1、,故事：抉 擇,一個農民從洪水中救起了他的妻子，他的孩子卻被淹死了。 事后，人們議論紛紛。有的說他做得對，因為孩子可以再生一個，妻子卻不能死而復活。有的說他做錯了，因為妻子可以另娶一個，孩子卻不能死而復活。 如果只能救活一人，究竟應該救妻子呢，還是救孩子？,農民的聲音：,于是有人去拜訪那個農民，問他當時是怎么想的。 他答道：“我什么也沒想。洪水襲來，妻子在我身過，我抓住她就往附近的山坡游。當我返回時，孩子已經被洪水沖走了。” 所謂人生的抉擇不少便是如此。,第三章 決策與計劃,章前導讀,選擇 三只不同的動物被一個人關進了三個不同的籠子。人對動物說“我可以滿足你們每個動物一個愿望，請說吧。” 浪漫

2、的熊貓說：“我要一個美麗的雌熊貓?！?貪吃的猴子說：“我要很多很多的核桃?！?勤奮的鴿子說：“給我一大疊信紙和一只筆?！?章前導讀,三年以后，人決定放他們出來。 第一個沖出來的是猴子，他抱著一大堆核桃，大喊道：“給我砸開！給我砸開！”原來干硬的核桃殼使他無法享受到美味。接著出來的是熊貓，只見他懷里抱著一個小熊貓，雌熊貓拉著一個小熊貓，還有一個小熊貓跟在身后。 最后出來的是鴿子，他緊緊握住人的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停止，反而增長了兩倍！”,這個故事告訴我們,*什么樣的選擇決定什么樣的生活。 *今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的選擇將決定我們三年后的生活

3、。 *我們要接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好地創(chuàng)造自己的未來。,第一節(jié) 決策的內涵與外延,一、決策的含義： （） 狹義：指在幾種行動的方案作出選擇的過程。 （） 廣義：組織在特定環(huán)境下，為了實現(xiàn)組織目標，借助于科學方法和手段， 從若干個可行方案中選擇一個合理方案并組織實施的全過程。 簡言之 決策是人們?yōu)閷崿F(xiàn)一定目標而制訂行動方案、并準備實施的活動，也是一個提出問題、分析、解決問題的過程。 二、決策問題的要素有： 決策者、決策目標、自然狀態(tài)、備選方案及其與狀態(tài)相關的后果、決策準則、方案的評價與選擇,三、決策的影響因素 1、 外部環(huán)境： 經濟環(huán)境、技術環(huán)境、社會環(huán)境、自然環(huán)境、人口與文化教

4、育環(huán)境 2、價值因素： 價值觀念、價值系統(tǒng),四 、決策的類型 p165-168,按決策問題的重要程度 戰(zhàn)略性決策 戰(zhàn)術性決策 業(yè)務性決策,按決策的時間長短 中長期決策 短期決策,按照決策問題是否重復出現(xiàn) 程序化決策 非程序化決策,按決策問題所處條件的不同 確定型決策 不確定型決策 風險型決策,5按決策主體的不同 群體決策 個人決策,5 按決策的起點 初始決策 追蹤決策,6按決策對象的特點 競爭性決策 非競爭性決策,7按照決策是基于經驗還是科學分析基礎上做出的 經驗決策 科學決策,（1） 追蹤決策與初始決策 追蹤決策與初始決策相比，特征： 1)回溯分析： 對初始決策的形成機制與環(huán)境條件進行客觀分

5、析，列出須改變決策的原因，以便有針對性地采取調整措施；,目標,項目過程,追蹤決策,初始決策,2)非零起點： 所面臨的條件與對象已經不處于初始狀態(tài)，而是隨著初始決策的實施受到某種程度的改造、干擾和影響。 組織與外部協(xié)作單位已經建立了一定的關系； 組織內部隊有關部門和人員已經開展了相應活動。 3)雙重優(yōu)化： 追蹤決策所選擇的方案，不僅要優(yōu)于初始決策，而且要在能夠改善初始決策的各種可行方案中，選擇最優(yōu)或最滿意的決策方案,（2） 戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策 1）從調整對象上看： 戰(zhàn)略決策調整組織的活動方向和內容，解決做什么的問題，是根本性決策； 戰(zhàn)術決策調整在既定方向和內容下的活動方式，解決“如何做”的問題，

