1、江蘇省廣播電視總臺（集團）發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項目建議書,2004年7月2日,低價轉(zhuǎn)讓: 超低價轉(zhuǎn)讓3800元買回的管理咨詢資料,有興趣的朋友請聯(lián)系. mail: qq: 282148179,“咨詢?nèi)纲Y料完整版” 與市面上流行的零散的幾百元的一些所謂咨詢報告PPT文件絕不相同 與其他出售資料書籍，網(wǎng)上下載的絕不相同! 此次開放的“咨詢?nèi)纲Y料”包括麥肯錫、波士頓、畢博、羅蘭貝格、埃森哲等國際知名 咨詢公司和北大縱橫、新華信、遠卓、漢普等優(yōu)秀的本土咨詢公司2000年至2004年期間的咨詢 項目資料及相關(guān)方法、工具及成果。 “咨詢?nèi)纲Y料”中含有咨詢項目過程性文件和完整的提交文件，相信這些資料不論對于您

2、本 人還是貴公司都有很好的參考價值和借鑒意義。 對于咨詢?nèi)耸縼碚f，“咨詢?nèi)纲Y料”更是撰寫項目建議書、編制咨詢報告、建立行業(yè)知識庫、 建立公司自身方法體系、咨詢項目接單及過程管理等活動的有效支持工具。 “咨詢?nèi)纲Y料”列表請查閱附件。 為確保您放心購買，您可以提前驗證資料的真實性和價值性。您可以向我們索取資料詳盡目錄， 在目錄里任選兩份文檔，告訴我們這兩份文檔的標題，我們會通過email或QQ傳給您，方便您進行 資料品質(zhì)的校驗。,項目背景及目標 項目的內(nèi)容和思路 項目工作步驟和成果 項目安排、運作方式和報價 新華信相關(guān)咨詢案例舉例 新華信管理咨詢簡介,目錄,項目背景及目標 項目的內(nèi)容和思路 項

3、目工作步驟和成果 項目安排、運作方式和報價 新華信相關(guān)咨詢案例舉例 新華信管理咨詢簡介,目錄,2001年，根據(jù)國家廣電總局和江蘇省政府的批復，江蘇省廣播電視總臺（集團）組建成立,2001年，根據(jù)國家廣電總局和江蘇省政府的批復，江蘇省廣播電視總臺（集團）組建成立，下轄7個電視頻道、6個廣播頻率、21個緊密層單位及若干綜合管理部門和綜合業(yè)務(wù)部門，職工3000多人,集團情況,總臺現(xiàn)有7個頻道，分別為：新聞綜合頻道、綜藝頻道、城市頻道、影視頻道、教育頻道、財經(jīng)頻道（籌）、休閑頻道（籌）；6個頻率，分別為新聞綜合頻率、經(jīng)濟頻率、文藝頻率、音樂頻率、金陵之聲廣播電臺、交通頻率,頻道、頻率資源,截至2003

4、年年底，集團資產(chǎn)16.2億；2003年收入7.4億，其中5.4億為電視廣告，還有9000萬來自廣播,經(jīng)營情況,江蘇廣電成立后，提出了“一年打基礎(chǔ)，兩年跨大步，三年上臺階，五年創(chuàng)一流”的工作目標，集團的發(fā)展取得了很大成績,頻道頻率是廣電集團的根本，江蘇廣電組建之始，就著手對多個頻道頻率進行重新定位設(shè)計，抓好以江蘇衛(wèi)視為主的節(jié)目調(diào)整，在質(zhì)量上下功夫，在欄目上求突破，提升收視率、美譽度和影響力，實現(xiàn)定位專業(yè)化、欄目個性化、節(jié)目精品化,確保導向，打造品牌欄目，強化頻道頻率,江蘇廣電全方位推介“企業(yè)化運作”的概念，實行跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨媒體的聯(lián)合，把頻道、頻率和網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)與先進的資本市場相結(jié)合，變單

5、一的廣告經(jīng)營為多元的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，提高創(chuàng)收能力和綜合實力,產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，企業(yè)化管理，大力培育新的經(jīng)濟增長點,江蘇廣電針對各單位資源占有情況的不同，有選擇地實施產(chǎn)權(quán)多元化戰(zhàn)略。對掌握廣電核心壟斷資源的單位，主要試點經(jīng)營者持股的方式；對于掌握相對壟斷資源的單位，在推行經(jīng)營者持股的同時，引入一定的社會資金；對于完全屬于社會競爭領(lǐng)域的單位，則是面向市場參與競爭,積極應(yīng)對加入WTO，根據(jù)文化體制改革的精神拓展業(yè)務(wù),江蘇廣電配合主管部門積極推進全省廣電網(wǎng)絡(luò)整合，探索數(shù)字付費電視贏利模式，開發(fā)網(wǎng)絡(luò)新業(yè)務(wù)。加速廣播電視技術(shù)系統(tǒng)數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化進程，提高廣播電視節(jié)目制作、播出、傳輸?shù)拳h(huán)節(jié)的數(shù)字化進程，完成數(shù)字電視技術(shù)平

6、臺的建設(shè)工作。跟蹤移動電視、衛(wèi)星直播數(shù)字廣播與電視、手機電視、寬頻電視等新媒體的發(fā)展動態(tài),跟蹤新技術(shù)，致力于產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級，實現(xiàn)跨越式發(fā)展,但是廣播電視是一個受政策和技術(shù)發(fā)展影響較大的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，2003年廣電產(chǎn)業(yè)的變化之快前所未有，明顯的特點是政策和市場的開放明顯提速,民營電視劇制作機構(gòu)獲得“國民待遇”： 2003年8月7日，國家廣電總局向北京英氏影視藝術(shù)有限責任公司等8家單位發(fā)放了電視劇制作許可證(甲種)。以上決定使8家民營的影視節(jié)目制作公司不再需要掛靠在某些具備許可證的國有影視節(jié)目制作公司的旗下，就可以自行申報相關(guān)影片的拍攝和發(fā)行，用當時總局相關(guān)人士的 說法，就是為他們開了“直通車”,總局1

7、7號令規(guī)范廣播電視廣告市場： 這一規(guī)定的出臺使過去電臺、電視臺的廣告競爭必須向著內(nèi)容為主的方向轉(zhuǎn)變。與此同時，也昭示了總局對自身角色的重大調(diào)整，它的職能從以往面對直屬單位轉(zhuǎn)變到了面向整個社會公眾。由此可以清晰地看到了廣播電視播出機構(gòu)和廣大受眾之間正在發(fā)生的微妙的關(guān)系變化,外資允許控股院線及 電影技術(shù)公司 允許外資參股與境內(nèi)現(xiàn)有國有電影制片單位合資、合作成立電影制片公司；允許外資在院線的投資、改造當中最高占有75%的股份；允許外資以聯(lián)合攝制、協(xié)作攝制以及委托攝制的形式在中國從事電影片的生產(chǎn)。這些規(guī)定使外資也獲得了在中國電視市場擔當主角的可能,付費電視頻道允許社 會資金進入 11月14日國家廣電總

