1、做一個優(yōu)秀的總經(jīng)理,鄭杰 二OO七年七月,2,目錄,第一講：喚起總經(jīng)理的優(yōu)秀品質(zhì).3 第二講：優(yōu)秀總經(jīng)理的指導(dǎo)方針.19 第三講：優(yōu)秀總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)原則.51 第四講：優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略底線.63 第五講：優(yōu)秀總經(jīng)理的自身定位.78 第六講：優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實(shí)施.87 第七講: 優(yōu)秀總經(jīng)理的推動執(zhí)行.116,3,第一講 喚起總經(jīng)理的優(yōu)秀品質(zhì),中國公司的優(yōu)秀邏輯 左眼看痛苦，右眼看成長 跨國公司的優(yōu)秀邏輯 呼喚優(yōu)秀總經(jīng)理,4,一、中國公司的優(yōu)秀邏輯,未來世界只有一種公司能夠生存，那就是優(yōu)秀公司！ 未來世界只有一種企業(yè)家能夠生存，那就是優(yōu)秀總經(jīng)理！,案例：達(dá)爾文進(jìn)化論“優(yōu)勝劣汰”、“適者生存”。 結(jié)果

2、：美好 過程：血腥、痛苦、慘不忍睹,為什么企業(yè)做大之后，員工就會躺在功勞簿上，不思進(jìn)取了？,5,高層領(lǐng)導(dǎo)者的最大使命：迫使員工進(jìn)化,高層領(lǐng)導(dǎo)者的最大使命： 就是迫使員工進(jìn)化！,一、中國公司的優(yōu)秀邏輯,如果不是強(qiáng)者淘汰弱者,就是弱者淘汰強(qiáng)者,適者生存,6,如何讓我們的思想充滿優(yōu)秀？,張瑞敏為什么砸冰箱？,一、中國公司的優(yōu)秀邏輯,思考：,不忍心暫時的利益，就會失去長久的利益。 如何砸掉存在大腦深處看不見的責(zé)任感淡漠。 不砸掉，弱者淘汰強(qiáng)者。,7,適者生存是大自然的演變規(guī)律，同樣適用于企業(yè)的發(fā)展規(guī)律。當(dāng)整個企業(yè)失去危機(jī)感的時候，就是一個成功企業(yè)衰退的開始。作為總經(jīng)理一定要把員工頭腦里小富即安的思想打

3、掉，迫使員工不斷進(jìn)化，只有這樣才會換來企業(yè)真正的持續(xù)進(jìn)步！ 喚起中國企業(yè)的優(yōu)秀，需要優(yōu)秀總經(jīng)理的第一推動。,一、中國公司的優(yōu)秀邏輯,總結(jié),8,二、左眼看痛苦，右眼看成長,案例：什么樣的狼最可怕？ 狼群中最有威望，最兇狠的狼是那些瘸腿的狼，獨(dú)眼的狼，短尾巴的狼和缺耳朵的狼，因為它們痛苦過，它們?nèi)倘柝?fù)重，重新再來，成為狼中精英。 它們知道：不進(jìn)攻，只有滅亡。,為什么很多優(yōu)秀的員工都經(jīng)不起時間和困難的檢驗？,9,我們的總經(jīng)理經(jīng)常把公司變成了動物園,案例： “文化墮落”背后喪失了奮斗精神（公司衰敗的原因）。 動物園的動物失去了野性、進(jìn)取心。,二、左眼看痛苦，右眼看成長,10,我們的總經(jīng)理經(jīng)常把公司變成

4、了動物園,當(dāng)弱者形成群體的時候，他們存在的唯一方式，就是想方設(shè)法為強(qiáng)者設(shè)置障礙，然后把強(qiáng)者淘汰。 沃爾瑪、GE， “大”、“強(qiáng)”的同時，卻充滿活力，因為他們奉行：,“強(qiáng)者淘汰弱者”的優(yōu)秀哲學(xué) 請?zhí)蕴麄儼?，因為要幫助他們?不給員工提供終身的保障，只給員工提供終身就業(yè)的能力。,二、左眼看痛苦，右眼看成長,11,二、左眼看痛苦，右眼看成長,只有那些勤奮的，歷經(jīng)痛苦的優(yōu)秀員工，才是經(jīng)得起考驗的員工。 企業(yè)要獲得持續(xù)進(jìn)步的動力，在任何時候都不能喪失奮斗的精神和勇氣，只有讓企業(yè)時刻保持警醒，才會有足夠的動力獲取長足的進(jìn)步。,總結(jié),12,三、跨國公司的優(yōu)秀邏輯,數(shù)碼時代的索尼沒有抓住機(jī)會。衰落的原因是什

5、么？,案例：Sony的衰落 日本索尼公司CEO出井伸之先生，在講到索尼出現(xiàn)的問題時，強(qiáng)調(diào)的是日本的大產(chǎn)業(yè)背景，日本的金融環(huán)境，整個日本公司所陷入的衰退。,為什么強(qiáng)大的索尼會衰落？,13,一度衰落的IBM又如何東山再起?,案例：郭士納誰說大象不能跳舞。 大象不能跳舞，不是因為IBM的技術(shù)、市場、客戶問題，而是自己的問題，大象太笨重了。大象跳舞的前提，是必須給他注入新的血液。,三、跨國公司的優(yōu)秀邏輯,14,IBM的問題在于這頭大象太沉重了。解雇3.5萬雇員，注入了新IBM之道： 勝利第一 執(zhí)行 團(tuán)隊,這就是IBM再次站起來的邏輯，這個邏輯的背后，一遍又一遍地重復(fù)人類社會幾千年來演化的一個基本規(guī)律適

6、者生存。 只有適者、能者，在艱難環(huán)境中再度站起來的動物，他們才有資格在這個世界上生存。,三、跨國公司的優(yōu)秀邏輯,一度衰落的IBM又如何東山再起?,15,總結(jié),無論是外國企業(yè)還是中國公司，衰落首先都是文化出了問題?！拔覀兲晒α恕?，這個“太成功”就成了阻礙進(jìn)步的根源。當(dāng)企業(yè)所有的人都躺在功勞簿上的時候，我們就會喪失了奮斗的精神，我們就會喪失了對消費(fèi)者的敬畏。 這就是一家公司衰落的真相。,三、跨國公司的優(yōu)秀邏輯,16,四、呼喚優(yōu)秀總經(jīng)理,規(guī)律：讓適者生存。 去掉那些懦弱的員工，懦弱的思想，把那些不負(fù)責(zé)任的文化統(tǒng)統(tǒng)地去掉，才可能有一個公司的凈化。實(shí)施這樣一種行為的人叫: 優(yōu)秀總經(jīng)理,案例：一個兵熊熊

7、一個，一個將熊熊一窩，員工是無辜的。,為什么企業(yè)成長到一定規(guī)模，就會變得停滯不前，難于突破？,17,喚起中國公司的優(yōu)秀，從總經(jīng)理開始,海爾砸了冰箱，砸掉看得見的懦弱。 萬科把商業(yè)原則放在第一位，把員工的尊嚴(yán)放在第一位，永遠(yuǎn)為消費(fèi)者負(fù)責(zé)。砸掉腦子里的人情關(guān)系、哥們關(guān)系，原則至高無上。,適者生存，原則至高無上,四、呼喚優(yōu)秀總經(jīng)理,18,四、呼喚優(yōu)秀總經(jīng)理,總結(jié),優(yōu)秀邏輯告訴我們：中國企業(yè)要想真正強(qiáng)大，唯一的出路就是要懂得適者生存。必須強(qiáng)悍，對原則保持崇高的敬畏，否則無法取得突破。 總經(jīng)理是優(yōu)秀團(tuán)隊的第一推動者。,19,第二講 優(yōu)秀總經(jīng)理的指導(dǎo)方針,黑白分明 沒有借口 百分百執(zhí)行 敬畏客戶 行動就是

