1、全面預(yù)算管理與控制,Jennifer Lee,1,課程安排,（一）全面財務(wù)概念 （二）全面預(yù)算的基本概念 （三）全面預(yù)算的重要性 （四）預(yù)算管理機(jī)制有效運行的前提及重要 條件 （五）如何建立預(yù)算管理體系 （六）預(yù)算規(guī)劃與編制 （七）預(yù)算與職能部門的關(guān)系 （八）全面預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析,2,（一）全面財務(wù)理念,3,4,新的財務(wù)模型,從記帳工作 . . . 從低效率 . . .,. . . 到?jīng)Q策支持 . . . 到高效率,交易業(yè)務(wù)處理,目前的情況舉例,世界級,降低成本,角色轉(zhuǎn)變,流程重組,增值服務(wù),集成的信息系統(tǒng),9%,9%,16%,66%,22%,從銷售收入的2% 3%. . .,. 到銷售

2、收入的1%,報表編制,管理控制,決策 支持,經(jīng)營上的輔助決策者,10%,18%,50%,決策 支持,報表編制,管理控制,交易業(yè)務(wù)處理,5,財務(wù)職能的定位,職能轉(zhuǎn)變后，財務(wù)在決策支持上更重要的地位,6,財務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 -1,轉(zhuǎn)變的六個方面,7,財務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 -2,平衡財務(wù)能力/經(jīng)營能力/商業(yè)精神，轉(zhuǎn)變財務(wù)管理的理念，適應(yīng)變化的業(yè)務(wù),全面的、注重流程的 通過流程與作業(yè)的分類，分解財務(wù)功能: 高效的后臺管理來自于有效的業(yè)務(wù)參與 分配控制的責(zé)任 與業(yè)務(wù)共同利用財務(wù)資源 成本效益分析與業(yè)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系，注重了解、阻止和減輕風(fēng)險 容易理解和有用的信息 公司戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)、衡量指標(biāo)與經(jīng)營計劃相聯(lián)系

3、以業(yè)務(wù)價值、假設(shè)和風(fēng)險驅(qū)動分析,8,財務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 -3,他們是如何做的？財務(wù)經(jīng)理成為數(shù)字、人員和流程的領(lǐng)導(dǎo)者,通過培訓(xùn)和招聘，找到那些對業(yè)務(wù)感興趣的員工，他們必須理解業(yè)務(wù)過程，而不是僅僅關(guān)心匯報結(jié)果,愿景報告定義為“促進(jìn)正確的業(yè)務(wù)決策”，引導(dǎo)財務(wù)人員參與業(yè)務(wù)單元,通過工作培訓(xùn)和跨部門輪崗，幫助財務(wù)人員掌握業(yè)務(wù)知識，敏銳地感觸客戶需求,財務(wù)人員被業(yè)務(wù)人員代替,建立聯(lián)合小組，從產(chǎn)品決策開始就將財務(wù)人員引入其中,9,財務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 -4,以正確的工具和流程輔助戰(zhàn)略思考,對外部信息運用的增長：消費者、客戶、競爭對手、供應(yīng)商以及技術(shù) 重視橫跨價值鏈，供應(yīng)商和客戶直接對接的戰(zhàn)略規(guī)劃 將價值鏈

4、中的關(guān)鍵成功要素同財務(wù)功能組的價值驅(qū)動因素結(jié)合起來 重視帳面及客戶利潤率 精確的假設(shè)重于會計交易的準(zhǔn)確記錄 對問題的本質(zhì)揭示和分析日趨重要,10,財務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 -5,他們是如何做的？財務(wù)經(jīng)理在戰(zhàn)略制定中擔(dān)任重要角色,財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的審查 制定新的方法來檢測業(yè)務(wù)部門對公司經(jīng)濟(jì)價值增加的貢獻(xiàn)，設(shè)計計劃模型以反映價值鏈及價值驅(qū)動因素，有系統(tǒng)化的分析方法來分析不同情況下的經(jīng)濟(jì)影響 設(shè)計計劃模型來反映價值鏈與價值驅(qū)動要素，設(shè)計新的方法來計算各業(yè)務(wù)部門對公司經(jīng)濟(jì)價值增加的貢獻(xiàn),11,財務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 -6,以正確的工具和流程輔助戰(zhàn)略思考,人工/電子錄入銀行對帳單，實時提供公司現(xiàn)金頭寸