6、是執(zhí)行性決策； 2）從涉及的時間范圍來看： 戰(zhàn)略決策面對組織整體未來較長一段時期內的活動，而戰(zhàn)術決策則是具體部門在未來各個較短時間內的行動方案。 戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)術決策的依據，戰(zhàn)術決策是在其指導下制定的，是戰(zhàn)略決策的落實。 3）從作用和影響上來看： 戰(zhàn)略決策的實施效果影響組織的效益與發(fā)展， 戰(zhàn)術決策的實施效果則主要影響組織的效率與生存。,（3） 程序性和非程序性決策： 程序性決策是按預先的程序、處理方法和標準來解決管理中經常重復出現(xiàn)的問題： 重復性決策、 定型化決策、 常規(guī)決策； 非程序化決策則為解決不經常出現(xiàn)代、非例行的新問題： 一次性決策、 非定型化決策、 非常規(guī)決策,按決策問題的復雜程度,可

7、以分為程序化決策和非程序化決策。,程序化決策又稱重復性決策、定型化決策、常規(guī)決策，是按預先規(guī)定的程序、處理方法和標準來解決管理中重復出現(xiàn)的問題。,非程序化決策則是為解決不經常重復出現(xiàn)的、非例行的新問題所進行的決策。,（4）確定型、風險型、非確定型決策：,按決策問題的確定性,可以分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。,確定型決策是指在確定條件下進行決策，決策者不僅確知自然狀態(tài)的發(fā)生，且每一方案只有一個確定的結果。,風險型決策也稱隨機決策，決策方案未來的自然狀態(tài)不能預先肯定，可能有幾種，但每種發(fā)生的概率是可以做出客觀估計的。,不確定型決策是在不確定條件下進行的決策，決策方案未來的自然狀態(tài)可能有

8、多種，但無法預先做出明確估計，且各種狀況的概率是無法確定。,（5） 個體與群體決策 個體決策又稱個人決策，決策者是單個人。 群體決策的一個主要優(yōu)點是： 群體通常能夠比個體做出質量更高的決策。 在決定是否采用群體決策時，必須考慮： 其決策質量和可接受性的提高是否足以抵消決策效率方面的損失。,按決策者的人數,可以分為個體決策和群體決策。,個體決策的決策者是單個人，所以也稱為個人決策。,群體決策的決策者則是幾個人、一群人甚至擴大到整個組織的所有成員。,第二節(jié) 決策的一般原理,一、決策的特征與作用,1 決策的特征 目標性 選優(yōu)性 可行性 動態(tài)性 實踐性,2 決策的作用, 是決定組織生產經營活動成敗的關

9、鍵 是實施管理職能的保證,3 決策在管理中的地位 決策職能是管理職能體系中的首要職能，原因在于：,（） 決策是決定各種活動成敗的關鍵因素。 （） 決策貫穿于管理的全過程 （） 任何時候都要進行決策 （） 一切管理工作都圍繞著制訂決策，執(zhí)行決策，實現(xiàn)決策目標這個過程進行，決策是管理的核心。,二、決策理論 古典決策理論（規(guī)范決策理論） 1950年以前盛行 基于經濟人假設 最優(yōu)決策原則 完全理性 目的：為組織獲取最大的經濟利益 忽略非經濟因素的作用,行為決策理論 始于1950年代 滿意性原則 有限理性 強調非經濟因素 個人行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經驗和動機等 把決策視為一種文化現(xiàn)象,三、決策的基本要

