1、.如何設(shè)計(jì)銷售團(tuán)隊(duì)薪酬的9 個(gè)原則銷售團(tuán)隊(duì)是讓大多數(shù)老板又愛又恨的群體。愛的是，企業(yè)的增量、成長在很大程度上取決于他們；恨的是，這類人不僅難招、難管，更難留?，F(xiàn)在冷凍食品行業(yè) 90%的廠家和 95%的經(jīng)銷商都在感嘆優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員難招、難管、難留。不是招不來，而是招來了培養(yǎng)幾年， 好不容易上手了就跳槽； 或者另立山頭成為自己的競(jìng)爭對(duì)手；或者年久缺乏激情與斗志，創(chuàng)效很低。于是老板們傷心失望，要么不再（甚至不敢）招業(yè)務(wù)員了，要么招了不會(huì)培養(yǎng)和使用，銷售團(tuán)隊(duì)形同虛設(shè)。筆者根據(jù)自己十多年帶營銷團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)， 從銷售團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)的角度寫一點(diǎn)心得供大家參考。薪酬設(shè)計(jì)有 9 個(gè)原則：目標(biāo)清晰；目標(biāo)等級(jí)；收入明確

2、；多設(shè)單項(xiàng)獎(jiǎng)；中長期激勵(lì)結(jié)合；高貢獻(xiàn)高收入；做好預(yù)算；善用工具；善待員工。1. 目標(biāo)清晰目標(biāo)清晰需要考慮以下幾個(gè)模塊：可實(shí)現(xiàn)：目標(biāo)通過努力可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)分解：目標(biāo)要分解到品牌、品項(xiàng)、品類、區(qū)域、客戶、年、月（目標(biāo)分解：業(yè)務(wù)人員由下而上的分解方案與老板或營銷負(fù)責(zé)人由上而下的分解方案進(jìn)行對(duì)接，會(huì)有意想不到的效果）。策略計(jì)劃： 目標(biāo)分解切忌平均分配或拍腦袋，每一處分解都有對(duì)應(yīng)的策略與計(jì)劃去支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。達(dá)成進(jìn)度追蹤：目標(biāo)達(dá)成進(jìn)度，要以周為單位追蹤，一旦發(fā)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成與計(jì)劃有偏差，是某個(gè)細(xì)分目標(biāo)不合理？是對(duì)應(yīng)的策略與計(jì)劃有誤？還是執(zhí)行力出現(xiàn)打折？找出問題，及時(shí)糾偏。2. 目標(biāo)等級(jí)不要只設(shè)定一個(gè)目標(biāo)。目標(biāo)

3、最好分三級(jí)：b 級(jí)目標(biāo)（必保目標(biāo)）、a 級(jí)目標(biāo)（優(yōu)秀目標(biāo)）、s 級(jí)目標(biāo)（卓越目標(biāo)）。 b 級(jí)目標(biāo)原則要高于上一年度的實(shí)際銷售額，是80%的業(yè)務(wù)人員通過努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。 a 級(jí)目標(biāo)間隔要具有一定的挑戰(zhàn)性（小間隔就失去了三級(jí)目標(biāo)的意義），至少30%以上的業(yè)務(wù)人員通過努力可以實(shí)現(xiàn)。s 級(jí)目標(biāo)通常只有10%的業(yè)務(wù)人員（高能力高貢獻(xiàn)者）能夠完成， 一般發(fā)現(xiàn)空白區(qū)域或高成長區(qū)域，玩轉(zhuǎn)渠道列表和善于開拓新渠道的銷售神兵通常是 s 級(jí)目標(biāo)的締造者。3. 收入明確.目標(biāo)分解和目標(biāo)等級(jí)制定的目的就是要讓業(yè)務(wù)人員的收入明確化。簡單有效： 業(yè)務(wù)人員最關(guān)心的抽成和獎(jiǎng)金的計(jì)算方式一定要簡單明確，業(yè)務(wù)人員自己可以很容易