8、硬道理 團(tuán)隊第一,20,一、黑白分明,你有沒有經(jīng)常用類似的一句話來結(jié)束爭論？,你有這樣的幾句話嗎？ 所有的員工對這句話認(rèn)同嗎？ 你能夠用這句話來約束主管嗎？,“如果我們對*都可以不敬重的話，那你就要考慮什么時候離開公司了”,為什么老總在的時候員工是一種表現(xiàn)，不在的時候又是另一種表現(xiàn)？,21,一、黑白分明,什么與我們提倡的是一致的，什么就會被鼓勵、被褒揚(yáng)！ 什么與我們提倡的是不一致的，什么就會被擯棄、被淘汰！ 誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，一清二楚。,所有管理無非是團(tuán)結(jié)朋友，打擊敵人。一旦這條線、這道墻建立起來，實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)就只是時間問題。,在企業(yè)里建立一個“對與錯”、“是與非”、“黑與白”

9、之間明確的界限和標(biāo)準(zhǔn)！,22,為什么很多企業(yè)黑白不分明？,黑與白之間存在著利益分歧，企業(yè)需要有一個不因利益而改變的原則來支撐。 沒有利益的時候是沒有原則可言的，只有在利益沖突的時候才會有原則，什么是黑的，什么是白的，才會一清二楚。 黑白分明是需要付代價的。如果你不敢因為原則去干掉表面上很能干的人，或者為你創(chuàng)造很大業(yè)績的人，就只能把你的文化、你的標(biāo)準(zhǔn)降低！,一、黑白分明,案例：英雄與階下囚，黑與白的掩蓋。 “雙輪”、“古井”。,23,我們是一家有文化的公司嗎？,老總在的時候，黑與白是這樣的，老總不在的時候黑和白還是這樣嗎？ 如果做到了二者一致，你的企業(yè)就是一家有文化的公司，否則就是一家沒有文化的

10、公司。 沒有文化不可恥，可恥的是我們不去致力于建立一種文化，建立一種黑白分明的文化。,案例：“安徽網(wǎng)通行為手冊”。,一、黑白分明,24,總結(jié),一、黑白分明,優(yōu)秀總經(jīng)理的第一大方針“黑白分明”告訴我們： 中國公司要想真正強(qiáng)大，務(wù)必在公司層面建立一種黑白分明的文化，讓員工進(jìn)入公司的第一天，就清楚地知道什么是對的，什么是錯的，什么是被鼓勵的，什么是要被堅決打擊的！,25,二、沒有借口,為什么員工完不成老總想要的結(jié)果，卻總有種種合理的借口？,講沒有借口是沒有用的，關(guān)鍵要清楚借口來自哪里。 優(yōu)秀總經(jīng)理要區(qū)別兩個詞：結(jié)果與任務(wù)。 結(jié)果是可以用來交換的對象，是有價值的。 任務(wù)是拿來對付老板的，完成任務(wù)就是我

11、完成了你交給我的事。 一個企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果，而非任務(wù)的時候，就沒有借口，那就是責(zé)任。,“任務(wù)”與“結(jié)果”,26,借口是從任務(wù)里產(chǎn)生的,任務(wù)是不能用來交換的，完成了任務(wù)但是要獲得報酬，怎么辦？就一定要有借口。 沒有借口的前提是在企業(yè)里面只做結(jié)果，不做任務(wù)。 沒有借口，所強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)與員工間的本質(zhì)關(guān)系，即價值交換關(guān)系，也就是說員工每天給企業(yè)提供價值，企業(yè)付給公平的報酬。,二、沒有借口,27,企業(yè)不需要任務(wù)，企業(yè)需要結(jié)果,完成任務(wù)是一個假象，企業(yè)不需要任何任務(wù)，企業(yè)需要結(jié)果，沒有結(jié)果，就要處罰。 企業(yè)不需要任何借口、不需要認(rèn)錯，認(rèn)錯很容易。,案例：謊言產(chǎn)生的根源。 家門前小賣部、火車站前的流動商販。

12、人們之所以不誠實(shí)，是因為人們說錯話可以不承擔(dān)懲罰、后果，這才有謊言。,二、沒有借口,建議在一年中拿出兩個月，定義成“沒有借口月”（年初、年末），只講結(jié)果。,28,一個會議中的結(jié)果與任務(wù),召開一次會議，你讓下屬去通知相關(guān)人員，你的下屬如何完成？ 有多少人在完成任務(wù)，多少人在完成結(jié)果,結(jié)果是所有人都到 任務(wù)是所有人都通知到,打電話通知人叫行為 按照一個過程來提醒的叫做流程 把完成任務(wù)，改為按時提供上級想要的結(jié)果,二、沒有借口,29,二、沒有借口,總結(jié),優(yōu)秀總經(jīng)理的第二大方針“沒有借口”告訴我們： 任務(wù)不等于結(jié)果，企業(yè)不需要員工完成任務(wù)，企業(yè)需要員工完成的是結(jié)果。員工完成了任務(wù)僅僅是一種行為，只有完

13、成了結(jié)果才是對企業(yè)有價值的貢獻(xiàn)。,30,三、百分百執(zhí)行,為什么公司的決議天天做，而沒有一條真正地徹底執(zhí)行？,哪怕一個錯誤的方向也比沒有方向好。 為什么我們尊敬的是麥當(dāng)勞這家公司，而不是麥當(dāng)勞中的任何一個人。,案例：麥當(dāng)勞薯條的松軟度。 世界上任何地方的漢堡包都是一樣的。要做不一樣很容易，做一樣很難。麥當(dāng)勞就是把最簡單的東西做到極致。怎么做到的？,31,即使這個決定是錯的，也必須執(zhí)行。如果我們每一個人都發(fā)出不同的聲音，那么對我們的顧客是最大的傷害。 一旦一個行為已經(jīng)決定了，我們就要百分百地執(zhí)行到底。,案例：麥當(dāng)勞方針（七條） “機(jī)會是用來把握的，不是用來討論和錯過的，只要決定的，就是對的” 。

14、“在我們每個成員都發(fā)表意見并聽取別人意見之后，團(tuán)隊如果做出了一個決定，那么所有的人就必須支持，如果我們每個人都發(fā)出不同聲音的話，那么我們的顧客看到的是什么？”,三、百分百執(zhí)行,32,執(zhí)行能力是生存能力,走街串巷 搖鈴相伴,先嘗后買 貨真價實(shí),一桿小秤 全家支撐,企業(yè)大了之所以容易喪失競爭力，原因是有很多弱者可以在大公司這樣一個大船里躲起來，完全失去奮斗的動力與責(zé)任感。,無數(shù)的人都是靠執(zhí)行而生存，而不是靠偉大的戰(zhàn)略而生存。 不死才是硬道理。,三、百分百執(zhí)行,33,三、百分百執(zhí)行,總結(jié),優(yōu)秀總經(jīng)理的第三大方針“百分百執(zhí)行”告訴我們： 如果公司員工都發(fā)出不同的聲音，對我們的顧客是最大的傷害。所以只要

15、是公司已經(jīng)決定的決議，哪怕方向是錯誤的，我們都可以通過執(zhí)行把方向做對，把事情做到位。 你要讓一家企業(yè)真正的強(qiáng)大，不是因為有很多聰明人，而是要我們對目標(biāo)保持一種持續(xù)的關(guān)注，保持一種持續(xù)的努力！,34,四、敬畏客戶,為什么我們客戶的忠誠度低？什么才是我們企業(yè)長盛不衰的根本？,案例：中國很多營銷案例、中央臺的標(biāo)王，都是搞定、打暈客戶，使客戶失去理智，臣服于我的產(chǎn)品。,歷年標(biāo)王資料： 年份 中標(biāo)價（萬元） 標(biāo)王 1995 3079 孔府宴酒 1996 6666 秦池酒 1997 32000 秦池酒 1998 21000 愛多VCD 1999 15900 步步高 2000 12600 步步高 2001