10、求及合理性標準,正確決策的基本要求 （）把握住問題的要害 （）明確決策的目標 （）至少要有兩個以上的可行方案 （）對決策方案進行綜合評價 （）敢冒風險 （） 把決策過程看作是一個學習過程,決策的合理性標準 （）“最優(yōu)”標準-泰羅提出來 （）“滿意”標準-西蒙提出來 （）合理性標準-哈羅德孔茨提出來,四、決策科學的發(fā)展,決策活動的現(xiàn)代特點 （） 決策系統(tǒng)規(guī)?？涨皵U大 （） 決策活動的頻率加快 （） 決策活動包含的信息量猛增 （） 決策主體的構成在變化, 群體的決策 群體決策的揚長避短規(guī)律性的內容 有效性方面 開放性方面 合理性方面, 行為決策理論 決策科學的新的強大理論,行為決策理論的主要結論是

11、： （） 人的理性是有限的 （） 人的判斷是易錯的 （） 問題的發(fā)現(xiàn)受到知覺、動機等心理因素的影響和支配 （） 規(guī)范決策理論應根據描述性決策理論加以修正 （） 決策是一種文化現(xiàn)象,一、決策的原則,(1)目標性原則 (2)可行性原則 (3)選擇性原則 (4)滿意性原則 (5)經濟性原則 (6) 系統(tǒng)性原則 (7)動態(tài)性原則 (8)創(chuàng)新性原則,第三節(jié)決策過程p157-163,二、決策制定過程,1識別決策問題 2確認決策標準 3為決策標準分配權重 4開發(fā)備擇方案 5分析備擇方案 6選擇備擇方案 7實施備擇方案 8評估決策結果,第三節(jié)決策過程p157-163,1）發(fā)現(xiàn)問題,3）擬定方案；,5）執(zhí)行方案

12、；,2）確定目標；,4）比較和選擇方案；,6）檢查處理；,備注: 決策過程,一 、定性決策方法(決策的“軟”方法) 是在決策過程中充分發(fā)揮專家集體智慧、能力與經驗，在調查研究分析的基礎上，進行決策的方法。 定性決策方法主要有：,第四節(jié)決策的方法,（）頭腦風暴法 （）列名小組法 （）德爾菲法,由美國蘭德公司提出，要點： （1）匿名、反復、函訊 （2）選擇好專家 （3）決定專家的人數（調查次數一般為三次，專家的人數為45 60人） （4）擬訂好意見征詢表 （5）做好意見甄別和判斷工作,德爾菲法（專家決策法）,*德爾菲法,專家意見法的一種，是一種通過發(fā)出詢問的方式， 輪番反復征求 專家意見進行決策的

13、方法。 特點：匿名性 反饋性 收斂性,*集體決策方法 頭腦風暴法（A. F. Osborn） 對別人的建議不作任何評價 建議越多越好 鼓勵獨立思考 補充和完善已有建議 名義小組技術,頭腦風暴法（5 6人，1 2小時）,頭腦風暴法的創(chuàng)始人奧斯本（A.F.Osborn）提出四項原則： （1）對別人的建議不作任何評價，將相互討論限 制在最低限度內 （2）建議越多越好，不考慮建議的質量，想到什 么就應該說出來 （3）鼓勵每個人積極思考、廣開思路，想法越新 穎、奇異越好 （4）可以補充和完善已有的建議使它更有說服力,（二）有關活動方向的決策方法 經營單位組合分析法 政策指導矩陣,經營單位組合分析法（四象