4、地計(jì)算出來，千萬不要用只有財(cái)務(wù)部或人事部才能看得懂的薪酬體系。契約化：所有達(dá)成共識(shí)的薪酬制度最好在財(cái)年開始前或開始初期，就以“金錢榜” 的方式，由營銷負(fù)責(zé)人代表公司與所有業(yè)務(wù)人員正式簽訂，如果能由老板親自簽字并蓋章，再搞定“金錢榜”簽約儀式，越隆重效果會(huì)越佳。劉邦筑臺(tái)拜將，才得無敵之師的統(tǒng)帥韓信。信守契約（承諾）：業(yè)務(wù)人員最怕的就是老板年初承諾得好好的，到年底一算“哇，要給這么多獎(jiǎng)金”，遂反悔獎(jiǎng)金打折，打折了幾萬元，你失去的不只是人才，還有人心，圈子這么小，你懂得的，以后你再想招到優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員，難嘍！4. 多設(shè)單項(xiàng)獎(jiǎng)競(jìng)爭出奇效： 品項(xiàng)銷售狀元、 增長率狀元、 利潤貢獻(xiàn)狀元、 銷售冠軍、 月狀

5、元、 季狀元、年度狀元等，如果你銷售團(tuán)隊(duì)人數(shù)夠多，還可以將名次擴(kuò)大為前三名。獎(jiǎng)項(xiàng)有新意，好玩。比如：收獲失地獎(jiǎng)；賣豆腐最厲害的女將，可以頒個(gè)豆腐西施獎(jiǎng)；賣烤串最牛的男生， 可以頒個(gè)包公獎(jiǎng) （包黑炭呀） ；賣面點(diǎn)最強(qiáng)的女兵， 來個(gè)“米面十二釵”如何？獎(jiǎng)項(xiàng)獎(jiǎng)的是成就感，玩的是開心。精神獎(jiǎng)勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，兩手都要抓， 兩手都要硬。 單項(xiàng)獎(jiǎng)的重點(diǎn)不是獎(jiǎng)金有多少（當(dāng)然給點(diǎn)小錢他們會(huì)更開心），而在于老板（領(lǐng)導(dǎo)）有多重視，獲獎(jiǎng)?wù)咴谕旅媲坝卸嗤L(fēng)多風(fēng)光多牛氣多唯一。月度冠軍獎(jiǎng)500 元現(xiàn)金外加一個(gè)月的每天“冠軍專享水果餐”如何？年度狀元獎(jiǎng)勵(lì)其父母或老婆（老公）香港玩3 天怎么樣？驚喜吧，爽吧！5. 中長期激勵(lì)

6、結(jié)合如果你的薪酬體系只是以年度、季度甚至月度為單位，那么你的業(yè)務(wù)骨干流失是必然的，因?yàn)槟愣紱]有考慮到他的明年甚至未來，你又從何指望他跟你共同發(fā)展呢？中期目標(biāo)：以3 至 5 年為宜。連續(xù)3 年或 5 年，銷售增長都達(dá)到50%（實(shí)際增長看企業(yè)情況）以上，或連續(xù)5 年，達(dá)成率都在前三名，獎(jiǎng)勵(lì)一輛小轎車（價(jià)值多少根據(jù)業(yè)績體量來定， 3 年從 5000 萬元做到1 億元，獎(jiǎng)一輛寶馬有何不可）。長期目標(biāo)：以5 至 10 年為佳，對(duì)核心骨干及卓越員工，車、房、股權(quán)激勵(lì)，你覺得怎么來更能激勵(lì)他們，你就怎么玩。有了中長期激勵(lì)機(jī)制， 業(yè)務(wù)骨干的積極性至少提高30%，銷售團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性會(huì)提高至90%以上。6. 高貢獻(xiàn)