8、局印發(fā)的廣播電視有線數(shù)字付費頻道業(yè)務(wù)管理暫行辦法當中，明確規(guī)定：符合條件的境內(nèi)機構(gòu)可以參與付費頻道的合作。這一方面使得付費頻道開播擁有了自己的游戲規(guī)則，；而另一方面則為大量社會資本進入電視頻道合作提供依據(jù),政策和市場的開放明顯提速,隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，電信、航空等產(chǎn)業(yè)已經(jīng)完成了行業(yè)整合，廣電行業(yè)是否也會在不久的將來出現(xiàn)整個行業(yè)內(nèi)的突發(fā)的整合趨勢和政策？,同時，電信和網(wǎng)絡(luò)等新技術(shù)的發(fā)展也將在極大程度上影響廣電產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展趨勢。這從近期來廣電部門紛紛與移動通信公司“聯(lián)姻”中可以看出來,2004年6月2日，貴州省移動通信公司貴陽市營運中心與貴州省廣電共同推出了860兆超強帶寬互聯(lián)網(wǎng)接入業(yè)務(wù)，通過中國移

9、動互聯(lián)網(wǎng)Cmnet為用戶提供高速Internet接入服務(wù)“E視通”,貴州廣電與移動通信“聯(lián)姻”,2004年6月6日，上海文廣新聞集團、上海移動和江蘇移動在上海電視節(jié)上共同簽署了戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，三方將共同開發(fā)移動流媒體及相關(guān)增值業(yè)務(wù)內(nèi)容服務(wù)。在此次合作中，大家將聯(lián)合發(fā)展彩信、WAP和移動流媒體等移動流媒體新業(yè)務(wù)，形成內(nèi)容、技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)三位一體的產(chǎn)業(yè)合作模式。簡單說來，在不遠的將來，長三角地區(qū)手機用戶都可以通過移動網(wǎng)絡(luò)收看到上海播放的電視節(jié)目，如東方衛(wèi)視、第一財經(jīng)、中超聯(lián)賽等,上海文廣新聞集團于移動公司“聯(lián)姻”,在傳統(tǒng)上，電信企業(yè)側(cè)重于服務(wù)，而廣電企業(yè)則側(cè)重于內(nèi)容的制作。各地廣電部門紛紛與移動通信

10、公司“聯(lián)姻”表明，手機朝著成為“第五媒體”方向的努力取得了重大成果。,除了日益變化的產(chǎn)業(yè)環(huán)境外，江蘇廣電還面臨著激烈的市場競爭壓力,2003年滿意度最高的五大省級衛(wèi)視,湖南衛(wèi)視 山東衛(wèi)視 安徽衛(wèi)視 福建衛(wèi)視東南臺 浙江衛(wèi)視,2003年廣告收入最多的10大電視臺,中央電視臺 上海電視臺 北京電視臺 山東電視臺 浙江電視臺 湖南電視臺 江蘇電視臺 安徽電視臺 四川電視臺 廣東電視臺,來自省內(nèi)的競爭,江蘇是一個經(jīng)濟大省，也是一個文化強省，廣播電視業(yè)比較發(fā)達，有線網(wǎng)絡(luò)的覆蓋率居全國省級第一 南京臺的實力很強，在全國省會臺中排名第一 其他地方臺以各種借口不轉(zhuǎn)播省臺的節(jié)目，而是轉(zhuǎn)播外省頻道，用頻道賺取高額

11、回報 江蘇廣電不能建終端網(wǎng)，只可以建干線網(wǎng)，也在競爭中處于劣勢,數(shù)據(jù)來源：中國廣播影視報產(chǎn)業(yè)周刊,面對這樣的競爭環(huán)境，江蘇廣電意識到若想獲得持續(xù)長久的發(fā)展，集團還面臨著許多問題,發(fā)展戰(zhàn)略問題： 廣電行業(yè)面臨的政策和技術(shù)風險較高，如何在這樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下選擇適合集團發(fā)展的行業(yè)和業(yè)務(wù)，使整個集團業(yè)務(wù)組合的經(jīng)營業(yè)績較為穩(wěn)定，風險較低？ 目前集團的業(yè)務(wù)組合是在政府的行政命令下整合形成的，業(yè)務(wù)較多，發(fā)展水平不一，集團對這些業(yè)務(wù)的管理也缺乏重點，這些都需要在制定集團戰(zhàn)略時加以考慮 江蘇省內(nèi)的廣電行業(yè)內(nèi)競爭激烈，主要競爭對手南京電視臺實力強大，如何在電視領(lǐng)域內(nèi)構(gòu)建并鞏固集團的核心競爭力、處于競爭的前列，將是江

12、蘇廣電亟需解決的問題,基礎(chǔ)管理問題： 江蘇廣電對于各業(yè)務(wù)板塊的管理趨同，沒有在集團戰(zhàn)略的指引下，采取科學的管理模式 江蘇廣電各業(yè)務(wù)板塊目前各自為政，沒有形成發(fā)展的協(xié)同效應(yīng) 集團的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計沒有從戰(zhàn)略發(fā)展的角度考慮，難以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標和管理模式,江蘇廣電若想要就必須在深入的內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，明確集團未來的發(fā)展戰(zhàn)略，并在戰(zhàn)略的指引下，全面提升運營管理基礎(chǔ),通過本次咨詢項目，新華信希望能夠使江蘇廣電達到如下目標,短期目標,明確江蘇廣電的發(fā)展戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標，包括經(jīng)營目標 確定集團的業(yè)務(wù)范圍，以及各業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略措施 建立合理的集團/事業(yè)部管理模式，調(diào)整集團公司組織結(jié)構(gòu)，使之

13、符合企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展的需要,長期目標,加強并鞏固江蘇廣電在新的競爭環(huán)境下所需的核心競爭力，使集團成為行業(yè)里國內(nèi)一流廣電企業(yè) 使江蘇廣電在競爭日益激烈的市場環(huán)境下保持快速、穩(wěn)固和持續(xù)發(fā)展與增長 通過項目參與培養(yǎng)內(nèi)部管理人才，實施人才戰(zhàn)略，建立江蘇廣電的高級人才梯隊,項目背景及目標 項目的內(nèi)容和思路 項目工作步驟和成果 項目安排、運作方式和報價 新華信相關(guān)咨詢案例舉例 新華信管理咨詢簡介,目錄,新華信整體戰(zhàn)略規(guī)劃的思路,集團發(fā)展戰(zhàn)略體系,優(yōu)勢？劣勢？,機會？威脅？,內(nèi)部環(huán)境分析,外部環(huán)境分析,公司愿景、使命,公司的定位和發(fā)展方向,業(yè)務(wù)范圍和 業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略目標,公司業(yè)務(wù)發(fā)展措施,分析過程,解決方案,

14、戰(zhàn)略實施,集團管理模式和組織結(jié)構(gòu),根據(jù)這個思路，本次咨詢項目主要分為五個階段,內(nèi)部環(huán)境分析,各業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,管理模式和組織結(jié)構(gòu),外部環(huán)境分析,集團內(nèi)部資源盤點 企業(yè)能力分析 集團經(jīng)營狀況分析 管理診斷 總結(jié)競爭優(yōu)勢和劣勢,明確集團戰(zhàn)略及管理整合方案，并確定集團管理模式 根據(jù)管理模式，確定集團與各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位之間的責權(quán)劃分 調(diào)整集團總部的組織結(jié)構(gòu)，并制定部門職責,國家的產(chǎn)業(yè)政策和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢 分析行業(yè)的關(guān)鍵成功要素 分析行業(yè)和市場競爭格局 總結(jié)集團面臨的機會和威脅,制定集團各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標 制定集團和各業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略措施,集團發(fā)展戰(zhàn)略,確定集團的定位和發(fā)展方向 確定集團的業(yè)務(wù)范圍 制定集團和各業(yè)