14、限法）p214,a.基本思路： 企業(yè)應該根據每個經營單位（Business Unit）的市場情況確定其活動方向及其組合。 b.兩種標準：市場增長率和相對市場占有率 市場增長率是指整個同類產品在某一市場 片的需求增長情況 相對市場占有率指本產品（經營單位）的 市場份額與市場最大競爭對手的市場份額 的比值,金牛 明星 問題 （幼童） 瘦狗,c.四種劃分,強,弱,相對競爭地位,高,低,行業(yè)增長,明星,金牛,問號,瘦狗,扶持,維持,區(qū)別對待,清算,企業(yè)資產組合矩陣,四象限法,1）金牛業(yè)務： 特點是企業(yè)擁有較高市場占有率，相對競爭地位強，能從經營中獲得高額利潤和高額現(xiàn)金回籠。應該將當前市場份額的維護和增

15、加作為經營的主要方向，其目的是使該類業(yè)務成為企業(yè)發(fā)展的重要資金來源。 2）明星業(yè)務： 市場增長率和企業(yè)相對競爭地位都較高，能給企業(yè)帶來較高利潤，但同時也需要企業(yè)增加投資，以便跟上總體市場的增長速度。 3）幼童業(yè)務： 市場增長率較高，但市場占有率相對較低，企業(yè)需要將由其他渠道獲得的大量現(xiàn)金投入該項業(yè)務，使“幼童”盡快轉變成“明星”，如果認為不可能轉化，則應及時放棄。 4）瘦狗業(yè)務： 市場銷售增長率較低，市場相對競爭地位也較低，應采取縮小規(guī)模和清算、放棄策略。,企業(yè)經營和發(fā)展戰(zhàn)略： 比較理想的經營業(yè)務組合情況： 企業(yè)有較多的“明星”和“金?！鳖悩I(yè)務，同時有一定數量的“幼童”類和極少量的“瘦狗”類業(yè)

16、務。 把“金?！鳖悩I(yè)務作為企業(yè)近期利潤和資金的主要來源來加以保護，但不作為重點投資的對象； 本著有選擇和集中運用企業(yè)有限資源的原則，將資金重點投放到進來有希望的“明星”或“幼童”類上； 根據情況，有選擇地拋棄“瘦狗”類和無轉化希望的“幼童”類業(yè)務。,70年代初，美國波士頓咨詢公司，根據產品的銷售，市場占有率等因素設計成矩陣圖，將各種產品繪于圖中，以確定資金流向和產品的取舍。,分三步：（1）先確定每種產品評價因素,相對市場占有率（r） 反映本企業(yè)產品在市場中的地位。r1，本企業(yè)為最大市場份額占有者，處霸者地位。r1，本企業(yè)市場地位不如最大競爭對手。,銷售增長率（r),反映該產品銷售業(yè)務的增長速度

17、，在生命周期中所處階段。,銷售金額反映該產品對企業(yè)貢獻的大小。,（2）繪制四象限“r” 1; “r ” 10% 表示產品的銷售額，圓圈直徑表示銷售額的大小,四類產品明星 r1 , r 10% 現(xiàn)金使用者，有發(fā)展 金牛 r1 , r 10% （幼童）瘦狗 r1 , r 10% 利薄，無前途的產品,（3）分析決策從上圖看出，該產品組合良好。決策：發(fā)展明星產品與有希望的問題產品維持有競爭力的金牛產品收縮已衰退的金牛與無發(fā)展希望的問題產品淘汰瘦狗產品，使資金向有效的地方轉移,a.基本思路 用特制的矩陣來指導決策，特別是確定經 營方向。 b.兩種標準 市場前景：總體市場大小、市場增長率、 行業(yè)規(guī)范度、產

18、品贏利能力、技術要求、 政策法規(guī)、環(huán)境影響、通貨膨脹、居民 收入等因素 相對競爭地位：市場占有率、份額成長、 產品質量、品牌、分銷網絡、生產能力、 單位成本、供應商關系、研發(fā)能力等因素,政策指導矩陣（九象限法）,c.九種劃分 建立模型計算其市場前景和相對競爭地位的分值，然后根據市場規(guī)模和市場份額，以其所處的象限進行決策。,九象限法（多因素投資組合矩陣法，奇異矩 陣法）簡稱EG法。因美國奇異電氣公司首次采用而得名。,（2、5、8區(qū)產品必須據具體情況定策略）“3”、“6”多為剛剛進入衰退期的產品，要根據企業(yè)自身情況用邊際貢獻法決定。,SWOT Analysis is a powerful tech

19、nique for understanding your Strengths and Weaknesses, and for looking at the Opportunities and Threats you face. How to use the tool:,SWOT Analysis,Strengths:,What advantages does your company have? What do you do better than anyone else? What unique or lowest-cost resources do you have access to?

