1、精品 料推薦集團(tuán)財務(wù)一體化管理方案介紹集團(tuán)一體化管理方案包括三部分內(nèi)容:會計核算一體化、預(yù)算管理一體化和資金管理一體化。 資金管理一體化是集團(tuán)化財務(wù)管理的核心和目標(biāo)，會計核算一體化、 預(yù)算管理一體化是實現(xiàn)資金管理一體化的基礎(chǔ)。一、 集團(tuán)會計核算一體化管理：（一）集團(tuán)前期會計核算分散化存在的問題1. 在財務(wù)分散核算模式下各個分子公司每月只能提供靜態(tài)報表數(shù)據(jù)，即資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表，集團(tuán)公司對子公司的經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況不能動態(tài)掌握，影響了集團(tuán)對子公司管理和經(jīng)營狀況的判斷。2. 在分散核算模式下集團(tuán)公司和子公司財務(wù)核算口徑不一致，財務(wù)報表編制不統(tǒng)一、編制過程復(fù)雜、報送不及時。3. 在分散管

2、理模式下， 集團(tuán)公司無法及時、 準(zhǔn)確地獲得子公司資金情況信息，影響集團(tuán)資金優(yōu)化配置，形成資金閑置或短缺。（二）集團(tuán)會計核算一體化范圍包括集團(tuán)下屬100%控股子公司，分公司。（三）集團(tuán)會計核算一體化措施1精品 料推薦集團(tuán)會計核算一體化的是在包括網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫、財務(wù)核算軟件平臺等要素的 it 環(huán)境下，集團(tuán)統(tǒng)一使用金蝶 k3 軟件，統(tǒng)一會計報表格式，統(tǒng)一會計科目設(shè)置，使集團(tuán)和子公司的財務(wù)會計核算、財務(wù)管理、財務(wù)監(jiān)督充分融合，實時掌握分、子公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，真正發(fā)揮集團(tuán)財務(wù)監(jiān)督職能。具體包括：1. 集團(tuán)財務(wù)部為集團(tuán)財務(wù)數(shù)據(jù)處理中心，通過遠(yuǎn)程中間層服務(wù)器傳輸，從系統(tǒng)客戶端實現(xiàn)對子公司實時、動態(tài)的財務(wù)監(jiān)督。通過

3、對子公司的財務(wù)核算進(jìn)行遠(yuǎn)程監(jiān)控，實現(xiàn)了對子公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的動態(tài)掌握，能實時、高效的生成會計信息，了解子公司可能存在的財務(wù)風(fēng)險，為集團(tuán)高層經(jīng)營決策提供支持。2. 從集團(tuán)公司和子公司組織機(jī)構(gòu)、 人員情況、 會計科目設(shè)置、核算項目等基礎(chǔ)資料著手， 建立統(tǒng)一的集團(tuán)會計政策體系， 準(zhǔn)確、及時、完整地編制集團(tuán)公司的合并報表及其它經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，真實反映集團(tuán)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果。通過統(tǒng)一會計科目、統(tǒng)一費(fèi)用明細(xì)科目、統(tǒng)一報表設(shè)置，滿足集團(tuán)與子公司對外財務(wù)報告的需要，滿足集團(tuán)與子公司分部門、分項目、分人員進(jìn)行各種財務(wù)數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計的需要，同時也實現(xiàn)分子公司在每月 7 日前上交財務(wù)報表，為集團(tuán)編制合并報表奠定基礎(chǔ)。3.

4、 通過對子公司資金狀況的實時監(jiān)督，使集團(tuán)對分子公司的資金管理變得高度透明化，可實現(xiàn)動態(tài)的、實時的資金上劃和下2精品 料推薦撥的管理模式，及時根據(jù)子公司的資金使用計劃進(jìn)行資金撥付，同時完成了合理有效的資金配置。（四）集團(tuán)實行會計核算一體化進(jìn)程。（五）統(tǒng)一會計報表和會計科目：（見附件）二、 集團(tuán)預(yù)算管理一體化：集團(tuán)公司實行“統(tǒng)一管理，分級負(fù)責(zé)”的預(yù)算控制體系。（一）預(yù)算方案由董事會負(fù)責(zé)制訂，股東會審議批準(zhǔn)。（二）各個職能部門主要職責(zé) : 集團(tuán)各個分、子公司作為預(yù)算指標(biāo)審核和過程監(jiān)控的實施主體， 要積極配合集團(tuán)財務(wù)部做好集團(tuán)預(yù)算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)提供、協(xié)調(diào)、分析、監(jiān)控等工作；職能部門負(fù)責(zé)人對本部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)

5、果及預(yù)算管理工作承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任， 分、子公司總經(jīng)理對本公司預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及預(yù)算管理工作承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。（三）集團(tuán)財務(wù)部的主要職責(zé)：在董事長的領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)組織集團(tuán)的預(yù)算編制、審查、匯總、上報、下達(dá)、報告等工作，跟蹤監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況， 分析預(yù)算與實際執(zhí)行的差異及原因， 督促集團(tuán)內(nèi)各分子公司和職能部門完成預(yù)算。（四）各個分子公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織、管理本單位預(yù)算管理工作，3精品 料推薦并接受集團(tuán)公司的監(jiān)督、 檢查和考核。 分、子公司負(fù)責(zé)人對本單位預(yù)算的日?？刂坪蛨?zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。（五）預(yù)算管理以現(xiàn)金流控制為核心，以實現(xiàn)目標(biāo)利潤為重點，以業(yè)務(wù)計劃、 財務(wù)計劃、資金計劃為基礎(chǔ)。 預(yù)算以年度預(yù)算報告的形式反映，