15、務(wù)的經(jīng)營目標,首先是對江蘇廣電的內(nèi)部環(huán)境進行分析,內(nèi)部環(huán)境分析,各業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,管理模式和組織結(jié)構(gòu),外部環(huán)境分析,集團內(nèi)部資源盤點 企業(yè)能力分析 集團經(jīng)營狀況分析 管理診斷 總結(jié)競爭優(yōu)勢和劣勢,集團發(fā)展戰(zhàn)略,內(nèi)外部環(huán)境分析是制定集團戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，內(nèi)部環(huán)境分析主要包括四項內(nèi)容,有形資源、無形資源、人力資源,集團內(nèi)部資源盤點,資源稟賦能力、組織結(jié)構(gòu)能力、環(huán)境和制度能力、學習能力、創(chuàng)新能力,企業(yè)能力分析,業(yè)務(wù)組合狀況、收入狀況、增長態(tài)勢,集團經(jīng)營狀況分析,戰(zhàn)略管理、營銷管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理、供應(yīng)管理、財務(wù)管理、人力資源管理和信息管理 ,管理診斷,一是江蘇廣電的內(nèi)部資源盤點,江蘇

16、廣電內(nèi)部資源盤點,有形資源,無形資源,人力資源,有形資源包括企業(yè)的財務(wù)資源和實體資產(chǎn)，它們可以較容易地識別和評估，并在企業(yè)的各項財務(wù)報表中得以反映。財務(wù)數(shù)據(jù)使我們對有形資源的分析有了起點。在此基礎(chǔ)上我們可以進一步評估這些資源的戰(zhàn)略含義以及它們與企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)系,企業(yè)的聲譽和品牌 企業(yè)的技術(shù)資源：特別是指企業(yè)所擁有的專有技術(shù)，包括專利、版權(quán)、專有知識和貿(mào)易秘密 企業(yè)獲取其他獨家資源的能力和先天優(yōu)勢：如政府支持、獨家經(jīng)營權(quán)、獨家供貨權(quán),企業(yè)人力資源也被稱之為“人力資本”，是一種特定的有形資源，它意味著企業(yè)知識結(jié)構(gòu)，技能和決策能力。 企業(yè)的人力資本也反映在獲取高素質(zhì)人才的機會和能力方案,資金實力

17、大型設(shè)備 頻道資源 ,雄厚的技術(shù)實力 政府支持、行政能力優(yōu)勢 ,人才優(yōu)勢,二是江蘇廣電的能力分析,每一種企業(yè)資源并不能單獨產(chǎn)生實際的生產(chǎn)力，真正的生產(chǎn)力來自于將各項資源進行組合，而正是一種有效的資源組合構(gòu)成的企業(yè)能采取某些行動的能力，這些企業(yè)能力在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行以及市場競爭中起到重要的作用,江蘇廣電的資源和能力構(gòu)成了江蘇廣電核心競爭力的基礎(chǔ),江蘇廣電的 資源和能力,是否具有稀缺性？,是否與行業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵成功因素相關(guān)？,是否具有持久性？,是否易于被競爭者模仿？,江蘇廣電的 核心競爭力,資金實力 大型設(shè)備 雄厚的技術(shù)實力 政府支持、行政能力優(yōu)勢 人才優(yōu)勢 ,為集團培養(yǎng)并鞏固核心競爭力奠定基礎(chǔ),？,

18、在分析了江蘇廣電的資源和能力之后，總結(jié)集團的核心競爭力。一般來說，企業(yè)的核心競爭力可以分為以下四類,內(nèi)部環(huán)境分析的第三項內(nèi)容是江蘇廣電各業(yè)務(wù)的組合和經(jīng)營狀況,集團業(yè)務(wù)組合,當前實施的業(yè)務(wù)組合,收入占集團總收入的百分比,高增長業(yè)務(wù),穩(wěn)定業(yè)務(wù),非贏利業(yè)務(wù),各業(yè)務(wù)發(fā)展狀況,？,？,？,廣播,電視,報刊,影視產(chǎn)品制作,網(wǎng)絡(luò),廣告,通過分析各業(yè)務(wù)的收入和贏利能力，明確集團的優(yōu)勢業(yè)務(wù),第四項內(nèi)容是對江蘇廣電進行管理診斷,管理診斷的9個內(nèi)容,品牌、文化管理,戰(zhàn)略規(guī)劃,投資決策,物資采購,制度優(yōu)化權(quán),財務(wù)控制,人力資源管理,業(yè)務(wù)控制,經(jīng)營計劃和 費用預(yù)算,根據(jù)江蘇廣電目前的組織結(jié)構(gòu)形式，管理診斷需要從兩個層面

19、來進行,內(nèi)部因素分析,評價矩陣,頻道資源 節(jié)目質(zhì)量 欄目組合 廣告價格優(yōu)勢 觀眾滿意度 技術(shù)力量 財務(wù)資金狀況 人力資源狀況 ,在內(nèi)部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，總結(jié)江蘇廣電在行業(yè)競爭中的優(yōu)勢和劣勢，以及進入行業(yè)內(nèi)新領(lǐng)域、或新行業(yè)的潛力,項目的第二階段是進行外部環(huán)境分析,內(nèi)部環(huán)境分析,各業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,管理模式和組織結(jié)構(gòu),外部環(huán)境分析,國家的產(chǎn)業(yè)政策和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢 分析行業(yè)的關(guān)鍵成功要素 分析行業(yè)和市場競爭格局 總結(jié)集團面臨的機會和威脅,集團發(fā)展戰(zhàn)略,在這一階段的還將分析集團的外部競爭環(huán)境。通常來講，外部環(huán)境分析內(nèi)容可以涵蓋以下各方面,國際環(huán)境,國內(nèi)環(huán)境,宏觀環(huán)境,中觀環(huán)境,微觀環(huán)境,國際經(jīng)濟環(huán)境 政治法

20、律環(huán)境 社會文化環(huán)境 國際資本市場環(huán)境分析,國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境 國內(nèi)法律法規(guī)/政策環(huán)境 國家投資政策環(huán)境分析 國家產(chǎn)業(yè)政策導向分析,行業(yè)變革驅(qū)動因素分析 行業(yè)成功關(guān)鍵因素（KSF）分析 行業(yè)經(jīng)濟特性分析 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)模型分析 行業(yè)生命周期分析 行業(yè)特征評價,國外供應(yīng)者壓力分析 國外潛在進入者分析 國外替代產(chǎn)品/服務(wù)提供者分析 國外用戶壓力分析 國外現(xiàn)有同行業(yè)競爭者分析 國外利益相關(guān)者分析,行業(yè)吸引力分析 行業(yè)細分 行業(yè)發(fā)展因素分析 行業(yè)結(jié)構(gòu)變化預(yù)測,國內(nèi)供應(yīng)者壓力分析 國內(nèi)潛在進入者分析 國內(nèi)替代產(chǎn)品/服務(wù)提供者分析 國內(nèi)用戶壓力分析 國內(nèi)現(xiàn)有同行業(yè)競爭者分析 國內(nèi)利益相關(guān)者分析,注：項目執(zhí)行時，將