20、What do people in your market see as your strengths?,Weaknesses:,What could you improve? What should you avoid? What are people in your market likely to see as weaknesses?,Opportunities:,Where are the good opportunities facing you? What are the interesting trends you are aware of?,Threats:,What obst

21、acles do you face? What is your competition doing? Are the required specifications for your job, products or services changing? Is changing technology threatening your position? Do you have bad debt or cash-flow problems? Could any of your weaknesses seriously threaten your business?,Personal SWOT A

22、nalysis,Used in a personal context, it helps you develop your career in a way that takes best advantage of your talents, abilities and opportunities. How to use the tool:,Strengths:,What advantages (for example, skills, education or connections) do you have that others dont have? What do you do bett

23、er than anyone else? What personal resources do you have access to? What do other people (and your boss in particular) see as your strengths?,Weaknesses:,What could you improve? What should you avoid? What things are the people around you likely to see as weaknesses?,Opportunities:,What are the inte

24、resting trends you are aware of? Where are the good opportunities facing you?,Threats:,What obstacles do you face? What are the people around you doing? Is your job (or the demand for the things you do) changing? Is changing technology threatening your position? Could any of your weaknesses seriousl

25、y threaten you?,SWOT分析 SWOT分析法，是一種綜合考慮企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經營戰(zhàn)略的方法。這里，S是指企業(yè)內部的優(yōu)勢(Strengths)，W是指企業(yè)內部的劣勢(Weakness)，O是指企業(yè)外部環(huán)境的機會(Opportunities)，T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threats),SWOT分析p207-213,公司的優(yōu)勢strength,公司的劣勢 weakness,外部機會 opportunity,外部威脅 threat,公司增長戰(zhàn)略,多元化經營戰(zhàn)略,扭轉型戰(zhàn)略,劣勢 優(yōu)勢,機會,威脅,增長型戰(zhàn)略,扭轉型戰(zhàn)略,防御型戰(zhàn)略,多元化經

26、營戰(zhàn)略,第類型的企業(yè)具有良好的外部機會和有利的內部條件,可采用增長型戰(zhàn)略(如開發(fā)市場增加產量等)來充分掌握環(huán)境提供的發(fā)展良機.第類型企業(yè)雖然面臨良好的外部機會,但是受到內部劣勢的限制,因此可采取扭轉型戰(zhàn)略,設法清除內部不利條件,以便盡快形成利用環(huán)境機會的能力.第類型的企業(yè),內部存在劣勢,外部面臨巨大威脅,可以采取防御型戰(zhàn)略,設法避開威脅和消除劣勢.第類型的企業(yè),具有強大的內部實力,但外部環(huán)境存在威脅,宜采用多種經營戰(zhàn)略,一方面使自己的優(yōu)勢得到更充分利用；另一方面也使經營的風險得以分散。,市場迅速增長 象限戰(zhàn)略 象限戰(zhàn)略 1、集中制定某一經營領域 1、集中于某單一經營領域 的集中戰(zhàn)略 2、縱向一