5、的所有相關(guān)數(shù)據(jù) 手工入帳自動化，比如支票入帳功能 長期資金流動性的預(yù)測 資金的集中管理成為趨勢 資金預(yù)算管理/財務(wù)預(yù)算，及時發(fā)現(xiàn)可能的流動性危機(jī)或預(yù)算超支，考慮獲利性和流動性來控制付款 關(guān)注貨幣市場的利息條款,12,財務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 -7,提供平衡的業(yè)績指標(biāo)和增值分析，引導(dǎo)管理者的正確決策,衡量指標(biāo)及報酬結(jié)構(gòu)根據(jù)市場定位、競爭情況、產(chǎn)品生命周期等情況而定 同時使用財務(wù)和非財務(wù)的衡量指標(biāo)：平衡計分卡 在計劃流程中將戰(zhàn)略考慮和預(yù)算一致化 計劃和預(yù)算需具整合性和一致性：覆蓋各功能及業(yè)務(wù)領(lǐng)域、著重行動計劃 計劃流程將運用跨功能的快速信息數(shù)據(jù)收集 運用數(shù)據(jù)庫以及信息管理系統(tǒng) 將報酬同經(jīng)濟(jì)價值增加額相

6、聯(lián)系,13,財務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 -8,成本管理不只是降低成本，而是長期的流程改進(jìn)和相關(guān)成本控制,運用作業(yè)成本核算，管理并核算傳統(tǒng)的制造費用 運用目標(biāo)成本管理 運用產(chǎn)品周期成本管理于產(chǎn)品開發(fā)、資源分配的決策 重視基于渠道、客戶或品牌等不同類別的盈利情況 運用企業(yè)流程重組來發(fā)現(xiàn)并消除無增值作業(yè)環(huán)節(jié) 改進(jìn)業(yè)務(wù)拓展及推廣的部門分析,14,財務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 -9,他們是如何做的？從成本的審核控制，到作業(yè)流程的不間斷分析,Champion International,提供及時、不間斷的作業(yè)成本控制，積極參與產(chǎn)品開發(fā) 利用作業(yè)成本控制信息減少成本，改進(jìn)流程，接受作業(yè)成本核算理念 分類成本管理,15,財

7、務(wù)變革是怎樣發(fā)生的 -10,以優(yōu)化的成本支持和調(diào)節(jié)核心流程,業(yè)務(wù)交易流程和公司分析分離 非核心財務(wù)流程外包 數(shù)據(jù)流暢通 更注重客戶價值和降低隨意性 減少的財務(wù)操作成本 專門化的應(yīng)用軟件,16,決策支持,目標(biāo),強(qiáng)有力的 控制,及時/準(zhǔn)確 的信息,高效的 運作,要求,財務(wù)管理的要點,流程與 信息系統(tǒng),計劃與考核 內(nèi)部審計制度 豐富的管理報表,高度的信息共享 集成的信息系統(tǒng) 靈活的信息獲取,統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程 統(tǒng)一的信息系統(tǒng) 共享與外包服務(wù),（二）全面預(yù)算的基本概念,預(yù)算的一般解釋是： 是將來組織營運的準(zhǔn)繩，并用以控制將來營運進(jìn)行的一種財務(wù)計劃； 任何未來成本的估計； 任何有關(guān)人力、物力及其他資源運用的

8、有系統(tǒng)的計劃。,17,問題提出,您對全面預(yù)算管理的理解是： （1） 全面預(yù)算與計劃的作用一樣，只是計劃的另一種稱謂； （2） 預(yù)算就是預(yù)測，受各種不確定因素影響，對實際業(yè)務(wù)運作指導(dǎo)意義不大。 （3） 全面預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營計劃的貨幣化、數(shù)量化形式，是企業(yè)分配資源、實施控制，業(yè)績考核的依據(jù)。 （4） 全面預(yù)算是一項成本控制措施，是對經(jīng)營活動進(jìn)行事后評價與控制的工具。 （5） 全面預(yù)算主要是財務(wù)部門的工作，與其他各單位和部門關(guān)系不大。,18,財政部“關(guān)于企業(yè)實行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見的通知”指出：,預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各 部門、各單位的各種財務(wù)資源及非財 務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便 有效地組