21、根據(jù)實際情況和需要，選取重點內(nèi)容進行深入分析。,對于江蘇廣電來說，外部環(huán)境分析的主要內(nèi)容之一是研究國家的產(chǎn)業(yè)政策和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢,國家產(chǎn)業(yè)政策,2004年廣電政策風向： 理清“經(jīng)營性資產(chǎn)”和“事業(yè)性資產(chǎn)” 出臺有關(guān)數(shù)字電視的標準 廣播電視跨越區(qū)域 建立廣播影視公共服務(wù)、市場運作以及政府監(jiān)管三個體系，開展相關(guān)立法工作 2005年？ 2006年？,行業(yè)發(fā)展態(tài)勢,廣電行業(yè)的壁壘逐漸被打破，會有越來越多的其他資本力量進入這個領(lǐng)域 地域界限逐漸被突破 受科技進步和網(wǎng)絡(luò)的影響越來越大 市場化競爭越來越激烈，政府保護和行政力量所起的作用會越來越小 ,主要內(nèi)容之二是分析廣電行業(yè)的關(guān)鍵成功要素，同時結(jié)合江蘇省的具

22、體情況，總結(jié)在江蘇省經(jīng)營和競爭的關(guān)鍵成功要素,行業(yè)關(guān)鍵成功要素,新穎的欄目及其影響力 廣告招商的策略和活動 人力資源 ,省內(nèi)競爭關(guān)鍵成功要素,對比江蘇廣電和南京電視臺的經(jīng)營模式和成功經(jīng)驗 總結(jié)在江蘇省內(nèi)競爭的關(guān)鍵成功要素 ,主要內(nèi)容之三是分析廣播電視領(lǐng)域內(nèi)的行業(yè)和市場競爭格局,市場競爭格局,行業(yè)競爭格局,區(qū)域競爭格局,中央級和省級競爭者數(shù)量 市場競爭特點：競爭形勢、市場集中度、市場壟斷情況等 中小廣電企業(yè)數(shù)量及發(fā)展狀況 ,重點競爭電視臺和廣播電臺的主要競爭形式 省內(nèi)廣電市場廣告收入及增長率比較 區(qū)域市場競爭特點 ,重點研究各競爭對手的情況，并比較江蘇廣電各業(yè)務(wù)與競爭對手的競爭地位,江蘇廣電,同

23、行業(yè)最優(yōu)者,1,2,3,4,5,得分,高,低,年收入增長率,人才優(yōu)勢,市場地位,頻道資源優(yōu)勢,內(nèi)部管理能力,信息處理能力,技術(shù)設(shè)備,大客戶營銷,營銷渠道,客戶滿意度,廣播,電視,報刊,影視產(chǎn)品制作,網(wǎng)絡(luò),廣告,外部因素分析,政府及政策方面 行業(yè)發(fā)展趨勢 行業(yè)核心成功要素 技術(shù)發(fā)展趨勢 行業(yè)進入壁壘 客戶需求變化 ,評價矩陣,在此基礎(chǔ)上對江蘇廣電利用外部機會，規(guī)避外部威脅或風險方面的能力作出評價,項目的第三階段是制定集團的戰(zhàn)略體系,內(nèi)部環(huán)境分析,各業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,管理模式和組織結(jié)構(gòu),外部環(huán)境分析,集團發(fā)展戰(zhàn)略,確定集團的定位和發(fā)展方向 確定集團的業(yè)務(wù)范圍 制定集團和各業(yè)務(wù)的經(jīng)營目標,愿景,使命,公

24、司定位及發(fā)展方向,業(yè)務(wù)范圍和 業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略目標,企業(yè)文化和價值觀,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系構(gòu)成,公司業(yè)務(wù)發(fā)展措施,具體實施規(guī)劃,方向性指導,公司的戰(zhàn)略主要涵蓋五個層面的內(nèi)容,在本階段將首先明確集團的定位和發(fā)展方向，主要包括以下三個方面的內(nèi)容,產(chǎn)品/服務(wù)與市場范圍說明企業(yè)屬于什么行業(yè)以及在所處行業(yè)中的地位。由于大行業(yè)往往過寬，其產(chǎn)品和技術(shù)涉及很多方面，經(jīng)營的內(nèi)容也過于廣泛，產(chǎn)品與市場的范圍常常需要用分行業(yè)來描述，這樣可以清楚地表達企業(yè)的共同經(jīng)營主線,產(chǎn)品/服務(wù) 及其市場范圍,增長向量又稱成長方向，它不涉及企業(yè)目前產(chǎn)品與市場的態(tài)勢，而是說明企業(yè)經(jīng)營運行的方向，即從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場組合向未來產(chǎn)品與市場組合移

25、動的方向,增長向量,競爭優(yōu)勢說明是企業(yè)某一產(chǎn)品與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來強有力的競爭地位。 三種可供選擇的競爭優(yōu)勢：成本領(lǐng)先、集中一點和差異化競爭,競爭優(yōu)勢,企業(yè)定位,發(fā)展方向,產(chǎn)品定位,目標和效果,形成協(xié)同作用：協(xié)同作用常常被描述為1+12的效果，這意味著企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元聯(lián)合起來所產(chǎn)生的效益要大于各個業(yè)務(wù)單元各自努力所創(chuàng)造的效益總和。例如：銷售協(xié)同作用，即企業(yè)各種產(chǎn)品使用共同的銷售渠道和倉庫等；運行協(xié)同作用，即在一個業(yè)務(wù)單元里運用別一個單位的管理經(jīng)驗與專門技能,具體來說，江蘇廣電的定位和發(fā)展方向主要方向是考慮如何利用現(xiàn)有資源和其他社會資源，辦具有江蘇廣電特色的節(jié)目，為成

26、功完成廣告招商任務(wù)奠定基礎(chǔ),現(xiàn)有資源,頻道資源（包括目前還沒有利用起來的頻道資源） 政府資源 人才、技術(shù)、設(shè)備資源,社會資源,集團的業(yè)務(wù)范圍是什么？ 競爭區(qū)域？是否應(yīng)該進行跨地區(qū)經(jīng)營？ 各業(yè)務(wù)的定位是什么，應(yīng)該如何發(fā)展？ 各業(yè)務(wù)之間的發(fā)展如何形成協(xié)同作用？ ,與窺伺廣電的五大外圍資本合作，拓展業(yè)務(wù)發(fā)展的新途徑 以中信、保利為首的大型國有集團 躍躍欲試進行廣電延伸的家電、IT巨頭們 跨媒體擴張的網(wǎng)絡(luò)運營商 窺視數(shù)字電視板塊的上市公司 等待進入廣電的風險投資,江蘇廣電的戰(zhàn)略目標將是發(fā)展成為區(qū)域性的綜合性廣電傳媒集團,區(qū)域性的綜合性廣電傳媒集團,全國性的綜合性廣電傳媒集團,在政策允許的條件下，充分利