16、2211 娃哈哈 2002 2015 娃哈哈 2003 10889 熊貓 2004 31000 蒙牛 7家企業(yè)到現(xiàn)在仍然在正常經(jīng)營發(fā)展的只剩下3家。,客戶是我們的衣食父母，是用來被尊敬的，用來愛護(hù)的，不是用來被搞定的。,35,為什么我們客戶的忠誠度低？什么才是我們企業(yè)長盛不衰的根本？,案例：員工迷失方向感,一個公司不死不是因為我們做了什么，而是因為我們?yōu)榭蛻籼峁┝藘r值，做的效果讓客戶有一個非常好的評價，所以無論多少好的理由、行動、掙了多少錢，你都不能忽視你的客戶價值。,四、敬畏客戶,36,努力！讓客戶感動！,要求你的員工永遠(yuǎn)問這樣一個基本問題：,你為客戶做了工作，但不一定創(chuàng)造結(jié)果。 你為客戶創(chuàng)

17、造了結(jié)果，但不一定讓客戶感動。 我們的目標(biāo)是：努力！讓客戶感動！,四、敬畏客戶,你的客戶是誰？ 上周為這些客戶做了哪些工作？ 這些工作的結(jié)果是什么？ 本周準(zhǔn)備做什么事感動客戶？,37,敬畏客戶：優(yōu)秀總經(jīng)理最重要的指導(dǎo)方針,在所有世界及優(yōu)秀公司的企業(yè)理念中，都把客戶放在最重要的位置。,客戶永遠(yuǎn)第一（沃爾瑪） 對客戶充滿狂熱的激情（通用汽車） 我們成功源于持續(xù)滿足客戶不斷變化的需求（?？松梨冢?提供顧客負(fù)擔(dān)得起的高品質(zhì)產(chǎn)品（惠普） 以人為核心，向用戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)（IBM） 品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值，為顧客帶來歡笑（麥當(dāng)勞） 無處不在的客戶（微軟）,四、敬畏客戶,38,四、敬畏客戶,總結(jié),優(yōu)

18、秀總經(jīng)理的第四大方針“敬畏客戶”告訴我們： 客戶是用來被感動的，不是用來被搞定的?？蛻羰俏覀兊囊率掣改?，一個公司之所以不死，不是因為我們做了什么，而是我們能夠持續(xù)不斷地給客戶提供價值，通過努力讓客戶感動！,39,五、行動就是硬道理,有行動，不一定有結(jié)果；但是沒有行動，絕對不會有結(jié)果。,案例：如果想知道梨子是什么滋味，就親自嘗一嘗，研究不出來。,案例：把信送給加西亞的目標(biāo)很重要，如果我們不拿到信，目標(biāo)有意義嗎？有行動，才有目標(biāo)。,案例：不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓。社會主義和資本主義是有區(qū)別，如果我們不抓老鼠，這種區(qū)別有意義嗎？,40,為什么機(jī)會越來越多，而企業(yè)行動能力卻越來越差,“兄弟打雁”

19、 大雁是煮來好吃？還是炒來好吃？ 是先打頭雁容易打中，還是先打中間容易打中？,很多機(jī)會都是在議而不決，決而不行中白白浪費(fèi)了！代價是不僅犧牲了效率，而且還容易喪失統(tǒng)一的方向！,五、行動就是硬道理,41,先開槍，再瞄準(zhǔn),二十一世紀(jì)企業(yè)邏輯。,案例：瞄準(zhǔn)開槍兩層含義。 瞄得準(zhǔn)，打得準(zhǔn)。槍要打得準(zhǔn)，是要經(jīng)常打。在打的過程中，把瞄準(zhǔn)的能力提高。,案例：邊推出，邊改進(jìn)。 卡莉在惠普提出了著名的速度邏輯：先開槍，后瞄準(zhǔn)！過去我們的新產(chǎn)品，是要在各方面都要達(dá)到95分以上才推出，現(xiàn)在我們應(yīng)當(dāng)改變這種思維方式了，產(chǎn)品做到80分就該推出，然后再求慢慢改進(jìn)。對這一速度邏輯，卡莉有一個形象的比喻：你滑水沖浪，要保持一個

20、速度才站得起來。,五、行動就是硬道理,42,先開槍，再瞄準(zhǔn),目標(biāo)很重要，但是如果沒有行動，目標(biāo)就失去了意義。有行動才有目標(biāo)，沒有行動，目標(biāo)就沒有意義。,案例：沃爾瑪過程速度。每年銷售額2000億美元，入庫出庫實(shí)現(xiàn)無縫對接。 戴爾組合速度，每五年銷售額翻番，2-3天的入庫出庫僅為一個過程。,五、行動就是硬道理,43,總結(jié),優(yōu)秀總經(jīng)理的第五大方針“行動就是硬道理”告訴我們： 有行動不一定有好結(jié)果，但不行動就一定不會有好結(jié)果。只有行動起來，身邊的機(jī)會才能把握，我們的目標(biāo)才有意義。 在“速度經(jīng)濟(jì)”時代，只有“先開槍，后瞄準(zhǔn)”，這樣的行動思維才能使我們立于不敗之地。,五、行動就是硬道理,44,六、團(tuán)隊第

21、一,為什么企業(yè)發(fā)生利益沖突時，團(tuán)隊第一的價值觀就當(dāng)然無存？,案例：狼的開路。 在一片廣闊無垠的曠野上，一群狼踏著積雪去尋找獵物，它們一只挨著一只。下雪時，在草原上行動是非常艱難的，領(lǐng)頭狼的體力消耗是非常大的，但是他始終在前面開路，當(dāng)領(lǐng)頭狼累了，他就會退下，第二只又上去，狼就是這樣一個接一個，不斷前行！,案例：一望無際的天空，一群排成“人”字型的大雁振翅前飛。 大雁為什么要呈“人”字型飛行？因為大雁在空中飛行的時候，人字型排列的大雁翅膀之間形成一個負(fù)氣壓，這樣比較省力。但是只有一只大雁享受不到這個好處，這就是頭雁。而頭雁累了就會退到后面，被下一個頂上！,45,甘愿犧牲領(lǐng)導(dǎo)就要甘當(dāng)梯子,牧人怎么也

22、不理解：羊圈的木欄那么高，也沒有被破壞，狼是如何進(jìn)出自如，吃了一大批羊的？難道狼會“飛”不成？ 后來找到了答案，狼是用疊羅漢的辦法，踩著同伙的后背跳進(jìn)去的，吃完后與外邊的同伙換班，最后留下一只羊，踩著他的背再跳出來。我們應(yīng)當(dāng)敬佩那只甘當(dāng)梯子而最后吃“剩飯”的狼，而它一定是頭狼。團(tuán)隊就意味著犧牲，做領(lǐng)導(dǎo)就要犧牲。,六、團(tuán)隊第一,46,有犧牲就有團(tuán)隊,為什么所有優(yōu)秀的企業(yè)那么強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊？優(yōu)秀團(tuán)隊原則回答得就非常簡單：有犧牲就有團(tuán)隊，沒有犧牲就沒有團(tuán)隊。 用獎勵不可能出現(xiàn)團(tuán)隊，獎勵只可能鼓勵競爭。正確的團(tuán)隊是：內(nèi)部團(tuán)結(jié)一致，對外競爭。 團(tuán)隊就是血濃于水，團(tuán)隊就是有人愿意放棄，團(tuán)隊就是每個人都懂得犧牲的