9、織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活 動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。,19,預(yù)算：簡單的說就是對未來的預(yù)先打算，是根據(jù)未來一定時期（階段）企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)的財務(wù)資源和非財務(wù)資源的取得以及科學(xué)有效配置、整合和運用的具體安排。 預(yù)算管理就是對預(yù)計工作的管理。 備注： 財務(wù)資源是可用貨幣形式計量的企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)資源的統(tǒng)稱。 非財務(wù)資源是不可用貨幣形式計量的企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)資源的統(tǒng)稱。,20,根據(jù)安達(dá)信公司全球最佳實務(wù)數(shù)據(jù)庫（Global Best Practice）中的定義： 預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度，有助于控制開支

10、，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。,預(yù)算是什么？,預(yù)算基本概念：,21,預(yù)算是什么？,預(yù)算就是預(yù)測,引導(dǎo)理解,預(yù)測,預(yù)算,22,全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測結(jié)果,預(yù)算是什么？,引導(dǎo)理解,Eg: 某企業(yè)的預(yù)算要求,企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復(fù)雜系統(tǒng)，期望僅僅通過數(shù)據(jù)勾稽作一番“表面文章”來得出全面預(yù)算，將收效甚微。預(yù)算真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因素（這才是全面二字的正確含義，而并非是指涵蓋所有的會計科目或財務(wù)報表），而且更為重要的是要與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形成一個完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)

11、績控制系統(tǒng)，預(yù)算才能夠名副其實地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。,預(yù)算是一項系統(tǒng)工程,23,總而言之，預(yù)算具有下列特點：,預(yù)算是一種整體的經(jīng)營計劃； 預(yù)算是以財務(wù)數(shù)字表達(dá)對未來的預(yù)測； 未來的預(yù)期是一特定的計劃（包含長期、中期及短期）； 預(yù)算的主體為一組織； 預(yù)算包括一切財務(wù)收入及支出； 預(yù)算的表達(dá)相當(dāng)有系統(tǒng)，以便于分析比較； 預(yù)算須經(jīng)相關(guān)機(jī)構(gòu)審議通過； 預(yù)算是執(zhí)行的準(zhǔn)則； 預(yù)算是一書面文件。,24,（三）全面預(yù)算的重要性,25,全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機(jī)制，處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。預(yù)算體系在資源分配基礎(chǔ)上，主要用于衡量和監(jiān)控企業(yè)和各部門

12、的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。,預(yù)算最終不是目的，預(yù)算管理不是數(shù)據(jù)的羅列，而是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，是一種公司戰(zhàn)略和經(jīng)營績效之間的聯(lián)系工具，涉及企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，通過相應(yīng)利益分配來實現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機(jī)制，具有全局性。,26,全面預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展的需要,全過程預(yù)算管理是指公司在組織各項經(jīng)營活動的事前、事中和事后都必須納入到預(yù)算管理。 全方位預(yù)算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動必須全部納入到預(yù)算管理。 全員預(yù)算管理是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負(fù)責(zé)人、車間及部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。,27,全面預(yù)算管理的意義,公司管理、提升公司治理能力 企業(yè)明確的奮斗目標(biāo)；

13、 企業(yè)量化的考核指標(biāo)； 企業(yè)控制管理的手段。,預(yù)算是企業(yè)平衡各項資源的有效方法 收入與費用平衡；成本發(fā)生與行為責(zé)任平衡；貢獻(xiàn)業(yè)績與獎勵平衡；現(xiàn)金流入與流出平衡；人力、物力、財力平衡；管理手段、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)活動、組織措施平衡。,計劃預(yù)算工作的滲透性 對組織的滲透：影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)關(guān)系和行為規(guī)范。 影響領(lǐng)導(dǎo)工作：集權(quán)還是分權(quán)？ 貫穿控制全過程：沒有預(yù)算，就沒有控制。,28,（四）預(yù)算管理機(jī)制有效運行的 前提及重要條件,29,預(yù)算管理機(jī)制有效運行的前提,要實施預(yù)算管理，首先企業(yè)高層管理者要對預(yù)算管理有較深刻的認(rèn)識，這是預(yù)算管理機(jī)制有效運行的重要前提，因為預(yù)算管理機(jī)制的運行必須要有企業(yè)最高管理

