)、威信和組織的績(jī)效。,讓績(jī)效和變革成為組織的優(yōu)先工作。 界定游戲規(guī)則，并要求人人參加。 務(wù)必讓表現(xiàn)優(yōu)秀的人活得比

24、績(jī)效差的人開心。 以貢獻(xiàn)而不是以職位來評(píng)價(jià)人。 當(dāng)沒有人生氣時(shí)，應(yīng)該經(jīng)常問問自己是否因?yàn)槟阃苿?dòng)不力。,鮑威爾執(zhí)行力原則六：誠(chéng)實(shí)對(duì)話,鮑威爾總結(jié)他的成功全是靠誠(chéng)實(shí)對(duì)話。當(dāng)他還在帶兵時(shí)，他要各階層官兵了解，與他會(huì)面時(shí)，他是真心想聽他們心里話。 如果有一天，你的下屬不再告訴你他們的問題，從那天起，你就不再是他們領(lǐng)導(dǎo)了。 他們要么是不再相信你能幫助他們，要么就是覺得你根本不在乎，而無論是那一種原因，都是領(lǐng)導(dǎo)上的失敗。,鮑威爾執(zhí)行力原則七：促進(jìn)溝通,與鮑威爾交談，你可能會(huì)感到意外，他竟然是如此專注聆聽他人說話，這再次反映了他盡可能隨時(shí)隨地學(xué)習(xí)的決心。 認(rèn)真聽人說，才能讓人認(rèn)真聽你說，想法就能更快、更可靠

25、地相互交換。 當(dāng)經(jīng)理人在攀登企業(yè)階梯時(shí)，有時(shí)會(huì)感染到一些壞毛?。核麄兌渥冃×耍彀妥兇罅?。他們?cè)绞侵徽f不聽，越?jīng)]有人在聽他們?cè)谡f什么。 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)如果閉嘴聆聽，不但可以學(xué)到更多，還可以營(yíng)造人們?cè)敢庥新犓麄冋f話的環(huán)境。,鮑威爾執(zhí)行力原則八：從簡(jiǎn),簡(jiǎn)單可以使得解決問題的方案更明確和容易理解，可以提高執(zhí)行的透明度、專注力和行動(dòng)力。 無論有關(guān)任務(wù)的目的、政策、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或行為要求，都應(yīng)該盡可能保持簡(jiǎn)單。 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)化繁為簡(jiǎn)，動(dòng)員人們追求優(yōu)異表現(xiàn)，將會(huì)更容易達(dá)成目標(biāo)。當(dāng)今許多卓越表現(xiàn)的企業(yè)都在回歸管理的簡(jiǎn)化和本原。,鮑威爾執(zhí)行力原則九：一致,從簡(jiǎn)所衍生的另外一項(xiàng)原則就是：一致。 一致性，會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)變得更值得信賴

26、，更有效率。,鮑威爾執(zhí)行力原則十：人比計(jì)劃重要,單憑計(jì)劃或是貼在墻上的目標(biāo)圖示，是無法真正完成工作的。真正完成事情的是人。 沒有一個(gè)作戰(zhàn)計(jì)劃是在和敵人交鋒之后仍然有效的。 一些非正式調(diào)查顯示，像戴爾和韋爾奇這樣高效執(zhí)行官，都把50%75%的時(shí)間用在和人有關(guān)系的事情上，包括聘用、面試、獎(jiǎng)勵(lì)制度、改進(jìn)工作環(huán)境、參加培訓(xùn)和發(fā)展等等。,鮑威爾執(zhí)行力原則十一：榜樣作用,鮑威爾認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)就是榜樣，無論是在軍中或者企業(yè)中，組織里其他人都會(huì)有樣學(xué)樣。他們不是聽領(lǐng)導(dǎo)說什么，而是看他們做什么。 領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力的發(fā)揮很重要的方面就是取決于他自身的以身作則，領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力不是源于他的職位、權(quán)利、頭銜，而是來自于責(zé)任。 鮑威