7、高收入.注意， 是高貢獻(xiàn)，而不是老資格，光擺資格而不能持續(xù)貢獻(xiàn)的人，在隊(duì)伍里待越久越不妙，越容易成為團(tuán)隊(duì)氛圍的攪局者。按工齡加基薪還是按貢獻(xiàn)加基薪？哪種更好？不言而喻。高貢獻(xiàn)高收入表示，只要預(yù)算可控，費(fèi)率合理，高貢獻(xiàn)者就必須報(bào)以高收入。如果你公司的業(yè)務(wù)精英都是年入6 位數(shù)甚至7 位數(shù)，那是什么樣的馬太效應(yīng)？持續(xù)貢獻(xiàn)： 優(yōu)秀員工的貢獻(xiàn)是持續(xù)發(fā)光發(fā)熱的，而不是一朝貢獻(xiàn)，就坐吃老本，等拿高薪。能當(dāng)狀元的要獎(jiǎng)勵(lì)，能帶出狀元的更要重獎(jiǎng)。如果你公司內(nèi)部能有一套健全的梯隊(duì)人才培養(yǎng)體系， 你的企業(yè)要宏圖大展就有了人才保障。要知道，現(xiàn)在有多少公司不缺資金，不缺項(xiàng)目，就缺將才帥才。7. 做好預(yù)算做好財(cái)務(wù)預(yù)算是制定

8、薪酬制度的前提：你的年度和中長期的薪酬預(yù)算是多少？ 3%還是5%？先把預(yù)算做清楚。人才成本取之于市場(chǎng)，而不是老板腰包。人才、將才、帥才在提高品牌形象、產(chǎn)品附加值、企業(yè)經(jīng)營利潤方面的貢獻(xiàn)最大， 他們所獲取的報(bào)酬是來自市場(chǎng)的增值和收益， 而不是來自老板口袋里的錢包。 如果你的人力成本是取自老板的腰包， 要么是你養(yǎng)了一些沒有貢獻(xiàn)的閑人，要么你是福利機(jī)構(gòu)，要么就是你的薪酬機(jī)制設(shè)置得不合理。浪費(fèi)企業(yè)人力資源成本的，不是那些高貢獻(xiàn)高薪者，而是那些低貢獻(xiàn)低薪者。8. 善用工具如果你將想讓員工達(dá)成的目標(biāo)， 以及達(dá)成目標(biāo)員工能得到的獎(jiǎng)勵(lì)與回報(bào)都清楚地寫在一張表格里，員工手持目標(biāo)與收入明細(xì)表，會(huì)不會(huì)更受激勵(lì)呢？答

9、案是肯定的。薪酬機(jī)制的原則是：你能創(chuàng)造奇跡，我必給你驚喜。9. 善待員工以下是業(yè)務(wù)人員心目中企業(yè)不善待員工的表現(xiàn)：（ 1）承諾不兌現(xiàn)。（ 2）卸磨殺驢，市場(chǎng)開發(fā)好了，立馬換上“親信”守成。（ 3）收入增長與貢獻(xiàn)增長嚴(yán)重不成正比。 如大部分企業(yè)執(zhí)行的是單一底薪+增量抽成薪資模式，而不是更合理的“誰種樹誰收益 +持續(xù)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”的綜合薪酬計(jì)算模式。這使得員工年收入高低起伏大，安全感缺失。（ 4）成為公司政治斗爭的犧牲品。（ 5）沒成長。.（ 6）老板（領(lǐng)導(dǎo)）苛刻，有事沒事找理由扣錢。（ 7）上級(jí)與下級(jí)爭名爭利，把下級(jí)的功勞據(jù)為己有。善待員工是一個(gè)很有效的激勵(lì)方式。員工因虧待而離職， 其他在職員工就會(huì)有