14、者來具體組織和推動，預(yù)算總目標(biāo)的決策權(quán)也屬于最高管理者。,30,預(yù)算管理機(jī)制良好運行的重要條件,建立全員參與制度。但這并不是說只要有了高層管理者的組織和推動，編制好預(yù)算，預(yù)算管理就卓見成效，預(yù)算只不過是一個管理的載體，預(yù)算機(jī)制的良好運行需要企業(yè)全員參與和支持，特別是中基層管理者對預(yù)算的參與、支持尤為重要。 在實施預(yù)算管理之前首先要進(jìn)行預(yù)算教育，使企業(yè)自上而下都了解預(yù)算管理，認(rèn)識到實施預(yù)算管理的重要性，主動地參與、支持預(yù)算機(jī)制的運行，并接受預(yù)算機(jī)制的限制和約束，為預(yù)算機(jī)制創(chuàng)造了一個良好的運行環(huán)境，否則，預(yù)算管理就不能良好運行。,31,預(yù)算編列的依據(jù),過去業(yè)績 經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 市場調(diào)研 生產(chǎn)能力 新產(chǎn)品

15、銷售計劃 國民所得 國民生產(chǎn)毛額 通貨膨脹壓力,32,預(yù)算編列的類別,月別 產(chǎn)品別（產(chǎn)品A 、 B 、 C） 部門別(人事、行銷、管理、.),33,設(shè)定企業(yè)目標(biāo)是預(yù)算編列的前提,企業(yè)目標(biāo)設(shè)定后，才能進(jìn)行規(guī)劃。因為有規(guī)劃的企業(yè)行為才能事半功倍，預(yù)算是規(guī)劃的結(jié)論。 舉例：公司總目標(biāo)：市場佔有率15、業(yè)績成長15、間接費用減少15、進(jìn)貨成本減少15等等。,34,規(guī)劃企業(yè)目標(biāo)之注意事項,目標(biāo)不能訂的過廣、過高，以免分散資源 目標(biāo)要富有善意的挑戰(zhàn)性 要有效率的授權(quán) 目標(biāo)執(zhí)行要追蹤考核、衡量績效 制訂目標(biāo)范圍，以利作業(yè)管理,35,（五）如何建立預(yù)算管理體系,36,與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系,基礎(chǔ)分

16、析,公 司 戰(zhàn) 略,戰(zhàn) 略 預(yù) 算,年 度 預(yù) 算,預(yù) 算 實 施,預(yù) 算 考 評,基礎(chǔ)分析 預(yù)算制定 預(yù)算實施與評價,37,38,與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系,預(yù) 算 管 理 循 環(huán),公司戰(zhàn)略,預(yù)算目標(biāo),預(yù)算編制,預(yù)算考評,預(yù)算監(jiān)控,薪酬計劃,39,全 面 預(yù) 算 管 理,40,預(yù)算如何應(yīng)用？（功能）,戰(zhàn)略管理-策略與規(guī)劃 預(yù)算是策略與戰(zhàn)術(shù)整體的一部分。能使企業(yè)的目標(biāo)具體化，并刺激主管預(yù)先規(guī)劃解決未來問題的辦法 通過編制全面預(yù)算，細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，對公司整體經(jīng)營活動進(jìn)行一系列量化的計劃安排。,Eg:戴爾電腦公司,41,溝通及協(xié)調(diào) 預(yù)算的編制，即站在企業(yè)整體立場，對各部門預(yù)

17、算方案作綜合性的溝通、協(xié)調(diào)，從而決定企業(yè)的整體目標(biāo),預(yù)算編制程序的每次溝通協(xié)調(diào)，既能使企業(yè)目標(biāo)越來越客 觀、明確，同時又是一次較量，是對管理者業(yè)務(wù)熟練程度 和管理能力的一種考驗,資源分配 通過編制全面預(yù)算，使公司管理層必須認(rèn)真考慮完成經(jīng)營目標(biāo)所需的方法和途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準(zhǔn)備，促進(jìn)公司各類資源的有效配置。 全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會直接衡量未來期間企業(yè)財務(wù)、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。,預(yù)算如何應(yīng)用？（功能）,42,營運控制 通過預(yù)算的過程控制以及預(yù)算執(zhí)行分析，尋找經(jīng)營活動實際與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的解決措施。 績效評