6、預(yù)算報告包括預(yù)算報表，預(yù)算編制說明書，指標(biāo)測算基礎(chǔ)，指標(biāo)分解落實情況，以及相應(yīng)的執(zhí)行控制措施等：1. 業(yè)務(wù)計劃包括研發(fā)計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、銷售計劃等。業(yè)務(wù)計劃主要依據(jù)計劃年度市場情況、 目標(biāo)利潤及生產(chǎn)經(jīng)營工作總體情況進(jìn)行編制。2. 財務(wù)計劃以業(yè)務(wù)計劃為依據(jù)進(jìn)行編制，主要以預(yù)計損益表、銷售計劃、銷售成本計劃、 期間費(fèi)用計劃以及其他業(yè)務(wù)和營業(yè)外收支計劃，現(xiàn)金流量計劃等。（六）預(yù)算編制的基本程序1. 下達(dá)目標(biāo)。2. 編制上報。3. 初步審核匯總。4. 審議批準(zhǔn)。5. 下達(dá)執(zhí)行。（七）預(yù)算的執(zhí)行與控制4精品 料推薦1. 各預(yù)算單位都必須按照預(yù)算開展各項生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)收支活動。同時，各分子公司還要

7、根據(jù)時間進(jìn)度， 將年度預(yù)算細(xì)分為月度預(yù)算，以分期預(yù)算目標(biāo)的落實來確保年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。 同時滿足集團(tuán)按照子公司月度資金需求撥付資金要求。2. 對于收入類項目，按照應(yīng)收盡收的原則均衡地組織預(yù)算收入。對于支出類成本費(fèi)用和資金項目， 要按照“先有預(yù)算，后有支出”的原則進(jìn)行控制。3. 建立預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部報告制度， 集團(tuán)公司各部門和各分子公司以季度為單位及時向本公司董事長報告預(yù)算執(zhí)行情況、 執(zhí)行差異及其對單位預(yù)算目標(biāo)的影響。4. 部門預(yù)算指標(biāo)及預(yù)算管理情況作為集團(tuán)公司對各部門績效考核的一項主要內(nèi)容。（八）預(yù)算的分析1建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度。 各預(yù)算部門都應(yīng)當(dāng)建立月度預(yù)算執(zhí)行分析制度。 月度預(yù)算執(zhí)行

8、情況分析說明作為分、 子公司財務(wù)情況說明書的一部分直接并入月度財務(wù)會計報告中上報集團(tuán)財務(wù)部。2預(yù)算年度終了， 各預(yù)算單位應(yīng)對年度預(yù)算執(zhí)行情況及時進(jìn)行全面總結(jié)分析，形成年度預(yù)算執(zhí)行情況報告。5精品 料推薦3建立預(yù)算執(zhí)行情況審計制度。 集團(tuán)財務(wù)部每半年組織一次對各預(yù)算部門預(yù)算執(zhí)行情況的檢查， 對發(fā)現(xiàn)的各類違規(guī)、 違紀(jì)行為將給予相應(yīng)的處罰， 對預(yù)算控制中的薄弱環(huán)節(jié)， 應(yīng)當(dāng)告知責(zé)任部門。 相關(guān)部門應(yīng)當(dāng)及時查明原因，采取措施加以糾正和完善。（九）預(yù)算考核三、 集團(tuán)資金一體化管理方案：（一）集團(tuán)資金分散管理中存在的問題1. 資金分散，資金使用效率低。目前集團(tuán)總部缺乏對資金的統(tǒng)一管理和籌劃， 子公司存在資金

9、閑置現(xiàn)象；各分子公司對自有資金自主支配使用， 與集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不能保持高度一致，導(dǎo)致集團(tuán)融資成本高，資金使用效率低。2. 忽視應(yīng)收賬款管理，影響企業(yè)效益。目前子公司業(yè)務(wù)部門應(yīng)收賬款的回收力度不夠，大量應(yīng)收賬款長期掛賬。影響子公司的資金回流，日常經(jīng)營資金壓力較大。3. 收入、成本預(yù)算與實際業(yè)務(wù)脫節(jié)， 預(yù)算編制與實際經(jīng)營差異較大，難以進(jìn)行資金預(yù)算控制。（二）集團(tuán)資金集中管理的必要性6精品 料推薦1集團(tuán)企業(yè)集合各子公司的資金，并通過集中管理、統(tǒng)一調(diào)度、靈活分配，可以在各個分子公司需要資金時以較低的成本、 更高的質(zhì)量，及時取得資金。2集團(tuán)在發(fā)現(xiàn)有利的投資機(jī)會時，發(fā)揮整體資金優(yōu)勢，有效利用子公司資金渠道，解決或部分解決投資所需資金問題。3集團(tuán)能夠提高資金使用效率，降低整體資金成本。對集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的資金進(jìn)行適度的統(tǒng)一調(diào)配和集中管理， 能夠降低集團(tuán)公司的現(xiàn)金資產(chǎn)存量，減少銀行貸款總量， 從而提高集團(tuán)公司內(nèi)部資金的使用效率，降低資金成本。4集團(tuán)通過集中資金管理逐步有效的提高對子