27、用社會資源，成為全國性的綜合性廣電傳媒集團,集中在廣電傳媒領(lǐng)域內(nèi) 電視、廣播、出版、網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)綜合發(fā)展 綜合發(fā)展，規(guī)避行業(yè)政策和技術(shù)風險 區(qū)域性的企業(yè)集團,為實現(xiàn)集團的發(fā)展戰(zhàn)略目標，需要確定集團的業(yè)務(wù)范圍，及分階段實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的三層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,第一層面 核心業(yè)務(wù)： 電視,第二層面：新興業(yè)務(wù)（高增長業(yè)務(wù)） 廣播,第三層面 候選業(yè)務(wù)（種子業(yè)務(wù)） 網(wǎng)絡(luò)媒體、出版、各種傳媒技術(shù)的整合等,迅速擴展核心業(yè)務(wù)的規(guī)模，加快對現(xiàn)有業(yè)務(wù)整合，在第一層面業(yè)務(wù)上建立核心競爭力,進入戰(zhàn)略性投資行業(yè)，建立未來發(fā)展的持續(xù)動力和利潤來源,積極探索大規(guī)模產(chǎn)權(quán)資本運營，通過產(chǎn)權(quán)重組，擴大控股集團規(guī)模,沒有第三層面源源不斷提出

28、新待開發(fā)項目，第 二層面業(yè)務(wù)會逐漸枯竭，最后是第一層面業(yè)務(wù)喪失，無法增長,在這些工作結(jié)束后，將最終確定集團的業(yè)務(wù)范圍,現(xiàn)有業(yè)務(wù)： 電視 廣播 報刊 網(wǎng)絡(luò) ,淡出的業(yè)務(wù),保留的業(yè)務(wù),未來將要新進入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和行業(yè),江蘇廣電未來所經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍,制定退出計劃，逐步淡出,并明確每個業(yè)務(wù)在集團整體戰(zhàn)略中的定位,淡出業(yè)務(wù),新興/候選業(yè)務(wù),核心業(yè)務(wù),核心業(yè)務(wù)（紅花業(yè)務(wù)）： 由集團總部直接經(jīng)營管理，或是交由全資子公司經(jīng)營，但是集團總部采用操作型的管理模式，參與較多子公司的日常經(jīng)營決策,淡出業(yè)務(wù)（雞肋業(yè)務(wù)）： 由參股子公司經(jīng)營管理，采用財務(wù)型的管理模式，并伺機退出,新興/候選業(yè)務(wù)（增長種子業(yè)務(wù)）： 由全資或控

29、股子公司經(jīng)營，但是集團總部采用戰(zhàn)略型的管理模式，參與子公司的重大戰(zhàn)略決策過程,示意,以及在集團發(fā)展的不同階段，各層面業(yè)務(wù)發(fā)展的重點,示意,集團整體戰(zhàn)略目標,業(yè)務(wù)A戰(zhàn)略目標,業(yè)務(wù)B戰(zhàn)略目標,銷售收入,利潤率,銷售收入增長率,目標市場及客戶,市場份額,銷售收入,利潤率,銷售收入增長率,目標市場及客戶,市場份額,銷售收入,利潤率,銷售收入增長率,目標市場及客戶,市場份額,在該階段的最后，將根據(jù)集團的發(fā)展方向和各業(yè)務(wù)定位，分解并確定集團的戰(zhàn)略目標體系,并把戰(zhàn)略內(nèi)容體現(xiàn)在具體的財務(wù)目標上,江蘇 廣電,集團利潤目標,集團凈資產(chǎn)目標,集團銷售 收入目標,集團總成本開支目標,凈資產(chǎn)利潤率,銷售利潤率,品種A銷

30、售收入預(yù)測,品種B銷售收入預(yù)測,地域市場,地區(qū)1,預(yù)計銷售數(shù)量,地區(qū)2,地區(qū)3,預(yù)計銷售單價,比較,調(diào)整,+,-,+,+,x,財務(wù)目標示意,管理費用,科研費用,集團總部,分、子公司,分公司1,分公司2,分公司3,+,+,+,+,財務(wù)費用,銷售成本,+,+,預(yù)測,現(xiàn)實,在項目第四階段，新華信將為集團制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標和措施,內(nèi)部環(huán)境分析,各業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,管理模式和組織結(jié)構(gòu),外部環(huán)境分析,制定集團各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標 制定集團和各業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略措施,集團發(fā)展戰(zhàn)略,在此基礎(chǔ)上制定集團各業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略目標和相應(yīng)的戰(zhàn)略措施，發(fā)展戰(zhàn)略目標包括以下五個方面的內(nèi)容,競爭范圍目標,競爭目的目標,市場份額目標,競爭

31、地位目標,本地 地區(qū) 全國 多國 全球,成為絕對領(lǐng)導 超越現(xiàn)有行業(yè)領(lǐng)袖 成為行業(yè)前五位 進入行業(yè)前10 位 行業(yè)地位向前移動 超過行業(yè)中多數(shù)競爭者 保持目前地位 生存,通過兼并和內(nèi)部發(fā)展積極擴張 通過內(nèi)部積累擴張（擠占對手市場份額） 通過兼并擴張 保持目前份額(保持和行業(yè)同步發(fā)展) 為短期利潤放棄部分市場份額（注重盈利而非市場份額）,向更強大的地位發(fā)展 很好的保護目前的市場份額 堅守市場中間位置 爭取更好的市場地位（從弱者轉(zhuǎn)化為較強者） 盡力競爭以達到一個可以防守的地位,競爭戰(zhàn)略,成為低成本的領(lǐng)導 主要針對某些特定的細分市場： 追求不同的競爭定位 質(zhì)量 服務(wù) 技術(shù)領(lǐng)先 廣闊的產(chǎn)品線 形象和威望

32、 高附加值,戰(zhàn)略措施則是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段和行動計劃,業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀,實現(xiàn) 未來戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略措施,市場營銷 人力資源 技術(shù)研發(fā) 資本運作 客戶關(guān)系 信息系統(tǒng) ,對于江蘇廣電來說，集團層面的核心戰(zhàn)略措施將是整合集團內(nèi)外的資源，創(chuàng)造出一個市場化經(jīng)營的、能夠吸引人才、鼓勵創(chuàng)新的經(jīng)營體制和企業(yè)文化氛圍,創(chuàng)造鼓勵創(chuàng)新、市場化的運營環(huán)境和企業(yè)文化氛圍,江蘇廣電,積極進行資本運作，在種類和地域上拓展集團的業(yè)務(wù),根據(jù)各業(yè)務(wù)的定位和發(fā)展目標，在集團內(nèi)部分配資源,在人力資源管理體系、薪酬和績效等方面制定相關(guān)政策，鼓勵良性競爭,根據(jù)集團戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)板塊的定位，集團針對不同的業(yè)務(wù)板塊所制定的運營機制和人力資源政策應(yīng)該

33、有所不同,各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略措施應(yīng)該根據(jù)不同的業(yè)務(wù)的發(fā)展階段和定位來制定。如對于集團的核心主業(yè)，應(yīng)該考慮在目前的競爭形勢下如何做強做大,江蘇廣電核心主業(yè)： 電視,鞏固核心競爭力 在行業(yè)中作強作大,戰(zhàn)略措施選擇,行業(yè)政策變化和技術(shù)進步帶來的威脅,來自于省內(nèi)外激烈的競爭,加強節(jié)目制作能力，重點做好題材的定位、選擇、觀眾需求、人才配備等工作 制定與地方臺充分廣泛合作的策略 與省外媒體合作 充分挖掘并利用集團的頻道資源，展開國際合作；利用江蘇省經(jīng)濟大省的優(yōu)勢，辦好并挖掘財經(jīng)頻道的潛力,在項目的第五階段，將制定集團的管理模式，并調(diào)整集團的部門職責,內(nèi)部環(huán)境分析,各業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,管理模式和組織結(jié)構(gòu),外部環(huán)境分析