18、估 預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ)，科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部門績效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。 預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。 提升成本意識 預(yù)算可使組織成員具有利潤意識及成本意識，培養(yǎng)充分利用資源之態(tài)度,預(yù)算如何應(yīng)用？（功能）,43,企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算的總括流程,財務(wù)預(yù)算,業(yè)務(wù)規(guī)劃,企業(yè)戰(zhàn)略,44,2020/9/24,Jennifer Lee,45,企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算和績效考評的關(guān)系,將戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)動作分解，把大的方案落實到一系列的可操作的行動計劃,45,

19、通過預(yù)算，公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃都可以得到具體落實，因此預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成部分； 通過預(yù)算，各部門對經(jīng)營目標(biāo)擁有統(tǒng)一的認(rèn)識，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)； 通過預(yù)算實施、分析差距、反饋調(diào)整，公司就能夠不斷強(qiáng)化自身特有的競爭優(yōu)勢，以達(dá)成既定的戰(zhàn)略。,預(yù)算與公司戰(zhàn)略的銜接,46,公司戰(zhàn)略與預(yù)算的關(guān)系,47,集團(tuán)公司,事業(yè)部,事業(yè)部,事業(yè)部,A公司,B公司,C公司,D公司,E公司,F公司,股東大會,董事會,戰(zhàn)略控制,管理控制,經(jīng)營控制,戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制,公司戰(zhàn)略,經(jīng)營戰(zhàn)略,產(chǎn)品戰(zhàn)略,48,確保一切活動受控于預(yù)算 1、以貨幣計價的一切資源均為預(yù)算控制對象（全面性）； 2、只有納入預(yù)算的資源

20、才可進(jìn)入運作（唯一性）； 3、進(jìn)入運作的資源應(yīng)接受事先審核（事前控制）； 4、跟蹤重要投入資源的過程和產(chǎn)出（過程控制）； 5、重要性控制：80/20原則； 6、預(yù)算是邊界約束下的預(yù)期；預(yù)算編制過程就是資源配置過程；預(yù)算控制是經(jīng)營過程的價值鏈控制（投入產(chǎn)出控制）。,預(yù)算管理的基本理念,預(yù)算是控制，而非壓制過程：介入業(yè)務(wù)活動的控制是預(yù)算存在的唯一形式 1、在過程中修正（預(yù)算編制與調(diào)整）； 2、在過程中控制資源價值（資源運用）； 3、在過程中控制價值目標(biāo)（投入產(chǎn)出）； 4、預(yù)算控制滲透在經(jīng)濟(jì)活動中，確保業(yè)務(wù)活動按既定的游戲規(guī)則行事。,49,全面預(yù)算管理的機(jī)制,預(yù)算管理機(jī)制，指預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu)及所要發(fā)

21、揮的功能以及兩者間的關(guān)系。 其形成基礎(chǔ)是預(yù)算管理體系所確定的企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)利結(jié)構(gòu)； 其作用對象是企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任主體（預(yù)算單位或投資中心、利潤中心、成本中心和費用中心）； 其作用形式是通過對責(zé)任主體權(quán)責(zé)利的確定和明確，使責(zé)任主體產(chǎn)生利益動力和責(zé)任約束； 其作用目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。,50,全面預(yù)算管理的功能,全面預(yù)算管理：涉及企業(yè)管理各個層次,全面預(yù)算管理,51,全面預(yù)算管理功能的詳述,一、規(guī)劃功能 制定企業(yè)目標(biāo)及政策； 有助于預(yù)測未來的機(jī)會與威脅； 促使資源有效的運用。,五、激勵功能 參與預(yù)算，激勵員工； 目標(biāo)明確，獎懲分明。,二、控制功能 依既定目標(biāo)執(zhí)行； 通過信息的反饋，了解執(zhí)行的困難點