23、時候，他們的整體利益最大。雁群之所以飛得遠(yuǎn)，狼的隊伍之所以強(qiáng)，就是團(tuán)隊精神最好的證明！,六、團(tuán)隊第一,47,狼群為什么如此強(qiáng)大,狼群大規(guī)模進(jìn)攻時是沒有聲音的，有正面進(jìn)攻的，有側(cè)面埋伏的，有背后堵截的，當(dāng)羊群發(fā)現(xiàn)時已經(jīng)晚了，這就是圍攻。獵人“打圈子”就是從狼那里學(xué)來的。 團(tuán)隊，如狼群，共同的理念、行動的規(guī)則，進(jìn)攻之前已經(jīng)修煉過了。所以，進(jìn)攻時沒有個人英雄主義，也沒有給自己壯膽的吶喊，有的只是無聲中集體的合圍和兇猛的進(jìn)攻。,案例：蒲松齡狼 少時，一狼徑去，其一犬坐于前。久之，目似瞑，意暇甚。屠暴起，以刀劈狼首，又?jǐn)?shù)刀斃之。方欲行，轉(zhuǎn)視積薪后，一狼洞其中，意將隧入以攻其后也。身已半入，止露尻尾。屠自

24、后斷其股，亦斃之。乃悟前狼假寐，蓋以誘敵。,六、團(tuán)隊第一,48,百萬富翁為什么還愿意繼續(xù)留在微軟？,案例：微軟。 “我們每一個人都有自己的主見，而能使這些主見變成現(xiàn)實(shí)的則是微軟這個團(tuán)體。我的策略一向是，聘用有活力、有創(chuàng)新精神的頂尖人才，然后把權(quán)力和責(zé)任連同資源（人、財、物）一并委托他們，以便使他們出色地完成任務(wù)?！?這種團(tuán)體意識，已在微軟公司落地生根。微軟人認(rèn)為，他們不屬于自己，而是從屬于某種特別的東西：在微軟，最重要的是讓人們感覺到自己真正置身于一個彼此相互尊敬、相互信任、志同道合、宛如一個大家庭似的團(tuán)體之中。,案例：中國軟件人才的困惑。 中國軟件業(yè)弱小，而軟件人才卻很多。個人是基礎(chǔ)，團(tuán)隊是

25、推動大型軟件項目的動力。,六、團(tuán)隊第一,49,總結(jié),六、團(tuán)隊第一,優(yōu)秀總經(jīng)理的第六大方針“團(tuán)隊第一”告訴我們： 整體至高無上，有犧牲才有團(tuán)隊，沒有犧牲就沒有團(tuán)隊。 強(qiáng)大的團(tuán)隊一定是個體愿意為整體犧牲的團(tuán)隊，也一定是個體犧牲能夠獲得高額回報的團(tuán)隊。,50,什么是優(yōu)秀經(jīng)理的精神,最好的總結(jié)就是： 結(jié)果高于一切， 責(zé)任重于泰山！,六、團(tuán)隊第一,51,第三講 優(yōu)秀總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)原則,忍辱負(fù)重 整體至上 自知之明 順?biāo)兄?血濃于水,表里如一 知己知彼 原則第一 團(tuán)隊精神 持續(xù)基因,52,一、忍辱負(fù)重,為什么我們那么強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊力量，但是還形成不了團(tuán)隊精神？,不去為了所謂的尊嚴(yán)在自己弱小時攻擊比自己強(qiáng)大的企業(yè)

26、。 領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得從小到大是一個對偉大原則的培育過程，要像一個母親一樣勇于犧牲，最后你才能獲得一個強(qiáng)大的企業(yè)。 世界上許多偉大的企業(yè)都是經(jīng)歷磨煉而成功的。,案例：生物鏈的和諧。這種和諧是進(jìn)化的。強(qiáng)者為什么能夠得到人們的尊重，是他能夠帶領(lǐng)弱者不斷地壯大、不斷地生存，都是弱者，生物鏈就斷了?？偨?jīng)理在整個生物鏈中起到淘汰弱者的作用。否則，你的企業(yè)的生物鏈就會老化，就將出現(xiàn)弱者淘汰強(qiáng)者。,53,案例：韓信胯下之辱。 成長的過程是一個犧牲過程，是一個忍辱負(fù)重的過程。,一、忍辱負(fù)重,54,二、整體至上,當(dāng)大家在一起發(fā)出同一個聲音，仿佛在宣告：“雖然每種聲音都各有不同，但我們是一個整體，所以最好不要惹我們。

27、” 領(lǐng)導(dǎo)者最大的使命就是使員工聽到公司強(qiáng)大的聲音中也有自己的那一份。 員工知道，離開整體，就沒有自己。,55,三、自知之明,案例：安徽通信行業(yè)。 強(qiáng)者是移動、電信，而不是安徽網(wǎng)通。安徽網(wǎng)通是“做精、做細(xì)、做準(zhǔn)、做好”。,一個企業(yè)很想當(dāng)這個行業(yè)的領(lǐng)跑者，但企業(yè)知道自己是一個弱小的企業(yè)，不是航母。所以要選擇能發(fā)揮自己優(yōu)勢的平臺。 領(lǐng)導(dǎo)者懂得專注于一點(diǎn)可以使自己成為這一領(lǐng)域的強(qiáng)者，而不是不自量力地去當(dāng)一切領(lǐng)域的強(qiáng)者。,56,四、順?biāo)兄?案例：海爾，張瑞敏，20年前是一個小廠的廠長。 聯(lián)想，柳傳志，20年前是一般的研究人員。 TCL，李東升，20年前，惠州市政府里面的一個小職員。 他們成為了企業(yè)的英

28、雄，是中國改革開放的機(jī)遇造就了他們。 你呢，我呢？三年前.？通信行業(yè)改革造就了你我。,啟示：你可能沒有驚天動地的才能，只要你把握住時勢，能夠跟這個時代融為一體，你就會成為英雄。相反，逆流而行，你的日子就會很慘。,如何用最小的代價，換取最大的回報。 領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)懂得是時勢造英雄，而不是英雄造時勢。,57,五、血濃于水,案例：競合協(xié)議的簽訂，怎么辦？ 在公司困難的時候，公司沒有忘記大家，利益上沒有拖欠大家。吸納優(yōu)秀員工，時刻準(zhǔn)備“大蕭條”后的“大發(fā)展”。,是我的原因，讓員工離開安徽網(wǎng)通？還是你自己想離開安徽網(wǎng)通？,你是否有能力讓人們跟隨你沖進(jìn)槍林彈雨，取決于你是否有能力讓他們相信你心中裝著他們的利益

29、。 領(lǐng)導(dǎo)者懂得斗志是用鮮血激發(fā)出來的，鮮血形成團(tuán)隊牢不可破的信賴。,58,六、表里如一,案例：天亦有情天亦老。,案例：幫助員工職業(yè)化。,大富人家通常都出不了人才，偉大的旗幟下往往是平庸的員工，領(lǐng)導(dǎo)者懂得所謂職業(yè)化就是利益的背后原則高于一切，法不容情。,59,七、知己知彼,案例：知彼知己，百戰(zhàn)百勝 測試：一個企業(yè)的高層、中層、員工，用30秒鐘簡單地把你的客戶描述一下。,尊重每個對手，在每次攻擊前都會去了解對手，而不會輕視他，所以一生的攻擊很少失誤。 領(lǐng)導(dǎo)者明白勝利并不是說明自己強(qiáng)大，而是說明自己比對手更用心。,60,八、原則至上,案例：西方教育子女。18歲獨(dú)立，苦難也是一筆財富。,案例：斯巴達(dá)3

30、00勇士。,案例：2005年，安徽網(wǎng)通“整頓機(jī)關(guān)工作作風(fēng)”、“應(yīng)知應(yīng)會”。,該獨(dú)立一定要讓他們獨(dú)立。如果當(dāng)不成強(qiáng)者，就只能當(dāng)弱者了。讓強(qiáng)者真正成為強(qiáng)者。 領(lǐng)導(dǎo)者決不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯的員工身上。,61,九、團(tuán)隊精神,領(lǐng)導(dǎo)者懂得通過尊重、鼓勵其他成員表現(xiàn)自我，整個集體定會變得強(qiáng)大而令人敬畏。,案例：頭狼、頭雁的引路。,62,十、持續(xù)基因,案例：第一代企業(yè)家留給企業(yè)的，通常注定了它的持續(xù)基因。你迫使你的員工進(jìn)化，這就是你的使命。,領(lǐng)導(dǎo)者懂得超越利益的文化才是一個團(tuán)隊凝聚的核心。 這個世界上，一定存在著比利益更重要的東西，企業(yè)的核心價值觀和他們的信念，感受到內(nèi)在的人性力