27、體化（假如它能加 2、與同行業(yè)的其他企業(yè)合并 強企業(yè)的競爭地位） 3、縱向一體化 3、相關多樣化經營 4、多樣化經營 5、放棄 競爭地位弱 競爭地位強 象限戰(zhàn)略 象限戰(zhàn)略 1、重新制定某一經營領域 1、相關多樣化經營 的集中戰(zhàn)略 2、不相關多樣化經營 2、與競爭對手合并，以加強 3、通過合資經營進入新的 競爭地位 經營領域 3、縱向一體化 4、縱向一體化（假如它能加 4、多樣化經營 強企業(yè)的競爭地位） 5、回收、分離 5、單一的集中經營 6、清理 市場緩慢增長 企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇圖,（一）確定型決策方法 線性規(guī)劃 確定影響目標大小的變量 列出目標函數方程 找出實現(xiàn)目標的約束條件 求出最優(yōu)解 量本

28、利分析（盈虧平衡分析法） 固定成本 變動成本 保本產量 安全邊際（率）,二定量決策法（決策的“硬”方法）p168-171 運用數學模型、電子計算機進行決策的方法,量本利分析p242 量本利分析也稱保本分析或盈虧平衡分析， 通過分析生產成本、銷售利潤和銷售量三者的關系，掌握盈虧變化的臨界點（即保本點），從而定出能產生最大利潤的經營方案。,虧,盈利,Q,銷售收入,變動成本,固定成本,圖3.6 盈虧平衡分析基本模型圖,平衡點,產量（銷量）,0,Q,A,S,銷售,額,總固定成本,盈利,總成本,銷售,額,虧損,銷售收入=產量*單價 生產成本=固定費用+變動費用 1）在盈虧平衡時，存在以下關系式： 銷售收

29、入=生產成本 即 ： Q0P = F + Q0CV 由此可以得到保本產量的計算公式 Q0 = F /（P CV） 其中，PCV表示單位產品得到的銷售收入在扣除變動費用后的 剩余，叫做邊際貢獻。 2）保本收入的計算公式 S0 = F /（1 CV/ P） 其中，1CV/P表示單位銷售收入可以幫助企業(yè)吸收固定費用和/或實現(xiàn)企業(yè)利潤的系數，叫做邊際貢獻率。 注意：如果邊際貢獻或邊際貢獻率大于零，則表示企業(yè)生產這種產品除可收回變動費用外。還有一部分收入可用以補償已經支付的固定費用。因此，產品單價即使低于成本，但只要大于變動費用，企業(yè)生產該產品還是有意義的。既：虧損產品不一定就要停產。,（二）風險型決策

30、,1 決策標準的選擇 最大損益期望值標準 最大可能性標準 機會均等標準 最小損失標準,例：某廠準備自產自銷一種新產品，每箱售價180元，其中成本130元，若銷量不佳，每滯銷一箱損失30元，根據去年第一季度的銷售量統(tǒng)計資料如下：,據預測：今年第一季度市場需求量與去年同期相仿，問如何確定日產計劃，使利潤最大？,解：從市場出發(fā)，以銷定產有4種方案：100，110，120，130箱，建立矩陣損益表如下：“V”,(1)最大損益期望值標準 MA=EVA=5000 MB=5340 MC=5360（） MD=5140,（2）最大可能性標準MB=5500，在最大可能概率下，損益最大，取方案B,（3）機會均等標準

31、 MA=5000， MB=5300 MC=5400（） MD=5300,（4）最小損失標準 理想收益： 50(18100+36110+27120+9130)/90=5650或 50000.2+55000.4+60000.3+65000.1=5650差值（機會損失）： A：5650-5000=650 B：5650-5340=310 C：5650-5360=290（）D：5650-5140=510,（,現(xiàn)在位置是決策方法,2 決策樹法,決策樹法是以決策損益值為依據，通過計算比較各方案的損益值繪制樹枝圖形，再根據決策目標，利用修枝尋求最優(yōu)方案的決策方法。,特別適用于復雜問題的多級決策。,（1）結構要

