1、導(dǎo)入語（ 5 分鐘）在企業(yè)制定好戰(zhàn)略目標(biāo)后，就要付出很大努力去把目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)了。然而，在現(xiàn)實(shí)生活中， 我們常?？梢钥吹皆S許多多企業(yè)在經(jīng)歷著成功或失敗，壯大或衰落，當(dāng)我們探討其中的原因時， 卻發(fā)現(xiàn)原來是人的因素在起著相當(dāng)大的作用。因此，我們在本課中， 主要探討一個合格的經(jīng)營者或一個成功的企業(yè)家，到底應(yīng)該需要什么樣的技能， 這些技能對企業(yè)的發(fā)展到底起什么樣的作用，企業(yè)應(yīng)怎樣去培養(yǎng)和利用人的技能，去促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。成功者必須具備的三大技能(15 分鐘）技能關(guān)乎著一個人的成敗，一個人運(yùn)用的成敗往往能關(guān)乎著一個企業(yè)興衰。一般來說，一個成功的管理者應(yīng)該具有技術(shù)技能、 人事技能和概念技能三大技能。問題：企業(yè)

2、在選拔人才時，應(yīng)該注重他的哪些技能？一個企業(yè)的興衰與成敗， 人的因素占有很大比重。 因此，現(xiàn)代企業(yè)都把人作為一種資源來開發(fā)和利用， 企業(yè)以前的“人事部”也悄悄地變成了“人力資源部”。從名稱的變化上，我們可以看到，現(xiàn)在的企業(yè)大都注重了人的作用。但現(xiàn)在有的企業(yè)在尋求人才時， 常常帶有種種不正確的觀點(diǎn)， 帶有本單位或某一個人的偏見去識別人； 有時主要看他表面的性格特征， 有時是看他與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的親密程度，有時是看其是否服從領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)際上，選擇優(yōu)秀的管理人才，不能看他表面做什么工作，而應(yīng)該看他是不是有能力，也就是有沒有技能。所謂“技能”，指的是可以訓(xùn)練出來的能力，而并非天賦的才能，也不是潛在的能力，而是工

3、作中表現(xiàn)出來的能力。 因此，鑒定熟練技巧的主要標(biāo)準(zhǔn)必須是： 在各種情況下這個人作出的有效的行動。 所以企業(yè)在選擇優(yōu)秀的管理人才時， 應(yīng)依一個人是否具有技術(shù)技能、 人事技能和概念技能為指導(dǎo)， 而不能依某些特長為依據(jù)。 這三1 / 5種技能提供了正確看待和正確理解管理過程的有效方法， 這一途徑是在現(xiàn)場觀察管理人員執(zhí)行工作任務(wù)，并結(jié)合當(dāng)前行政管理的實(shí)地調(diào)查而后得到的結(jié)果。三大技能詳解(15 分鐘）三大技能具有不同的含義， 當(dāng)然也起著不同的作用， 不同級別的管理職位應(yīng)該讓具有不同技能的人去擔(dān)任。問題：什么是技術(shù)技能、 人事技能和概念技能？它們在企業(yè)管理中各有什么不同的作用？處理技術(shù)問題的技能，就是通曉

4、和熟悉一種專業(yè)性活動，尤其是涉及方法、過程、程序或技術(shù)的活動。這種技能包括：專業(yè)知識、專業(yè)的分析能力以及熟練地使用某項專門訓(xùn)練所需要的工具和技能的能力。 在成功者的三大技能中， 處理問題的技能是大家最熟悉的， 因為專門技能是最具體的東西， 又是這個專門化的時代里大多數(shù)人必須具備的技能?，F(xiàn)代工業(yè)的許多巨大進(jìn)步都?xì)w功于技術(shù)技能。實(shí)行高效率的操作， 非用技術(shù)技能不可。 因此，技術(shù)技能對基層管理者最為重要。所謂“人事”技能，是指管理人員作為組織的一分子，做好本職工作并帶領(lǐng)他手下的人員發(fā)揮合作精神的能力。這一能力要求應(yīng)征人員在處理事情和人際關(guān)系時，要把握好分寸。 這樣的管理人員通過鼓勵他的下級參與直接影

5、響他們利益的計劃，鼓勵他們執(zhí)行直接對他們有利的工作，就能創(chuàng)造一種欣然贊同、 言者無罪的氣氛，促使他的下級毫無遭指責(zé)、嘲笑的顧慮，而能自由地各抒己見。這樣的融洽和諧關(guān)系是相當(dāng)重要的。 不但能聽取到正確的意見， 還能使企業(yè)充分發(fā)揮職工的主觀性和民主性。因而能判斷他想要采取的行動方針可能得到什么反應(yīng)，得出什么結(jié)果。有了這種敏感，他就能夠而且情愿考慮別人的意見而采取行動。所謂“概念”技能，包含把企業(yè)看作一個整體的能力，能夠認(rèn)識到一個機(jī)構(gòu)2 / 5中的各種不同職能的相互依賴，其中一部分有所改變就會影響其余各個部分。管理人員根據(jù)各個職能的相關(guān)性，會從企業(yè)的總體來考慮， 由此制定的策略、 經(jīng)營目標(biāo)就比較可行