31、量。,63,第四講 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略底線,中國企業(yè)發(fā)展的三大趨勢 機(jī)會終止 角色轉(zhuǎn)變 模式轉(zhuǎn)變,4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架 生死之理 存活之理 致勝之理 持續(xù)之理,64,一、中國企業(yè)發(fā)展的三大趨勢,關(guān)于中國企業(yè)發(fā)展的三大趨勢之一（成長方式）：,優(yōu)秀總經(jīng)理，必須學(xué)會把握宏觀局勢?？偨?jīng)理和員工的最大差別：是司機(jī)和乘客的關(guān)系。司機(jī)：眼觀六路、耳聽八方，對整個車的人負(fù)責(zé)。,案例： 拿到一塊土地 資源 給你一個進(jìn)口權(quán) 一夜暴富（過去）。 礦山采礦權(quán),中國進(jìn)入WTO，宣告一夜暴富的歷史到此結(jié)束，中國企業(yè)已經(jīng)從資源、機(jī)會及關(guān)系為主的高速增長期正式進(jìn)入以戰(zhàn)略和執(zhí)行為主的持續(xù)增長期。,戰(zhàn)略是方向，執(zhí)行是行動。,為什么中國

32、企業(yè)陷入了群體性困境？如何突破這種困境？,65,關(guān)于中國企業(yè)發(fā)展的三大趨勢之二（企業(yè)家）：,案例：雙輪集團(tuán)，在中國特殊歷史時期形成的。 個人的成功，一只手抓市場，一手抓政治市場政治家。轉(zhuǎn)軌時期（計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)），這批市場政治家宣告結(jié)束。,一、中國企業(yè)發(fā)展的三大趨勢,中國進(jìn)入WTO，宣告企業(yè)家依靠市場與政府成為企業(yè)領(lǐng)袖的歷史到此結(jié)束。 中國企業(yè)家將從經(jīng)營市場為主的市場政治家，轉(zhuǎn)化為以核心競爭力為主的戰(zhàn)略管理者。,66,關(guān)于中國企業(yè)發(fā)展的三大趨勢之三（企業(yè)未來的增長方式）：,案例：海爾的“激活休克魚”。非真正意義上合作、結(jié)盟、收購。,案例：中國通信行業(yè)的重組。,中國進(jìn)入WTO，宣告企業(yè)依靠單打

33、獨(dú)斗成為行業(yè)領(lǐng)袖的歷史到此結(jié)束。 任何一個企業(yè)必須通過合作、結(jié)盟、收購或并購、資本市場才有可能成為世界級企業(yè)。,一、中國企業(yè)發(fā)展的三大趨勢,67,優(yōu)秀總經(jīng)理必須掌握： 要學(xué)會把握宏觀時勢，必須要懂得中國企業(yè)未來的趨勢。 要從“市場政治家”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略管理者”。 只有與時俱進(jìn)，才能當(dāng)好“司機(jī)”，指引企業(yè)向正確的方向前進(jìn)！,一、中國企業(yè)發(fā)展的三大趨勢,總結(jié),68,二、4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架,生死之理,存活之理,致勝之理,持續(xù)之理,戰(zhàn)略底線,靠什么來指導(dǎo)我們的思想？,靠什么來指導(dǎo)業(yè)務(wù)的安排？,靠什么獲得比較競爭優(yōu)勢？,靠什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？,一個優(yōu)秀總經(jīng)理，要經(jīng)常問自己，并回答這四句話。,為什么中國企業(yè)普

34、遍缺乏核心競爭能力，優(yōu)秀企業(yè)有可能一夜之間死亡？,69,生死之理：靠什么來指導(dǎo)我們的思想，凝聚人心？,生死之理：知天的邏輯,為什么五十才知天命？,天令其亡，必令其狂 若神不在，一切皆無,案例：中國古代人的平均年齡四十五歲到五十歲。五十知天命的時候，人之將死、其言也善。人將死的時候，對這個世界的判斷就是真理。 天命人心（人心之所向） 天命遠(yuǎn)景（一個企業(yè)里）,二、4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架,70,生死之理,從未來到現(xiàn)在,從現(xiàn)在到未來,生死之理：不是多少錢，大家跟你走，是一個“遠(yuǎn)景”。 核心價值觀：誰跟你走的最遠(yuǎn)、最后。不是最有能力、最信任的人跟你走到最后。而是那些價值觀跟你一樣的人走到最后。不然的話，大家只

35、是在一起賺錢而已。,二、4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架,71,存活之理：靠什么來指導(dǎo)我們對業(yè)務(wù)的安排？,企業(yè)要考慮：今天、明天、后天。 人無遠(yuǎn)慮、必有近憂。未來不好把握，我們能把握的只有我們自己。我們必須要時時回答這么一個問題：“我們最賺錢的業(yè)務(wù)沒有了，怎么辦？” 你能回答這個問題嗎？怎么辦？這就是存活之理。,案例：可口可樂。,案例：微軟。一旦操作平臺windows、office沒有的時候，微軟怎么生存。,案例：競合協(xié)議繼續(xù)執(zhí)行，安徽網(wǎng)通怎么辦？,二、4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架,案例：孫中山“世界潮流，浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡”。所以是時勢造英雄，重要的是在時代的前頭“與時俱進(jìn)”。,72,致勝之理：靠什么獲得比較

36、競爭優(yōu)勢？,價值戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略 知己知彼，百戰(zhàn)百勝,我們之所以能戰(zhàn)勝對手，不是我們比對方強(qiáng)大，而是我們比對方更用心,價值戰(zhàn)略：知彼知己，彼是指？競爭對手嗎？不對。知道客戶，才能戰(zhàn)勝對手,這就是價值戰(zhàn)略。你要知道，客戶憑什么從你的產(chǎn)品獲得價值，而不是從競爭對手那獲得價值。兩個價值相比，哪個價值代表了消費(fèi)者最想要的價值。 競爭戰(zhàn)略：從地域上、從客戶上、從產(chǎn)品上，這三維坐標(biāo)上，如何比競爭對手更強(qiáng)大。,二、4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架,73,持續(xù)之理：靠什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？,不戰(zhàn)而屈人之兵核心競爭力,“核心競爭力是群體或團(tuán)隊中根深蒂固的、互相彌補(bǔ)的一系列技能、知識和經(jīng)驗的組合，這種能力能夠為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價值，并

37、能夠使對手喪失競爭優(yōu)勢?！?企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本,二、4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架,核心競爭力 為客戶創(chuàng)造價值 集體學(xué)習(xí)能力,74,中國企業(yè)為什么普遍缺乏核心競爭力？,企業(yè)家的洞察力/預(yù)見力,業(yè)務(wù)一線的實(shí)施能力,核心競爭力,與謀略與悟性成正比,與文化與時間成正比,中國企業(yè)的企業(yè)家能力普遍被放大了,集體學(xué)習(xí)能力職業(yè)化,二、4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架,75,中國企業(yè)為什么普遍缺乏核心競爭力？,中國企業(yè)家多數(shù)是“聰明狐貍型”。不去確立核心競爭力，而是通過搞定政府關(guān)系而賺錢。 鎖定一個目標(biāo)，做上十年二十年，才有核心競爭力。 偉大的企業(yè)一定是一個專注的企業(yè)，一定是圍繞一點(diǎn)做到底的企業(yè)。,案例：一個偉大的企業(yè)家應(yīng)當(dāng)做什么？ （松