27、爾說：你可以發(fā)一堆文件或說些動(dòng)聽的話，但如果組織里的其他人沒有看到你每天全力以赴，他們也不會(huì)努力工作。,鮑威爾執(zhí)行力原則十二：沒有任何借口,執(zhí)行需要靠統(tǒng)一、嚴(yán)明、公平的紀(jì)律。在紀(jì)律面前，人人平等。 因此，“沒有借口”是確保執(zhí)行力提高的文化環(huán)境。 要克服總有借口的現(xiàn)象，必須從增強(qiáng)全體組織成員的責(zé)任感做起。,一本值得推薦的好書沒有任何借口，作者出自美國(guó)西點(diǎn)軍校。 在西點(diǎn)軍校，學(xué)員碰到學(xué)長(zhǎng)或軍官問話時(shí)，只能有四種回答：“報(bào)告長(zhǎng)官，是”；“報(bào)告長(zhǎng)官，不是”；“報(bào)告長(zhǎng)官，沒有任何借口”；“報(bào)告長(zhǎng)官，我不知道”。 “沒有任何借口”是西點(diǎn)軍校奉行的最重要的行為準(zhǔn)則，它強(qiáng)化的是培養(yǎng)積極主動(dòng)的態(tài)度，使每個(gè)學(xué)員想

28、盡一切辦法去完成任務(wù)，而不是為沒有完成任務(wù)區(qū)尋找任何借口，哪怕看似合理的 借口。 它讓每個(gè)學(xué)員明白：工作中沒有任何借口的， 失敗是沒有任何借口的，人生也沒有任何借口。,表面上，這句話看來很絕對(duì)，很不公平，但西點(diǎn)軍校就是要讓學(xué)員明白人生并不是永遠(yuǎn)公平的，無論遇到什么樣的遭遇和環(huán)境，都必須學(xué)會(huì)對(duì)自己的一切行為負(fù)責(zé)！ 沒有任何借口的訓(xùn)練，讓西點(diǎn)的每一位學(xué)員養(yǎng)成了毫不畏懼、堅(jiān)韌不拔和極高的執(zhí)行力。,鮑威爾的成功秘訣,急事慢慢說，大事想清楚再說，小事幽默的說，沒把握的事小心的說，做不到的事不亂說，傷害人的事絕對(duì)不說，沒有發(fā)生的事不要胡說，別人的事謹(jǐn)慎的說，自己的事想怎么說就怎么說，現(xiàn)在的事做了再說，未來

29、的事未來再說。,人的根本修養(yǎng) 佛家箴言 人為善，福雖未至，禍已遠(yuǎn)離； 人為惡，禍雖未至，福已遠(yuǎn)離。 善是根本,孔子人格修養(yǎng)八步驟 格物、致知、正心、誠(chéng)意、修身、齊家、治國(guó)、平天下。 大學(xué),老子的“善”境界 上善若水，水善利萬物而不爭(zhēng)。 夫善利萬物，而不爭(zhēng)；處眾人之惡，故幾于道。 是以圣人終不為大，故能成其大。 強(qiáng)大處下，柔弱處上。 江海之所以為百谷王者，以其善下之，故能為百谷王。 以其不爭(zhēng)，故天下莫能與之爭(zhēng)。,老子的領(lǐng)導(dǎo)境界功成身遂 太上，不知有之； 其次，親之譽(yù)之； 其次畏之，其次侮之。 信不足焉，有不信焉。 猶兮其貴言，功成身遂，百姓皆畏“我自然”,周易乾卦與人生境界,初九，潛龍勿用。 象

30、曰：潛龍勿用，陽在下也。 沉潛、觀察、思考、等候、不懈、努力、奮斗、審慎 九二，見龍?jiān)谔?，利見大人?象曰：見龍?jiān)谔铮率┢找病?刻苦、勤勞、上進(jìn)、預(yù)備、爭(zhēng)取認(rèn)識(shí)高層,九三，君子終日乾乾，夕惕若厲，無咎。 象曰：終日乾乾，夕惕若厲。 天行健，君子以自強(qiáng)不息！ 2005年12月，溫家寶總理在捷克首都布拉格接受全球記者訪問時(shí)講：我是終日乾乾夕惕若，人在國(guó)外心在國(guó)內(nèi)。,九四，或躍在淵，無咎。 象曰：或躍在淵，進(jìn)無咎也。 守住前進(jìn)后退策略，進(jìn)德修業(yè)、減少錯(cuò)誤，不要有投機(jī)的企圖！ 九五，飛龍?jiān)谔?，利見大人?象曰：飛龍?jiān)谔欤笕嗽煲病?眾志成城、智本共享、遠(yuǎn)見、豪情、虛懷若谷、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,上九，亢龍有悔。