34、,明確集團戰(zhàn)略及管理整合方案，并確定集團管理模式 根據(jù)管理模式，確定集團與各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位之間的責權(quán)劃分 調(diào)整集團總部的組織結(jié)構(gòu)，并制定部門職責,集團發(fā)展戰(zhàn)略,首先需要根據(jù)集團戰(zhàn)略以及各業(yè)務(wù)的定位，確定集團總部的定位和事業(yè)部的整合方案,集團總部,加強對于核心業(yè)務(wù)的管理，并根據(jù)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展要求，加強某些管理職能,事業(yè)部,整合各事業(yè)部的資源，按照業(yè)務(wù)種類重新劃分事業(yè)部,電視傳媒中心,廣播傳媒中心,報刊中心,網(wǎng)絡(luò)中心,后勤中心,并根據(jù)事業(yè)部的整合方案，對各子公司和其他形式的各種“單位”進行管理整合，在全集團范圍內(nèi)對集團的資源進行重新分配,由于在集團成立之初，在政府的行政命令下，江蘇廣電吸收了較多的行

35、政單位，目前事業(yè)部下轄子公司和各種單位眾多 在進行管理整合時，需要考慮到國家、地方、行業(yè)等相關(guān)約束條件。對于需要撤銷的單位員工，應(yīng)該采取轉(zhuǎn)崗培訓、買斷等方式，妥善處理好員工的出路問題,在此基礎(chǔ)上，根據(jù)各業(yè)務(wù)的定位和發(fā)展目標，確定集團總部對其的管理模式,財務(wù)管理型,戰(zhàn)略管理型,操作管理型,分權(quán),集權(quán),以財務(wù)指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 投資回報 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化 財務(wù)控制 法律 企業(yè)并購 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作,以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 財務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與

36、控制 人力資源 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展,通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運作進行管理 各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財務(wù)控制戰(zhàn)略 營銷/銷售 網(wǎng)絡(luò)/技術(shù) 新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域 局限性,三種不同的管理模式對比,集團與下屬分 公司的關(guān)系,發(fā)展目標,管理手段,應(yīng)用方式,管理模式最終體現(xiàn)在企業(yè)管理權(quán)利的劃分上，集團總部與各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的責權(quán)劃分示意圖,較為集權(quán)的管理模式示意,事業(yè)部A,集權(quán)（控制）,分權(quán)（靈活）,事業(yè)部B,事業(yè)部C,事業(yè)部D,控制與靈活的平衡和統(tǒng)一,最佳平衡點：由公司戰(zhàn)略和事業(yè)部業(yè)務(wù)定位

37、等因素決定,總之，集團總部針對不同事業(yè)部的集分權(quán)程度不同，其目標在于實現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點，實現(xiàn)集團整體和各業(yè)務(wù)的發(fā)展目標,下一步將根據(jù)集團資源的整合（戰(zhàn)略整合管理整合）方案，調(diào)整江蘇廣電的組織結(jié)構(gòu)。主要分為以下幾個工作步驟,組織調(diào)整將遵循以戰(zhàn)略導向為核心的一系列基本原則,根據(jù)不同業(yè)務(wù)的發(fā)展階段、戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標，各業(yè)務(wù)的經(jīng)營單位可能采取子公司的形式，也可能采取事業(yè)部的形式,江蘇廣電,XX公司,XX公司,職能部門A,職能部門B,職能部門C,職能部門D,XX事業(yè)部,XX事業(yè)部,XX事業(yè)部,具體到職能部門的設(shè)置，新華信將根據(jù)江蘇廣電的戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)特點，按照各部門之間的依賴程度來設(shè)計,組織結(jié)

38、構(gòu)調(diào)整后，新華信將對集團總部各部門的部門職責作出清晰的說明和界定,主要職能： 1.為保證公司各項經(jīng)營活動的正常進行，制定各項財務(wù)管理制度并負責實施。 2.財務(wù)預(yù)算與核算管理 2.1負責編制財務(wù)預(yù)算并監(jiān)督財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行，及時向各部門提供預(yù)算執(zhí)行情況等相關(guān)財務(wù)信息； 2.2負責會計核算工作； 2.3負責成本計劃、核算、分析和考核，進行決算分析，提交決算報告； 2.4參與制定公司財務(wù)考核指標。 3.資金計劃管理和資金支出管理 3.1公司資金的調(diào)度，合理安排資金的使用； 3.2負責全公司現(xiàn)金流量的計劃、預(yù)測，合理安排現(xiàn)金流，編制資金使用計劃； 3.3對資金計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)督和控制。 4.實施日常的

39、出納和會計工作，并進行財務(wù)報表的編制和統(tǒng)計 4.1財務(wù)報表及會計科目明細表的編制； 4.2有關(guān)收入的單據(jù)審核及賬務(wù)處理； 4.3各項費用支付審核及賬務(wù)處理； 4.4應(yīng)收賬款賬務(wù)處理； 4.5負責審核會計憑證，編制公司對外會計報表和內(nèi)部管理報表，并向有關(guān)部門上報統(tǒng)計資料； 4.6進行財務(wù)結(jié)構(gòu)以及財務(wù)狀況分析，為公司管理層提供決策依據(jù)。 5.稅收和保險工作 5.1協(xié)調(diào)與稅務(wù)、銀行等部門關(guān)系； 5.2辦理公司保險業(yè)務(wù)。 6.固定資產(chǎn)和物資的管理工作及賬務(wù)處理 6.1負責固定資產(chǎn)的清查盤存工作； 6.2負責庫存核算情況的匯總分析。 7.負責提出公司財務(wù)的各類崗位專業(yè)培訓、技能培訓計劃，并按照有關(guān)部門的

40、要求組織實施。 8.承辦公司領(lǐng)導交辦的其他工作。,以避免出現(xiàn)職責交叉、缺失、重疊、錯位的現(xiàn)象,甲乙兩個屬同層次部門的職責有交叉部分,甲乙兩個屬不同層次部門的職責有交叉部分,應(yīng)該由甲部門負責的職責現(xiàn)在由乙部門負責,職責交叉,甲,乙,甲,乙,甲,乙,甲,乙,乙,甲,職責重疊,職責錯位,甲乙兩個屬同層次部門的職責中有缺失部分,職責缺失,項目背景及目標 項目的內(nèi)容和思路 項目工作步驟和成果 項目安排、運作方式和報價 新華信相關(guān)咨詢案例舉例 新華信管理咨詢簡介,目錄,階段一：工作步驟,主要工作步驟: 項目啟動 明確并相互介紹項目組成員，以及項目組成員的工作責任 說明階段性工作完成時間和階段匯報時間 明確

41、訪談對象，確認實地采訪計劃以及工作內(nèi)容 集團內(nèi)部資源盤點 盤點集團有形資源 盤點集團無形資源 盤點集團人力資源 企業(yè)能力分析 分析集團的企業(yè)能力 分析集團的資源和能力，總結(jié)集團的核心競爭力來源 集團經(jīng)營狀況分析 分析集團各業(yè)務(wù)的組合和經(jīng)營狀況 通過分析各業(yè)務(wù)的收入和贏利能力，明確集團的優(yōu)勢業(yè)務(wù) 管理診斷 針對集團層面進行管理診斷 針對各事業(yè)部層面進行管理診斷 總結(jié)競爭優(yōu)勢和劣勢 在內(nèi)部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，總結(jié)江蘇廣電在行業(yè)競爭中的優(yōu)勢和劣勢，以及進入新行業(yè)的潛力,集團內(nèi)部資源盤點,企業(yè)能力分析,集團經(jīng)營狀況分析,管理診斷,總結(jié)競爭優(yōu)勢和劣勢,項目啟動會,階段一：主要工作成果,工作成果 項目啟動會