38、下幸之助）“當(dāng)我的員工在一百名時，我要站在員工最前面，指揮部署工作；當(dāng)我的員工增加到一千人時，我則站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當(dāng)我的員工達(dá)萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可。 感激什么？建立一個絕對不依賴于個人的公司?！?二、4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架,76,4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架,C1 Convergence 遠(yuǎn)景、目標(biāo),C2 Coordination 整合業(yè)務(wù)鏈,C3 Core business 核心業(yè)務(wù),C4 Core competence 核心業(yè)務(wù),三層業(yè)務(wù)鏈,第一層面,四個階梯增長增長,高,高,業(yè)務(wù)2,業(yè)務(wù)1,退出,市場吸引力,競爭地位,增強(qiáng)核心競爭力,核心競爭力評估,77,第四講：優(yōu)秀

39、總經(jīng)理的戰(zhàn)略底線,企業(yè)的“知天”，就是要知道企業(yè)是通過什么來凝聚人心。 企業(yè)的“知地”，就是要清楚企業(yè)今天的、明天的和后天的錢如何獲得。 企業(yè)的“知己知彼”，就是要明白如何獲得比較競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)勝對手。 企業(yè)的“不戰(zhàn)而屈人之兵”，就是要讓企業(yè)知道怎樣獲得企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，真正做到“不戰(zhàn)”而衰減對手的競爭能力。,總結(jié),78,第五講 優(yōu)秀總經(jīng)理的自身定位,優(yōu)秀總經(jīng)理是人力資源經(jīng)理 優(yōu)秀總經(jīng)理的時間至少要1/3在客戶（市場）那里 優(yōu)秀總經(jīng)理是公司文化的第一推動者,79,第一大戰(zhàn)略：打造人才蓄水池保證企業(yè)源源不斷的發(fā)展動力,企業(yè)里的人就像魚，不同類型的人就是不同類型的魚。只有建立巨大的蓄水池，在池子里

40、養(yǎng)育各種各樣的魚，才能保證魚的活力。 富余的人才儲備，首要問題是抓住企業(yè)最需要的核心人才。,首先要學(xué)會用人和待人。連人都搞不定，是不可能做好任何事情的。 人力資源經(jīng)理：招聘、錄用、考核、選拔。從流程上回答，什么對企業(yè)最重要。,一、優(yōu)秀總經(jīng)理是人力資源經(jīng)理,80,第一大戰(zhàn)略：打造人才蓄水池保證企業(yè)源源不斷的發(fā)展動力,案例：人才造就了華為。,案例：二戰(zhàn)敗兵之將，照單全收。,案例：改造員工與招聘員工（主要精力）。 花更多的時間去戀愛，結(jié)婚以后不要吵，不要去改造對方。別人幫你談的戀愛、娶回的媳婦，你是需要補(bǔ)課的。,一、優(yōu)秀總經(jīng)理是人力資源經(jīng)理,81,第二大戰(zhàn)略：賽馬戰(zhàn)略讓比賽分辨出你的千里馬,職業(yè)規(guī)劃

41、給每個人賽馬的機(jī)會、不要點(diǎn)將。 賽馬機(jī)制用制度、環(huán)境促進(jìn)員工的進(jìn)化。,一、優(yōu)秀總經(jīng)理是人力資源經(jīng)理,82,第三大戰(zhàn)略：接班人計劃做好企業(yè)的戰(zhàn)略性持續(xù),實(shí)施接班人計劃不是某一時間段的事情，而是人才管理的持續(xù)性過程。 有效的接班人計劃，不在于確認(rèn)哪些人合適，而是不斷的識別和準(zhǔn)備新的關(guān)鍵人才，讓他們在未來的職位上獲得成功。 接班人計劃要始終基于公司價值和客戶價值。,一、優(yōu)秀總經(jīng)理是人力資源經(jīng)理,83,二、優(yōu)秀總經(jīng)理的時間至少要1/3在客戶（市場）那里,案例：戴爾。每年花很大的時間，拜訪他的大經(jīng)銷商、終端客戶。 沃爾瑪?？偨?jīng)理的辦公室就在超市里。,案例：中國網(wǎng)通呢？,你一定要給企業(yè)定方向，企業(yè)的管理到

42、底是什么？往一個方向走，而且盈利、持續(xù)。 真理、方向掌握在客戶手里，而不是總經(jīng)理手里。 總經(jīng)理要花1/3的時間跟客戶打交道，打交道的目的不是為了掙錢，而是為了告訴你的團(tuán)隊，告訴你的公司，客戶想要什么。,總經(jīng)理的兩大客戶戰(zhàn)略,84,三、優(yōu)秀總經(jīng)理是公司文化的第一推動者,這個企業(yè)之所以持續(xù)，是因為你留給了企業(yè)一些可持續(xù)的東西企業(yè)文化、做事方式、根本的原則。 你說的就是你做的，你做的就是你說的。 沒有什么比你的行為和時間，更能告訴你的團(tuán)隊，這個公司的重點(diǎn)在哪里，這個公司的做事方式是什么樣的。 所有制度的最大破壞者，一定是它的制造者總經(jīng)理。,85,企業(yè)文化締造的三部曲,第一步：總經(jīng)理第一推動 總經(jīng)理偶

43、像化：加快文化的形成 文化故事化：易于文化的傳播 第二步：制度保證 總經(jīng)理立法：文化無形變有形 文化制度化：文化的固化 第三步：持續(xù)變革 主導(dǎo)革新：讓文化具有生命力 持續(xù)創(chuàng)新：文化也要進(jìn)化,三、優(yōu)秀總經(jīng)理是公司文化的第一推動者,86,第五講 優(yōu)秀總經(jīng)理的自身定位,總結(jié),總經(jīng)理的時間到底花在什么地方？ 總經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理，最重要的一點(diǎn)是一定要把好招聘這一關(guān)，因為只有具備共同信念的人，才會一起走到最后。（人的矛盾） 總經(jīng)理要花三分之一時間在客戶上，最重要的目的是了解你的客戶，為公司的發(fā)展定方向，因為客戶的需求趨勢就是公司的發(fā)展方向，記?。赫胬碚莆赵诳蛻羰稚?。（事的方向） 總經(jīng)理倡導(dǎo)什么，企業(yè)

44、的方向就是什么，總經(jīng)理信奉什么，企業(yè)的信念就是什么?？偨?jīng)理最重要的是在公司層面建立一種有原則的文化，這是公司持續(xù)發(fā)展的根本。（企業(yè)的持續(xù)）,87,第六講 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實(shí)施,預(yù)算計劃開對門 關(guān)鍵職責(zé)找對人 業(yè)績跟蹤做好事 業(yè)績考核優(yōu)勝劣汰,88,優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實(shí)施工具,案例：在中國的歷史上，還沒有一個純經(jīng)濟(jì)意義上的大企業(yè)。,89,4是什么,是戰(zhàn)略實(shí)施工具：使公司所有員工“心往一起走，勁往一起使”。 是一套執(zhí)行理念：使公司形成以結(jié)果為導(dǎo)向的執(zhí)行文化。 是一套做事方式：使部門和員工形成承諾、結(jié)果、獎懲的自我提升機(jī)制。,優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實(shí)施工具,90,4R解決什么,對1月12月做出整體的業(yè)務(wù)安排

45、，并用制度體系固化下來。 每個月做什么？ 應(yīng)該產(chǎn)生什么結(jié)果？ 怎么做評價？ 怎么給為流程作出貢獻(xiàn)的人報酬？,優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實(shí)施工具,91,4R打造企業(yè)內(nèi)在競爭力,為什么國內(nèi)一些公司成長到幾千萬或者上億的時候，就出現(xiàn)問題了？ 為什么世界級的優(yōu)秀公司“大”的同時，卻又管理得井井有條？,中國企業(yè)的競爭多放在外在的市場上，而世界級的優(yōu)秀公司卻在內(nèi)在的業(yè)務(wù)流程方面有非常強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。 中國企業(yè)靠外在市場獲得優(yōu)勢的時代在慢慢消失，靠內(nèi)在競爭力獲得發(fā)展正在成為趨勢。 4R通過業(yè)務(wù)流程來提高內(nèi)在競爭能力。,優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實(shí)施工具,92,4R解決生人文化與熟人文化的難題,中國企業(yè)最大的問題：沒有建立規(guī)則體系