22、； 可避免浪費與無效率的產(chǎn)生； 作為將來規(guī)劃的依據(jù)。,三、溝通功能 減少預(yù)算執(zhí)行的障礙； 便于目標(biāo)的達(dá)成。,四、協(xié)調(diào)功能 協(xié)調(diào)企業(yè)的資源利用； 調(diào)整經(jīng)營活動使其與預(yù)算環(huán)境相配合。,52,現(xiàn)代意義的全面預(yù)算管理的判定標(biāo)準(zhǔn),1、他至少是一個關(guān)于未來支出的計劃，而非事后報帳； 2、他是一個統(tǒng)一的計劃，包括企業(yè)所有部門的開支； 3、他是一個詳盡的計劃，分門別類列舉所有項目的開支； 4、列示計劃中每項開支的理由，并區(qū)分其輕重緩急的程度； 5、這個計劃必須有約束力，沒有列支的項目不能開支，不得挪作他用； 6、這個計劃必須得到權(quán)力部門的批準(zhǔn)，并接受其監(jiān)督； 7、為了便于監(jiān)督，預(yù)算過程和預(yù)算內(nèi)容應(yīng)適當(dāng)透明。,

23、美國預(yù)算觀念的進(jìn)化（ Federick A Clveland ）,53,全面預(yù)算管理能夠幫助集團(tuán)公司解決哪些問題？,加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對各級企業(yè)的整體監(jiān)督控制能力 全面預(yù)算通過實行業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算的全方位預(yù)算，可以使決策層詳細(xì)了解整個集團(tuán)的發(fā)展動態(tài)，確保集團(tuán)公司管理職能的實現(xiàn)。 建立統(tǒng)一的預(yù)算編制方法，通過運用適應(yīng)于行業(yè)、集團(tuán)公司組織特點及管理需求的預(yù)算報告體系，增強(qiáng)預(yù)算編制與實際經(jīng)營信息對比反饋的可操作性，通過預(yù)算報告體系使集團(tuán)公司各層管理者能夠深層次分析集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元的運營狀況。,引導(dǎo)集團(tuán)公司資源的有效配置 確保財務(wù)資源、客戶資源、人力資源的合理利用。全面預(yù)算將對集團(tuán)公司未來資源需

24、求和利用做出合理規(guī)劃，從而實現(xiàn)資源的有效配置。,加強(qiáng)和完善投資等決策控制 企業(yè)集團(tuán)總部定位在投資中心，本部對整個集團(tuán)的投資，應(yīng)有長期的規(guī)劃，作為投資決策中心實施有效的資本性支出預(yù)算，可以確保公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)和資金的使用效率。,完善績效考核，促進(jìn)年度目標(biāo)乃至戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) 以預(yù)算目標(biāo)為準(zhǔn)，對組織內(nèi)的活動實施監(jiān)督評價，將預(yù)算績效與報酬掛鉤，更有效地控制企業(yè)行為，保證目標(biāo)體系的實現(xiàn)。,加強(qiáng)和完善集團(tuán)的服務(wù)功能 通過建立集團(tuán)公司全面預(yù)算管理，可以及時獲取業(yè)務(wù)單元的服務(wù)需求，及時發(fā)揮集團(tuán)公司提供共享服務(wù)的職能。,54,全面預(yù)算管理體系框架圖,預(yù)算目的、任務(wù)、范圍、，模式,預(yù)算原則、預(yù)算組織與職責(zé)、預(yù)算責(zé)任

25、中心,常見預(yù)算管理體系介紹,55,全面預(yù)算管理體系,經(jīng)營預(yù)算,資本預(yù)算*,財務(wù)預(yù)算,業(yè)務(wù)預(yù)算,一般情況下，企業(yè)實施預(yù)算管理都是從財務(wù)預(yù)算開始，以此為基礎(chǔ)不斷拓展預(yù)算覆蓋面并強(qiáng)化預(yù)算機(jī)制，逐步向經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)變。 經(jīng)營預(yù)算包含財務(wù)預(yù)算，是預(yù)算發(fā)展的高級形式。,*資本預(yù)算又稱投資預(yù)算。,56,全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的區(qū)別,控制點,內(nèi) 容,全面預(yù)算,傳統(tǒng)預(yù)算,權(quán)責(zé) 范圍,適應(yīng) 對象,57,（六）預(yù)算規(guī)劃與編制,58,預(yù)算編制內(nèi)容,各企業(yè)/行業(yè)不盡相同，一般包括； 財務(wù)指標(biāo)： 財務(wù)預(yù)算 業(yè)務(wù)預(yù)算 資本預(yù)算 籌資預(yù)算 非財務(wù)指標(biāo),59,財務(wù)資源:,資產(chǎn)：包括流動資產(chǎn)、長期投資、固定資產(chǎn)、其他資產(chǎn)。 負(fù)債：包括流