32、素 圖示如右：,風險型決策的方案選擇法： 決策樹由決策點、方案枝、自然狀態(tài)點和概率（狀態(tài)）分枝構成。 決策樹方法的步驟：1） 根據決策備選方案數目和對未來環(huán)境狀態(tài)的了解，繪出決策樹圖形。 2） 計算各方案的期望值，包括： a.各概率枝的期望值=各自然狀態(tài)損益值X該自然狀態(tài)的概率； b.將各概率枝的期望收益值相加，結果寫在相應的自然狀態(tài)點上。 3） 將每個方案的期望收益值減去該方案實施所需投資額，比較余值后選出經濟效果最佳的方案。 4） 剪除期望收益值較小的方案分枝，保留下來的方案作為備選實施的方案。 舉例,單一階段的決策,決策樹示意圖,多階段的決策,例某企業(yè)生產一種產品，根據市場預測，該產品十

33、年內的銷售情況如下，前三年銷路好的概率0.7，銷路不好的概率0.3，后七年依前三年而定，前三年銷路好則后七年銷路好的概率是0.，銷路不好0.，前三年銷路不好則后七年銷路好概率0. ，銷路不好0.，為此提出兩個方案（1）建大廠投資100萬元（2）建小廠投資萬元，若前三年銷路好可考慮小廠擴建問題，若擴建需追加投資0萬元，年盈利（萬元）如下表,現(xiàn)有設備十年后折舊完畢試決策。,例：某廠根據市場需求擬擴大生產能力，先提出兩種方案：第一是建大廠，投資300萬元；第二是建小廠，投資160萬元。兩種方案的經濟壽命均為10年。估計在10年內，前三年銷路好的概率是0.7，銷路差的概率是0 .3。同時預測，投產后若

34、前三年銷路好，后七年銷路好的概率是0.9，銷路差的概率是0.1；若前三年銷路不好，后七年銷路也一定不好。在這種情況下，有人又提出第三種方案，即先建小廠，若前三年銷路好，再擴建成大廠，這樣更有把握些，,擴建需投資140萬元。各方案損益值如表所示，試問應如何決策？,計算各點期望值,M=0.9 100+0.1 (-20) 7=616M=(0.9 40+0.1 10) 7=259因為 M-140=476M 所以 完成第一次剪枝，M=476,M=10 1.0 7=70M=0.9 100+0.1 (-20) 7=616M=-20 1.0 7=-140M=(476+40 3) 0.7+(70+10 3) 0

35、.3=447.2M=(616+3 100) 0.7+(-140-20 3) 0.3=581.2因為 M -160=281.2 ,“”, M -160=287.2所以 第二次剪枝，選取“先建小廠后擴建”方案。,樂觀準則，也稱大中取大法，就是決策者對客觀自然狀態(tài)抱樂觀的態(tài)度，它的決策程序是：首先從各方案中把最大的效益值挑選出來，然后在這些最大效益值中再挑選一個最大的效益值作為決策的最優(yōu)方案。,（1）樂觀準則（大中取大法）,（2）悲觀準則（小中取大法）,悲觀準則，也稱小中取大法，就是決策者從最壞的自然狀態(tài)出發(fā)。首先從各方案中把最小的收益值挑選出來，然后在這些最小的效益值中再挑選出一個較大的效益值作為

36、最優(yōu)方案。,（3）樂觀系數法,3. 不確定型決策方法,樂觀系數法，是介于上述兩個準則之間的一個準則，把自然狀態(tài)好相差出現(xiàn)的概率變成人為地估計一種可能性，即就是樂觀系數。,折衷期望值(最大效益值)+(1)最小效益值，這種方法的特點是：首先采用一個折衷標難(即樂觀系數)，計算各方案的現(xiàn)實估計值，然后從中選擇一個最大值，作為最優(yōu)方案。,樂觀系數法，首先是決策者根據歷史數據的分析和經驗判斷的辦法確定一個樂觀系數，用表示，的取值介于0和1之間，即0l當決策者對未來自然狀態(tài)的估計比較樂觀時?？扇?.5，當決策者對未來的估計比較悲觀時，可取0.5。方案折衷期望值可用下式計算：,（4 ）后悔值法(薩凡奇決策準