42、資料 集團內(nèi)部環(huán)境分析報告,階段二：工作步驟,主要工作步驟: 國家的產(chǎn)業(yè)政策和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢 研究國家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策 研究行業(yè)發(fā)展趨勢 總結(jié)國家產(chǎn)業(yè)政策和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢 分析行業(yè)的關(guān)鍵成功要素 分析行業(yè)關(guān)鍵成功要素 分析在江蘇省內(nèi)競爭的關(guān)鍵成功要素 分析行業(yè)和市場競爭格局 行業(yè)競爭格局和集中度分析 行業(yè)主要競爭對手選擇 深入研究行業(yè)內(nèi)主要競爭對手 總結(jié)集團各業(yè)務(wù)與競爭對手相比的競爭地位 總結(jié)集團面臨的機會和威脅 在此基礎(chǔ)上對江蘇廣電利用外部機會，規(guī)避外部威脅或風險方面的能力作出評價,國家的產(chǎn)業(yè)政策和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢,分析行業(yè)的關(guān)鍵成功要素,分析行業(yè)和市場競爭格局,總結(jié)集團面臨的機會和威脅,階段二：主要工

43、作成果,工作成果 集團外部環(huán)境分析報告,階段三：工作步驟,主要工作步驟: 確定集團的定位和發(fā)展方向 確定集團的產(chǎn)品和市場范圍 確定集團的增長向量 確定集團的競爭優(yōu)勢 制定集團戰(zhàn)略 確定集團的業(yè)務(wù)范圍 確定集團的業(yè)務(wù)范圍 確定集團各業(yè)務(wù)的定位 制定集團和各業(yè)務(wù)的經(jīng)營目標 制定集團的經(jīng)營目標 制定各業(yè)務(wù)的經(jīng)營目標 制定集團財務(wù)目標,確定集團的定位和發(fā)展方向,確定集團的業(yè)務(wù)范圍,制定集團和各業(yè)務(wù)的經(jīng)營目標,階段三：主要工作成果,工作成果 集團整體戰(zhàn)略報告 集團戰(zhàn)略目標體系報告,階段四：工作步驟,主要工作步驟: 制定集團各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標 制定集團各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標 制定集團和各業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略措施 制定集

44、團發(fā)展戰(zhàn)略措施 制定集團各業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略措施,制定集團各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標,制定集團和各業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略措施,階段四：主要工作成果,工作成果 集團發(fā)展戰(zhàn)略措施報告,階段五：工作步驟,主要工作步驟: 明確集團戰(zhàn)略及管理整合方案，并確定集團管理模式 確定集團戰(zhàn)略整合方案 確定集團管理整合方案 確定集團針對各業(yè)務(wù)的管理模式 根據(jù)管理模式，確定集團與各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位之間的責權(quán)劃分 明確集團與各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位之間的9大管理權(quán)利的劃分 調(diào)整集團總部的組織結(jié)構(gòu)，并制定部門職責 確定組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整原則 提出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案 與公司有關(guān)人員溝通，修改并確定組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案 制定集團部門職責,明確集團戰(zhàn)略及管理整合方案，并

45、確定集團管理模式,確定集團與各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位之間的責權(quán)劃分,調(diào)整集團總部的組織結(jié)構(gòu)，并制定部門職責,階段五：主要工作成果,工作成果 集團管理模式報告 集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案 集團各部門職責,項目提交成果匯總,* 注：在項目進行過程中，新華信將根據(jù)公司和項目需要，提供2次（內(nèi)容待定）相關(guān)培訓。,項目背景及目標 項目的內(nèi)容和思路 項目工作步驟和成果 項目安排、運作方式和報價 新華信相關(guān)咨詢案例舉例 新華信管理咨詢簡介,目錄,問題分析的深入性,項目內(nèi)容的具體性,雙方溝通的及時性,員工訪談的充分性,項目成果的可行性,成果執(zhí)行的持續(xù)性,新華信認為項目的成功依賴于以下六個關(guān)鍵因素：,項目董事和總監(jiān),二名,項目

46、經(jīng)理,一名,項目成員,三名,支持人員,按項目要求配置*2,新華信,江蘇廣電*1,待定,待定,待定,待定,*注： 1、配備江蘇廣電項目人員的目的：協(xié)助新華信項目組與公司內(nèi)部人員進行溝通；利用公司內(nèi)部人員的行業(yè)經(jīng)驗、對公司的深入理解以及其它成功經(jīng)驗，使項目解決方案更具有針對性、實用性和借鑒性；有選擇地幫助新華信項目組完成基礎(chǔ)性工作，同時為公司培養(yǎng)管理人才。 2、支持人員屬項目組編外人員，按需要為項目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點在新華信。,項目小組人員構(gòu)成,總體項目把握 在各階段討論主要建議及方案 每月一次討論項目進程組織內(nèi)部溝通 清除項目進程中遇到的障礙 決策,每月按項目安排 訪談安排 根據(jù)

47、需要安排隨機溝通,主要責任,溝通時間,具體制定工作計劃領(lǐng)導項目進展 日常工作的協(xié)調(diào) 內(nèi)部溝通,至少每周一次 訪談安排 根據(jù)需要隨時溝通 非正式溝通,收集數(shù)據(jù)資料 數(shù)據(jù)分析 相關(guān)人員訪談 提出建議及方案 制作相關(guān)報告文件,訪談安排 根據(jù)項目需要隨時溝通,項目經(jīng)理,項目成員,項目董事,項目人員職責,注：項目正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容和計劃進行調(diào)整,共12周時間,項目時間安排,1,項目啟動,第一次匯報,第二次匯報,終期匯報,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,確定集團的定位和發(fā)展方向,公司內(nèi)部環(huán)境分析,公司外部競爭環(huán)境分析,明確集團戰(zhàn)略及管理整合方案，并確定集團管理

48、模式,調(diào)整集團總部的組織結(jié)構(gòu)，并制定部門職責,制定集團各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標,第三次匯報,制定集團和各業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略措施,確定集團的業(yè)務(wù)范圍,制定集團和各業(yè)務(wù)的經(jīng)營目標,確定集團與各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位之間的責權(quán)劃分,項目報價,本咨詢項目的報價,在雙方就項目內(nèi)容和范圍達成一致，并經(jīng)客戶方確認之后，新華信將提供詳細的咨詢項目報價單,項目背景及目標 項目的內(nèi)容和思路 項目工作步驟和成果 項目安排、運作方式和報價 新華信相關(guān)咨詢案例舉例 新華信管理咨詢簡介,目錄,新華信曾為某廣電網(wǎng)絡(luò)集團公司提供戰(zhàn)略規(guī)劃和流程重組咨詢,項目概況： 客戶的經(jīng)營定位為：將本公司廣播電視綜合信息網(wǎng)建設(shè)成為面向未來的寬帶多媒體高速運營網(wǎng)絡(luò)