46、，總希望將生人變成熟人，建立個人關(guān)系，而不是商人的職業(yè)關(guān)系，而當(dāng)生人變成熟人后，企業(yè)的規(guī)則也沒有了。 解決生人文化與熟人文化的出路就在流程，建立制度體系，按生人方式、按規(guī)則來做。 4R是制度化的管理工具，不是人管人、累死人的熟人文化系統(tǒng)，我們是熟人，但是按生人的方式做事。,生人,規(guī)則,熟人,感情,優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實(shí)施工具,93,4R無論你是否在場，讓你的企業(yè)運(yùn)行都一樣,衡量管理水平的高低，不是在你在場的時候，你的部下、你的團(tuán)隊、你的企業(yè)如何運(yùn)轉(zhuǎn)，而是如果你離開你的企業(yè)，你的企業(yè)運(yùn)行的怎么樣。 這就需要企業(yè)有一套系統(tǒng)作為保障，4R使企業(yè)建立在流程、制度基礎(chǔ)之上，而不是建立在領(lǐng)導(dǎo)“24小時”的監(jiān)管

47、之下。,案例：萬科的王石離開公司一兩個月去攀登珠峰，他的企業(yè)業(yè)績反而得到增長。你離開你的企業(yè)，是否能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，并且業(yè)績很好？,優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實(shí)施工具,94,READY R1 經(jīng)營/預(yù)算計劃,門朝哪開，人就往哪走,一、預(yù)算計劃開對門,95,R1預(yù)算計劃,門從哪開，人就從哪走，這扇門就是經(jīng)營預(yù)算系統(tǒng)。 讓所有的人按照開啟的門去完成我們公司最重要的目標(biāo)。 根本點(diǎn)在于將門開對。,案例：幾個人跟你走，一聲喊。千軍萬馬跟你走，你的一聲喊，大家都能聽得到嗎？,一、預(yù)算計劃開對門,96,以銷售與營銷部門為龍頭開始制定計劃，傳遞客戶價值,以銷售與營銷部門為龍頭開始制定計劃，傳遞客戶價值,確定經(jīng)營預(yù)算計劃的關(guān)鍵

48、點(diǎn),自上而下的確定業(yè)績目標(biāo),自下而上的制定行動方案,總經(jīng)理,業(yè)務(wù)部經(jīng)理,小組領(lǐng)導(dǎo),個人,其他支持部門,客戶,后勤,供應(yīng),生產(chǎn),營銷 與銷售,一、預(yù)算計劃開對門,97,RESPONSIBILITY R2 關(guān)鍵績效的職責(zé),權(quán)責(zé)分明，有據(jù)可依,二、關(guān)鍵職責(zé)找對人,98,R2關(guān)鍵績效的職責(zé),企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)里面，你用什么指標(biāo)衡量各個崗位的職責(zé)，就意味著你的競爭力體現(xiàn)在什么地方。,案例：麥當(dāng)勞的品牌宣傳與品質(zhì)（廚房系統(tǒng)出問題時）質(zhì)量的關(guān)系。計算機(jī)化管理的應(yīng)用。,案例：國內(nèi)餐廳的定位（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）。所有精力放在為客戶的口味創(chuàng)造價值，核心競爭能力就是大廚。圍著大廚轉(zhuǎn)，大廚一跳槽，就垮了。你能把麥當(dāng)勞的大廚挖過

49、來嗎？不能。,二、關(guān)鍵職責(zé)找對人,99,R2關(guān)鍵績效的職責(zé),一套是營銷系統(tǒng)（強(qiáng)） 一套是內(nèi)在競爭力（弱）,內(nèi)外一體化,二、關(guān)鍵職責(zé)找對人,無論企業(yè)怎么做，最終一定要得到消費(fèi)者的認(rèn)可，只有將獲得消費(fèi)者認(rèn)可的關(guān)鍵點(diǎn)找出來，定義的關(guān)鍵點(diǎn)的職責(zé)才有意義。 用什么樣的指標(biāo)來衡量崗位的職責(zé)，就意味著你今后的競爭力體現(xiàn)在什么地方。 企業(yè)的競爭本質(zhì)上是兩套系統(tǒng)的競爭：,100,R2關(guān)鍵績效的職責(zé),解決辦法：KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)），是世界上大多公司采用用來衡量企業(yè)員工業(yè)績表現(xiàn)的一個指標(biāo)系統(tǒng)。我們也在做KPI，做下來后，成了形式主義，為什么？,二、關(guān)鍵職責(zé)找對人,101,什么毀掉了我們曾經(jīng)“優(yōu)秀”的公司,國內(nèi)企業(yè)

50、，一只手很長（營銷系統(tǒng)），而另一只手卻很短（內(nèi)在競爭力）。一只手拿到東西時，另一只手卻夠不到了，企業(yè)就出現(xiàn)了問題。,案例：一個訴訟能把“三株”毀掉嗎？產(chǎn)品鏈斷了。 1000萬能讓“巨人”倒下嗎？資金鏈斷了。 三菱汽車“帕杰羅”剎車系統(tǒng)出問題了，為什么人們還相信它？背后有一套強(qiáng)大的系統(tǒng)。,二、關(guān)鍵職責(zé)找對人,102,如何建立關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo),工作,1、找出關(guān)鍵驅(qū)動因素,2、確定部門關(guān)鍵職責(zé),3、確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),4、落實(shí)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),5、設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重,詳細(xì)說明,明確公司使命及戰(zhàn)略目標(biāo) 建立公司價值樹并確定關(guān)鍵價值驅(qū)動因素,關(guān)鍵職責(zé)的澄清與界定 確定部門的關(guān)鍵職責(zé),根據(jù)關(guān)鍵價值驅(qū)動因素確定關(guān)鍵

51、業(yè)績指標(biāo) 選擇有重大影響的業(yè)績指標(biāo),根據(jù)職責(zé)分配業(yè)績指標(biāo),確定指標(biāo)類別權(quán)重 確定指標(biāo)權(quán)重,建立衡量公司成功的指標(biāo),澄清與界定 關(guān)鍵職責(zé),建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)落實(shí)到人,確定指標(biāo)權(quán)重的重要程度,二、關(guān)鍵職責(zé)找對人,103,REVIEW R3 業(yè)績跟蹤,干得好不好，用事實(shí)和數(shù)據(jù)說話,三、業(yè)績跟蹤做好事,104,R3業(yè)績跟蹤系統(tǒng),“人們不會做你希望的，人們只會做你監(jiān)督和檢查的?！?IBM總裁郭士納,監(jiān)督和檢查：企業(yè)真正把執(zhí)行落到實(shí)處的最關(guān)鍵的一環(huán)。,案例：假設(shè)高考取消了，還會有那么多人去學(xué)習(xí)嗎？考試就是檢查。,三、業(yè)績跟蹤做好事,105,讓建議變成行動,會議想要有成效的話，重要的不僅僅是

52、提一個希望或建議，需要做的是如何將建議轉(zhuǎn)化成當(dāng)事人的行動措施。,某總經(jīng)理說：我有一個建議：。,某部門經(jīng)理作完匯報。,案例：會議的落實(shí)。 希望的問題、建議的問題、落實(shí)的問題、檢查的問題（督辦單）。 建議不能轉(zhuǎn)化為一個實(shí)際的東西，就沒有意義。,三、業(yè)績跟蹤做好事,106,制定流程，進(jìn)行檢查,“兩年前我就跟你說過了，怎么還這樣？”,如果你下屬做的某些事情不能達(dá)到你的要求，責(zé)任主要在你，因為你沒有制定一套程序或者是流程來檢查他們做的事情。,三、業(yè)績跟蹤做好事,107,R3是真正的執(zhí)行系統(tǒng),R3是一套真正的執(zhí)行系統(tǒng)，R1把門打開，R2把人找對，R3則是把事情做出來。 監(jiān)督和檢查質(zhì)詢系統(tǒng)。對事情的每一個階