37、則),所謂后悔值，就是指在某一自然狀態(tài)條件下，最大效益值與其它方案效益值之差。,（5）等可能性法(拉普拉斯法),決策程序是： 計算出不同自然狀態(tài)下的各種方案后悔值； 挑選出不同方案的最大后悔值； 從最大后悔值中挑選最小后悔值，并把最小后悔值對應的方案，作為最優(yōu)方案。,等可能性法，又稱機會均等準則，就是決策者在決策過程中沒有充分的根據肯定哪一種自然狀態(tài)會有較大機會出現(xiàn)或不出現(xiàn)，就假定各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率相等，然后計算各個方案的損益期望值，再以最大收益期望值或最小損失期望值為決策標準進行決策。,釋例：A企業(yè)在競爭對手三種不同反擊策略下的收益狀態(tài)及方案選擇,最大后悔值最小化決策,試進行決策。,（1

38、）樂觀準則：max(60,40,20)=60=E新建 則選“新建”方案。,（2）悲觀準則：max(-25,0,10)=10=E改造 則選“改造原車間生產線”方案。,（3）主樂觀準則（設=0.7） 則 M新=600.7+(-25)0.3=34.5（） M擴=400.7+00.3=28 M改=200.7+100.3=17,自我評估：你的直覺能力如何？,對下面的問題，選出第一意向的答案，在此答案上畫圈。 1、當你從事一個項目時，你希望：a、知道問題是什么，但由你自由地決定如何解決它 b、在你動手前，得到如何解決問題的明確指示。 2、當你從事一個項目時，你愿意和你一起工作的同事是：a、講求實際的 b、

39、富于想象的。 3、你最欣賞的人是：a、有創(chuàng)造精神的 b、細心的 4、你選擇的朋友會是：a、認真的和勤奮工作的 b、激動的和容易動感情的 5、當你向你的同事征求問題的建議時，你會：a、如果他對你的基本假設提出懷疑，你極少或決不會感到惱火 b、如果他對你的基本假設提出懷疑，你常會感到惱火。 6、一天工作開始時，你經常：a、很少制定或者遵循具體的計劃 b、首先要制定一個要遵循的計劃。,7、當和數字打交道時，你發(fā)現(xiàn)你：a、很少或者從不發(fā)生實質性差錯 b、經常發(fā)生實質性差錯 8、你覺得你： a、一天中很少做白日夢，即使做了，你也不喜歡這樣b、一天中經常做白日夢并以此為樂。 9、當你處理問題時： a、你寧

40、愿遵照指示或者規(guī)則，如果有的話b、如果有的話，你常愛避開指示和規(guī)則 10、當你試圖將一些事物組合在一起時，你寧愿：a、一步一步寫出如何組合他們的說明b、當組合它們時先設想一下事物組合好以后的樣子。 11、你發(fā)現(xiàn)最使你惱火的的人看上去是：a、沒有條理的b、有條理的 12、當你必須處理一個意想不到的危機時，a、你對形式感到焦慮b、你對形式的挑戰(zhàn)感到興奮。,參考答案：,對問題1，3，5，6，11回答“a”的總數填入得分項 A= （每選對一個得1分） 對問題2，4，7，8，9，10，12回答“b”的總數填入得分項 B= （每選對一個得1分） 將A+B，那么總得分就是你的直覺得分，最高12分，最低0分。,第五節(jié) 計劃的種類及基本原理p181-195,管理的計劃職能是指為實現(xiàn)組織既定目標，對未來的行動進行規(guī) 劃和安排的活動。在具體內容上包括組織目標的選擇和確立，實現(xiàn)組織目標的方法的確定，預測、決策、計劃原則的確立，計劃的編制以及計劃的實施。,一、 計劃工作的概念及特征,1.計劃工作的概念 （1