10、唇亡齒寒之感，軍心受挫， 必出亂子； 因善待而必被圈內(nèi)廣為流傳， 良禽擇木而棲， 人才必蜂擁而來。善待原則：唯顧客和員工不可辜負(fù)。（作者單位：捷登設(shè)計(jì)）.嚴(yán)歌苓說，人之間的關(guān)系不一定從陌生進(jìn)展為熟識(shí)，從熟識(shí)走向陌生，同樣是正常進(jìn)展。人與人之間的緣分，遠(yuǎn)沒有想像中的那么牢固，也許前一秒鐘還牽手一起經(jīng)歷風(fēng)雨，后一秒就說散就散，所以，你要懂得善待和珍惜。人與人相處，講究個(gè)真心，你對(duì)我好，我就對(duì)你好，你給予真情，我還你真意，人心是相互的。兩個(gè)人在一起，總會(huì)有人主動(dòng)，但主動(dòng)久了，就會(huì)累，會(huì)傷心，心傷了就暖不回來了，凡事多站在對(duì)方的角度想一想，多一份忍耐和謙就，就不會(huì)有那么多的怨氣和誤解，也少了一些擦肩而

11、過。.做人不要太苛刻，太苛無友，人無完人，每個(gè)人都有這樣或那樣的缺點(diǎn)，重在包容。包容是一種大度，整天笑呵呵的人并不是他沒有脾氣和煩惱，而是心胸開闊，兩個(gè)懂得相互包容的人，才能走得越久。人與人相處，要多一份真誠，俗語說，你真我便真。常算計(jì)別人的人，總以為自己有多聰明，孰不知被欺騙過的人，就會(huì)選擇不再相信，千萬別拿人性來試人心，否則你會(huì)輸?shù)皿w無完膚。人與人相處不要太較真，生活中我們常常因?yàn)橐痪湓挾鵂庌q的面紅耳赤，你聲音大，我比你嗓門還大，古人說，有理不在聲高，很多時(shí)候，讓人臣服的不是靠嘴，而是靠真誠，無論是朋友親人愛人都不要太較真了，好好說話，也是一種修養(yǎng)。俗語說，良言一句三冬暖，你對(duì)我好，我又豈

12、能不知，你謙讓與我，我又怎能再得寸進(jìn)尺，你欣賞我，我就有可能越變?cè)胶?，你尊重我，我也?huì)用尊重來回報(bào)你，你付出愛，必會(huì)得到更多的愛。與人相處，要多一份和善，切忌惡語相向，互相傷害就有可能永遠(yuǎn)失去彼此，每個(gè)人心中都有一座天平，每個(gè)人心中都藏一份柔軟，表面再強(qiáng)勢(shì)的人，內(nèi)心也是渴求溫暖的。做人要學(xué)會(huì)謙虛，虛懷若谷。人人都喜歡和謙虛的人交往，司馬懿說：“ 臣一路走來，沒有敵人，看見的都是朋友和師長”.這就是胸懷。有格局的人，心中藏有一片海，必能前路開闊，又何愁無友。人與人相處，開始讓人舒服的也許是你的言語和外表，但后來讓人信服的一定是你的內(nèi)在。就如那句，欣賞一個(gè)人，始于顏值，敬于才華，合于性格，久于善良

13、，終于人品。人這一生，遇見相同的人不容易，遇見正確的人更不容易，只有選擇了合適的相處方式，帶上真誠與人相處，才會(huì)走得更長，更遠(yuǎn)更久。.人與人相處， 要多一份真誠，俗語說，你真我便真。常算計(jì)別人的人，總以為自己有多聰明，孰不知被欺騙過的人，就會(huì)選擇不再相信，千萬別拿人性來試人心，否則你會(huì)輸?shù)皿w無完膚。人與人相處不要太較真，生活中我們常常因?yàn)橐痪湓挾鵂庌q的面紅耳赤，你聲音大，我比你嗓門還大，古人說，有理不在聲高，很多時(shí)候，讓人臣服的不是靠嘴，而是靠真誠，無論是朋友親人愛人都不要太較真了，好好說話，也是一種修養(yǎng)。俗語說，良言一句三冬暖，你對(duì)我好，我又豈能不知，你謙讓與我，我又怎能再得寸進(jìn)尺，你欣賞我，我就有可能越變?cè)胶?，你尊重我，我也?huì)用尊重來回報(bào)你，你付出愛，必會(huì)得到更多的愛。與人相處，要多一份和善，切忌惡語相向，互相傷害就有可能永遠(yuǎn)失去彼此