53、段去做一個判斷，而不是等這個事情做完了之后去批評別人，重要的是在過程中就把問題解決了。 業(yè)績質(zhì)詢是一個結(jié)果檢查和行動改進(jìn)的方法和工具，通過對事不對人的公開方式解決問題，進(jìn)而提升業(yè)績。 通過定期對業(yè)績的檢查和質(zhì)詢，建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的結(jié)果文化。,案例：安徽網(wǎng)通制定并考核的階段性工作評價 “質(zhì)詢”建立。 事后諸葛亮沒有用。重要的是，在過程中就把問題解決掉。,三、業(yè)績跟蹤做好事,108,REVIEW 業(yè)績跟蹤的三個組成部分,1、業(yè)績跟蹤報表體系,2、確定部門關(guān)鍵職責(zé),3、確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),詳細(xì)說明,明確公司使命及戰(zhàn)略目標(biāo) 建立公司價值樹并確定關(guān)鍵價值驅(qū)動因素,關(guān)鍵職責(zé)的澄清與界定 確定部門的關(guān)鍵職責(zé),

54、根據(jù)關(guān)鍵價值驅(qū)動因素確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 選擇有重大影響的業(yè)績指標(biāo),建立衡量公司成功的指標(biāo),澄清與界定 關(guān)鍵職責(zé),建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系,業(yè)績報表,根本原因,KPI,質(zhì)詢會議,改進(jìn)行動計劃,組成部分,目的,三、業(yè)績跟蹤做好事,109,RESULT R4 績效評估,優(yōu)勝劣汰、優(yōu)獎劣罰,四、業(yè)績考核優(yōu)勝劣汰,110,R4考核系統(tǒng),考核嚴(yán)好，還是考核不嚴(yán)好？ 為什么制定嚴(yán)格的考核措施，但年終不見結(jié)果，沒做特別嚴(yán)格的考核措施，但員工做的卻很好？,四、業(yè)績考核優(yōu)勝劣汰,如果不能從流程的角度去考核，就是無目的的考核。 無目的考核的現(xiàn)象： 考核A，獎勵B：大學(xué)教授（論文、書），真正來講，學(xué)生需要的是老師講 好課。

55、 強(qiáng)調(diào)分配而不是強(qiáng)調(diào)對價值的貢獻(xiàn)：專業(yè)貢獻(xiàn)與領(lǐng)導(dǎo)分配（職位）=專業(yè)系列、職務(wù)系列。 強(qiáng)調(diào)考核形式，而不是用量化的指標(biāo)：去評比、打勾、360，這個人到底為企業(yè)創(chuàng)造什么價值，沒有很好的搞清楚。 強(qiáng)調(diào)對工作結(jié)果的考核，而不強(qiáng)調(diào)過程與結(jié)果統(tǒng)一的考核：企業(yè)的短期效果與長期的發(fā)展。“立竿見影”。,111,RESULT 績效評估的兩大組成部分,組成部分 詳細(xì)說明 目的,1、將業(yè)績與薪酬/激勵掛鉤,2、業(yè)績評估和評級,明確業(yè)績與薪酬的掛鉤模式 明確需要使用的激勵組合,采集、匯總業(yè)績達(dá)成數(shù)據(jù) 進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估 用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分,確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤,評估績效,四、業(yè)績考核優(yōu)勝劣汰,

56、112,4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng),R1 經(jīng)營預(yù)算/計劃,R2 關(guān)鍵職責(zé),R3 業(yè)績跟蹤,R4 業(yè)績評估,113,第六講 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實(shí)施,總結(jié)一,R1 開對門往哪走 量化的指標(biāo) 關(guān)鍵行動措施 風(fēng)險分析與資源要求 R2 找對人誰來走 KPI系統(tǒng) 部門基本法：只有統(tǒng)一去實(shí)現(xiàn)客戶價值才有意義 R3 把事做好 數(shù)據(jù)報表系統(tǒng) 質(zhì)詢的周期性會議系統(tǒng) 行動改進(jìn)措施 R4 做到優(yōu)者勝劣者汰哪些人是應(yīng)該獎勵的，哪些人是要被淘汰的,114,第六講 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實(shí)施,總結(jié)二,4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的目的，是幫助企業(yè)建立一個不依賴于個人能力的管理系統(tǒng)。所以對于總經(jīng)理來說，很重要的一個職能，就是讓你的員工能夠發(fā)揮他們自己的才

57、能，而不是你自己親自做好每一件事。 4R系統(tǒng)是一種流程管理，就是說，要建立一種讓企業(yè)像機(jī)器一樣，能夠自動運(yùn)轉(zhuǎn)的管理體系。這就是優(yōu)秀總經(jīng)理應(yīng)該具備的戰(zhàn)略實(shí)施工具，從制度上保證戰(zhàn)略的實(shí)施。,115,第六講 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實(shí)施,總結(jié)三,作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，既要在流程里，又要在流程外。 在流程里，就是通過帶領(lǐng)團(tuán)隊，通過一套制度和流程系統(tǒng)把它做精細(xì)化。 跳出流程就是要把握消費(fèi)者價值，因為客戶價值是變化的，對客戶價值的領(lǐng)悟本身也是不斷前進(jìn)的過程。跨國公司失敗是戰(zhàn)略的失敗，人在流程中迷失了自己；而我們大都是流程的失敗。 流程系統(tǒng)戰(zhàn)略的預(yù)見性加上業(yè)務(wù)一線的實(shí)施能力，就是企業(yè)的核心競爭能力。 4R系統(tǒng)，本質(zhì)

58、上是一套核心競爭能力的塑造系統(tǒng)。,116,第七講 優(yōu)秀總經(jīng)理的推動執(zhí)行,第一推動 制造危機(jī) 進(jìn)化員工 只準(zhǔn)用我 檢查第一 生人文化 一個重點(diǎn) 沒有借口,117,第1行動：第一推動,行動就是戰(zhàn)略 總經(jīng)理的時間安排就能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么。,“總裁的時間在哪里，公司的重點(diǎn)就在哪里，員工就從哪里去做” 英特爾總裁格魯夫,案例：螃蟹原理：身不正何以正人。,為什么我們的高層總是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，而我們的團(tuán)隊卻建立不起執(zhí)行力？,118,案例：摩托羅拉公司：所有離開摩托羅拉公司的員工，如果你愿意回來的話，絕不會歧視你，反而會歡迎你。 寶潔公司：中層干部都是內(nèi)部選拔。,第1行動：第一推動,上司就是文化。 你想

59、要什么樣的文化，你就親自向員工做出表率。 但凡偉大的公司，文化必定是單一的，而平庸的公司，都有各式各樣的“上司文化”、“部門文化”。 單一的文化，造就了偉大的公司。,為什么我們的高層總是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，而我們的團(tuán)隊卻建立不起執(zhí)行力？,119,第1行動：第一推動,總結(jié),用高層的行動帶動員工的行動。 已經(jīng)有很多企業(yè)告訴我們，要成為一個有執(zhí)行力的公司，高層就要先行動，用你的行動來告訴員工：我們的公司要成為一個有執(zhí)行力的公司，你也必須做到。,120,第2行動：制造危機(jī),公司層面制造危機(jī)意識。用危機(jī)力推動執(zhí)行力。 所有優(yōu)秀的公司都非常強(qiáng)調(diào)危機(jī)感。危機(jī)對創(chuàng)造力非常重要。 公司失去危機(jī)就落后，人失去危機(jī)就會被淘汰。,案例：“不沉之船”：必將沉沒。 在1912年，有一艘當(dāng)時世界上最大的油輪叫做泰坦尼克號，它被人們稱作永