31、 象曰：亢龍有悔，盈不可久也。 貴而無痊、高而無民、過度飽滿、極度膨脹、知進(jìn)不知退、知存不知亡、知得不知失。 用九，見群飛無首，吉。 象曰：用九，天德不可為首也。 團(tuán)隊(duì)建設(shè)、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、共好、分享、授權(quán)、責(zé)任、榮譽(yù),積極的心態(tài),首先我們要有積極的心態(tài)。積極的心態(tài)就是把好的、正確的方面擴(kuò)張開來，同時(shí)第一時(shí)間投入進(jìn)去。一個(gè)國(guó)家，一個(gè)醫(yī)院肯定都有很多好的方面，也有很多不夠好的方面，我們就需要用積極的心態(tài)去對(duì)待。醫(yī)院有很多不盡合理的管理，可是我們應(yīng)該看到醫(yī)院管理風(fēng)格的改變。也許你在醫(yī)療服務(wù)中遇到了很多困難，可是我們應(yīng)該看到克服這些困難后的一片藍(lán)天。,積極的人像太陽，走到哪里哪里亮。消極的人像月亮，初一十

32、五不一樣。某種陰暗的現(xiàn)象、某種困難出現(xiàn)在你面前時(shí)，如果你去關(guān)注這種陰暗，這種困難，那你就會(huì)因此而消沉，但如果你更加關(guān)注著這種陰暗的改變，這種困難的排除，你會(huì)感覺到自己的心中充滿陽光，也會(huì)給你身邊的人帶來陽光。,主動(dòng)的心態(tài),主動(dòng)是什么？主動(dòng)就是“沒有人告訴你而你正做著恰當(dāng)?shù)氖虑椤?。在?jìng)爭(zhēng)異常激烈的時(shí)代，被動(dòng)就會(huì)挨打主動(dòng)就可以占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。我們的事業(yè)，我們的人生不是上天安排的，是我們主動(dòng)去爭(zhēng)取的。在醫(yī)院里，有很多事情也許沒有人安排你去做，有很多職位空缺。如果你主動(dòng)行動(dòng)起來，不但鍛煉了自己，同時(shí)也為自己爭(zhēng)取這樣的職位積蓄了力量。如果什么事情都需要?jiǎng)e人來告訴你時(shí)，你已經(jīng)很落后了，這樣的職位也擠滿了那些

33、主動(dòng)行動(dòng)著的人。,主動(dòng)是為了給自己增加機(jī)會(huì)，增加鍛煉自己的機(jī)會(huì)，增加實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值的機(jī)會(huì)。社會(huì)、醫(yī)院只能給你提供道具，而舞臺(tái)需要自己搭建，演出需要自己排練，能演出什么精彩的節(jié)目，有什么樣的收視率決定權(quán)在你手里。,空杯的心態(tài),人無完人，任何人都有自己的缺陷，自己相對(duì)較弱的地方。也許你在某個(gè)行業(yè)已經(jīng)滿腹經(jīng)綸，也許你已經(jīng)具備了豐富的技能，但是你對(duì)于新的技術(shù)，對(duì)于新的服務(wù)，對(duì)于新的病人，還有許多未知的東西。你需要用空杯的心態(tài)重新整理自己的智慧，去吸收現(xiàn)在的、別人正確的、優(yōu)秀的東西。醫(yī)院有醫(yī)院的文化、有醫(yī)院發(fā)展的思路、有自身管理的方法。只要是正確的，合理的，我們就必須去領(lǐng)悟，去感受。把自己融入到醫(yī)院之中，融入到團(tuán)隊(duì)之中，否則，你永遠(yuǎn)是醫(yī)院的局外人。,雙贏的心態(tài),等價(jià)交換是永恒的商業(yè)規(guī)則。你必須站在雙贏的心態(tài)上去處理你和醫(yī)院之間的、醫(yī)院和病人之間的、醫(yī)院和公眾之間的關(guān)系。你不能為了自身的利益去損害醫(yī)院的利益。沒有大家豈有小家？醫(yī)院都沒有了利益，你肯定也沒有利益。同樣，我們也不能破壞醫(yī)院和病人之間的雙贏規(guī)則，只要某一方失去了利益，必定就會(huì)放棄這樣的合作。病人滿足自己的需求，而醫(yī)院實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，這同樣也是一個(gè)雙贏，任何一方的利益受到損害都會(huì)付出代價(jià)。,包容的心態(tài),作為醫(yī)療