49、，在大力發(fā)展數(shù)字廣播電視業(yè)務(wù)的同時，開拓多種類型寬帶綜合數(shù)字業(yè)務(wù)。目前，公司已經(jīng)開通了數(shù)字電視傳輸業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)資源出租業(yè)務(wù)；以及電視會議、遠程教育、遠程醫(yī)療、電子商務(wù)等大容量數(shù)據(jù)交換業(yè)務(wù)。 此公司廣播電視綜合信息網(wǎng)是該省省級重點建設(shè)項目，已經(jīng)于2000年9月28日建成并開通運營。該網(wǎng)上與國家6個廣電主干總網(wǎng)相聯(lián)，下與全省11個地市有線網(wǎng)絡(luò)相通，全網(wǎng)采用SDH傳輸技術(shù)和高速寬帶IP技術(shù)，可以承載包括數(shù)據(jù)、語音、圖像等在內(nèi)的各項綜合業(yè)務(wù)，是本省高速率、大規(guī)模的綜合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)交換網(wǎng)，是本省廣播電視和信息產(chǎn)業(yè)的重要基礎(chǔ)設(shè)施之一。,新華信項目組所做的工作,新華信解決方案： 根據(jù)廣電行業(yè)特點及公司所處環(huán)境分析

50、，對客戶的戰(zhàn)略遠景重新確認，并為客戶作出5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括階段目標、業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)策略、融資計劃以及組織發(fā)展戰(zhàn)略。 依據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，對原網(wǎng)絡(luò)公司與投資公司進行了虛擬合并，從而大大加強了公司的整體運營效率，并設(shè)計了切實可行運營模式。 優(yōu)化設(shè)計公司的核心業(yè)務(wù)流程，以及相應(yīng)的組織架構(gòu)，并對組織職能作了相應(yīng)的調(diào)整，建立了崗位及職責體系。 設(shè)計了公司考核體系與薪酬體系，為員工的職業(yè)發(fā)展通道進行了科學設(shè)計。,客戶對此次項目的評價,在這次咨詢項目中，新華信公司作出了卓有成效的咨詢方案，幫助我們掃清了諸多發(fā)展到上的問題與困難。我們期待著與新華信管理咨詢公司更深入的合作。,新華信曾為某著名傳媒上市公司企業(yè)

51、管理與人力資源管理咨詢服務(wù),客戶背景： 作為中國“傳媒第一股”,客戶在資本市場成功首發(fā)和增發(fā)后，近年來業(yè)務(wù)高速成長,發(fā)展成為以廣告、網(wǎng)絡(luò)和節(jié)目三大主業(yè)為核心,并涉足旅游、酒店、地產(chǎn)、信息調(diào)查等產(chǎn)業(yè)的綜合性傳媒集團公司,成為我國傳媒產(chǎn)業(yè)的最具影響力的企業(yè)之一。 但業(yè)務(wù)高速成長的同時,公司近幾年經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)大幅滑落,一方面由于客戶的行業(yè)政策風險較高,一方面與內(nèi)部管理不到位有關(guān)。,客戶的關(guān)鍵問題,1公司業(yè)務(wù)高速成長所帶來的典型問題：管理水平難以跟上業(yè)務(wù)成長速度； 2. 公司雖擁有明確的戰(zhàn)略遠景，但缺乏全面細致的戰(zhàn)略規(guī)劃，公司治理結(jié)構(gòu)不完善，總部缺乏對子公司的有效監(jiān)管； 3. 公司的組織架構(gòu)和對于下屬

52、企業(yè)的管理模式已難以適應(yīng)業(yè)務(wù)多元化和地域分散化的趨勢； 4. 公司缺乏清晰完整的管理內(nèi)控流程； 5. 公司缺乏對于高管人員有效的激勵和約束機制； 7公司缺乏有競爭力的薪酬體系和有效的績效考核體系； 8公司現(xiàn)行的計劃預(yù)算體系在合理性和完整性上有較大缺陷； 9. 人力資源存在結(jié)構(gòu)上的短缺和過剩，員工發(fā)展道路狹窄，優(yōu)秀員工的成長受阻，削弱了企業(yè)凝聚力，影響了士氣。,新華信解決方案： 1、首先對公司中高層進行了全面的有關(guān)管理現(xiàn)狀的訪談，結(jié)合公司對未來的發(fā)展定位，提出了相應(yīng)的治理結(jié)構(gòu)、管理模式和組織結(jié)構(gòu)改造方案。 2、在組織結(jié)構(gòu)和管理模式清晰的條件下，對公司的各種管理內(nèi)控流程進行梳理，調(diào)整和重新設(shè)計；并

53、結(jié)和新的部門職責和流程分工，進行全面的崗位工作分析和描述，詳細的編制了總部所有崗位的職位說明書。 3、結(jié)合公司的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和新的管理模式，對現(xiàn)行的計劃預(yù)算體系進行全面深入地完善和調(diào)整。 4、結(jié)合職位評價調(diào)查，全面構(gòu)建了能有效激勵和約束員工的薪酬、高管激勵和績效考核的整套體系。 5、基于人力資源現(xiàn)狀和公司未來對人力資源的需求，提出了為公司開發(fā)現(xiàn)有人力資源和為員工提供多種職業(yè)生涯道路的員工職業(yè)生涯管理解決方案。,新華信的解決方案：,新華信曾為某通信企業(yè)爭創(chuàng)世界一流企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢方案,項目概況： 我們的客戶是國內(nèi)通信行業(yè)運營商之一，年營業(yè)收入超過千億人民幣，公司規(guī)模在國內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，擁有包

54、括上市公司在內(nèi)的三十多家子公司，員工總數(shù)十多萬人。 客戶關(guān)鍵問題： 我們的客戶處于朝陽產(chǎn)業(yè)-通信行業(yè)中，盈利能力和發(fā)展前景都非常好。但在發(fā)展過程中同樣也遇到來自管理上的諸多問題： 1、 在公司整體戰(zhàn)略上，缺乏明確的戰(zhàn)略定位。隨著國內(nèi)通信行業(yè)壟斷格局的打破，以及中國2001年加入世貿(mào)組織（WTO），我國通信市場的競爭格局將發(fā)生重大變化。在這種情況下，戰(zhàn)略不清，企業(yè)在競爭中將面臨被動的地位；戰(zhàn)略錯誤，企業(yè)將面臨滅頂之災(zāi)。 2、 公司從傳統(tǒng)的超大型國有企業(yè)走出來，面對競爭經(jīng)驗豐富、管理先進的國外運營商，公司如何衡量自身的差距，如何與它們進行競爭，如何提高核心競爭力。 3、 需要哪些資源對戰(zhàn)略進行支持，才能達到戰(zhàn)略實現(xiàn)的目的。,新華信戰(zhàn)略咨詢項目組所做的工作,新華信解決方案： 項目組通過對國外多家電信運營商進行全面分析，研究這些企業(yè)的戰(zhàn)略、管理和技術(shù)等環(huán)節(jié)，找出它們成功的發(fā)展模式和管理模式，進一步提煉出對這些企業(yè)進行綜合比較的體系。 項目組對客戶公司從總部到基層進行全面調(diào)查、了解和診斷，分析客戶目前的競爭優(yōu)劣勢，并將客戶與國外企業(yè)進行對比，明晰了客戶公司存在的薄弱環(huán)節(jié)。 通過與相關(guān)部門密切合作，項目組幫助客戶制定了中長期發(fā)展戰(zhàn)略，并且圍繞發(fā)展戰(zhàn)略提出了完善的目標體系。 項目組根據(jù)戰(zhàn)略的需要