6、。任何一項決策是否可行與決策者的概念技能有著很強(qiáng)的依賴性。不僅企業(yè)各部門的有效協(xié)作有賴于管理人員的概念技能， 企業(yè)的作風(fēng)和整個的發(fā)展方向也都有賴于管理人員的概念技能。 最高級管理人員的態(tài)度決定著企業(yè)的作風(fēng)，決定著“公司的特性” ，使某一公司的經(jīng)營方式、方法有別于其它公司。所以這一技能在管理過程中起協(xié)調(diào)和統(tǒng)一的作用，它具有不可否認(rèn)的全面重要性。有效運(yùn)用三大技能(10 分鐘）在現(xiàn)實(shí)生活中，這三大技能是緊密相聯(lián)的，它們相互制約，共同起作用。雖然三種技能對各級管理人員都是重要的， 但是不同級別的管理人員因為職責(zé)不同，所需的技術(shù)技能、 人事技能和概念技能的熟練程度也不同， 這三種技能各有其相對的重要性。

7、問題：不同級別的管理職務(wù)， 應(yīng)以什么樣的技能為主？在日常工作中， 如何運(yùn)用“三大技能”理論？一般來說，三大技能對不同級別的管理職務(wù)來說， 各有相對的重要性： 級別較低的管理職務(wù)主要需要技術(shù)技能和人事技能， 級別較高的有效管理則主要依靠人事技能和概念技能， 而對最高一級的成功的管理人員來說， 概念技能是一切技能中最重要的。 作為一個管理者， 如果不具備人事技能， 他在管理工作上就會出現(xiàn)許多障礙。在公司中，就會出現(xiàn)人員彼此不合作，不協(xié)調(diào)，甚至工作中就會產(chǎn)生“脫節(jié)”現(xiàn)象。對組織中高層的管理人員來說，概念技能是最重要的，如果一位總經(jīng)理缺乏技術(shù)技能或人事技能， 但只要他的下級在技術(shù)和人事技能方面能力都很

8、強(qiáng)，他的工作仍然可以做得很有效， 但若他的概念技能很需要低劣， 則整個組織將會受到危害。3 / 5知道了這些， 企業(yè)主們就應(yīng)該運(yùn)用 “三大技能” 的學(xué)說來重新制定培訓(xùn)管理人才的目標(biāo)和方案， 重新考試組織中的人事安排， 重新修訂測驗和選拔有培養(yǎng)前途的管理人才的程序。因此，企業(yè)在管理人員的搭配上，應(yīng)當(dāng)采取配伍式，即取長補(bǔ)短式，就是把那些具有不同技能的人員組成一個在技能上相互補(bǔ)充的管理隊伍；在選拔管理人才時，就應(yīng)根據(jù)他們是否具備某一級職務(wù)所必需的技能和基礎(chǔ)知識；在評定管理人員時，應(yīng)根據(jù)他的經(jīng)營成果而不是根據(jù)他的表面性格來評定。優(yōu)秀的管理人才并不是天生的，而是培養(yǎng)出來的。通過識別不同級別的管理職務(wù)所最

9、需要的技能，“三大技能”學(xué)說可能在選拔培訓(xùn)和提升管理人才上都有用處。問題與討論是產(chǎn)品重要還是員工重要有一個鞋廠，原來的生產(chǎn)定額是由工人自由決定的。 在安裝一套流水作業(yè)新設(shè)備時，生產(chǎn)主任要那位設(shè)計輸送線的工程師擔(dān)任領(lǐng)班。 這位工程師當(dāng)初不太在意，認(rèn)為是說笑話，后來真相大白后，這位工程師向主任提出意見，但主任還是讓他擔(dān)任。于是就有了以下的對話：生產(chǎn)主任：“我對于輸送帶作業(yè)有過不少經(jīng)驗。這架輸送機(jī)，除休息時間以外，你要讓它不停地運(yùn)轉(zhuǎn)， 而且以最高速度運(yùn)轉(zhuǎn)。 你要帶領(lǐng)職工完成生產(chǎn)目標(biāo)和工作任務(wù)?！惫こ處煟骸凹偃缫耶?dāng)流水作業(yè)的領(lǐng)班，就得按我的辦法去做。我不同意一開始讓職工跟著以最高速度運(yùn)轉(zhuǎn)的輸送帶干活

10、兒。 這些人沒見過輸送帶， 你這樣做會把他們嚇壞的。 ”生產(chǎn)主任：“運(yùn)轉(zhuǎn)速度可以照你的辦，但你必須每周出鞋250 打?！? / 5實(shí)際上，這位主任是一個不稱職的主任，在處理人事技能時沒不把握方向，一味地提高物質(zhì)產(chǎn)品，沒有從根本上去關(guān)心職工愛護(hù)職工。其實(shí)是俗速則不達(dá)。問題：管理人員在管理過程中怎樣增強(qiáng)“待人”的技巧？概念技能的運(yùn)用有一家很大的制造業(yè)公司，采用“訂貨式經(jīng)營”操作方式已有悠久傳統(tǒng)，基本生產(chǎn)的控制權(quán)操在領(lǐng)班和其它基層監(jiān)工的手里。他們的做法是分成工作小組，采取“鄉(xiāng)村” 式操作方法，沒有正式的組織。 二戰(zhàn)爆發(fā)后，訂貨源源不斷地涌來，三倍于正常生產(chǎn)需求， 因而使整個制造機(jī)構(gòu)感到任務(wù)吃緊。 企業(yè)整個局面處于一片混亂的狀況，后來，這位管理人員也比較明智， 換上一個具有概念技能的人員。他建立了廣泛的管理機(jī)構(gòu)， 使整個操作系統(tǒng)正規(guī)化。 在生意興隆的時期， 職工們都竭力遵守新規(guī)定， 適應(yīng)新的環(huán)境。 但到了訂貨減少到戰(zhàn)前水平時， 廠方與工人間發(fā)