26、動負(fù)債、長期負(fù)債。 所有者權(quán)益：包括實收資本、資本公積、留存收益。 收入：主營收入、其他業(yè)務(wù)收入、投資收益、營業(yè)外收入。 成本費用：主營成本、主營業(yè)務(wù)稅金及附加、其他業(yè)務(wù)成本、經(jīng)營費用、管理費用、財務(wù)費用、營業(yè)外支出、所得稅。 利潤：凈利潤 現(xiàn)金流量：經(jīng)營活動現(xiàn)金流量、投資活動現(xiàn)金流量、籌資活 動現(xiàn)金流量。,60,非財務(wù)資源：,人力資源 市場占有率 客戶 營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò) 新品研發(fā) 客戶滿意度 流程,產(chǎn)業(yè) 學(xué)習(xí)培訓(xùn) 公共關(guān)系 信用 品牌 專利、技術(shù) 等等,61,預(yù)算管理流程,預(yù)算考核程序指標(biāo)分類與權(quán)重設(shè)定 預(yù)算考核指標(biāo)按對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的影響程度可劃分為基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)和否決指標(biāo)： 基本

27、指標(biāo)既體現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，也體現(xiàn)預(yù)算的核心目標(biāo)。 輔助指標(biāo)延伸基本指標(biāo)考核的內(nèi)容，以囊括經(jīng)營活動的全貌，也是其他預(yù)算目標(biāo)的體現(xiàn)。 修正指標(biāo)主要包括預(yù)算差異復(fù)核、預(yù)算編制準(zhǔn)確性和預(yù)算反饋及時性三個方面。通過期末預(yù)算工作檢查，預(yù)算管理委員會和全面預(yù)算工作小組評分確定修正系數(shù)。 否決指標(biāo)是責(zé)任主體必須完成的，且對公司經(jīng)營效益和長遠(yuǎn)發(fā)展有重大影響的特別責(zé)任事項。未完成則對前述綜合考核結(jié)果進(jìn)行全部否決。,62,權(quán)重設(shè)定 權(quán)重分割原則：兩次分割、重要性及可操作原則。 首先在基本指標(biāo)和輔助指標(biāo)之間進(jìn)行權(quán)重分割；其次在每一類指標(biāo)中再區(qū)分核心指標(biāo)和其他指標(biāo)。 其次分別對XX本部、事業(yè)部、控股子公司以及公司整

28、體按重要性原則設(shè)定權(quán)重：基本指標(biāo)權(quán)重輔助指標(biāo)權(quán)重；核心指標(biāo)權(quán)重其他指標(biāo)權(quán)重，權(quán)重比例盡可能方便計算和衡量，可以適當(dāng)采用平均分配方法。,63,64,現(xiàn)有預(yù)算（或計劃）不合理的原因是（限選3項） （1） 制定過程沒有充分征求基層單位意見，很多指標(biāo)與實際 情況不符。 （2） 預(yù)算（或計劃）的制定是拍腦袋想出來的，沒有具體的依據(jù)，缺乏充分的信息支持和論證。 （3） 預(yù)算（或計劃）的制訂方法不科學(xué)。 （4） 由于存在太多不確定因素，根本無法做出合理的預(yù)算（或計劃）。 （5）現(xiàn)有預(yù)算（或計劃）內(nèi)容不全面 其他原因？,問題提出,65,重點：預(yù)算的編制,預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往下地推進(jìn)

29、編制工作。,Eg： 某家企業(yè)編制預(yù)算的要求,預(yù)算編制不只是從上往下的單向壓制過程，它需要公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達(dá)成一致目標(biāo)。,引導(dǎo)理解,66,預(yù)算編制主要是財務(wù)部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務(wù)部一定的協(xié)助就可以了,預(yù)算編制是整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應(yīng)該局限于財務(wù)部門，而應(yīng)涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機(jī)構(gòu)與主要人員,引導(dǎo)理解,重點：預(yù)算的編制,預(yù)算是一項團(tuán)隊工作,67,2020/9/24,68,董事會,總經(jīng)理,預(yù)算管理 委員會,預(yù)算執(zhí)行委員,各部門,各部 負(fù)責(zé)人,批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃,1、年度全面預(yù)算編制程序,根據(jù)年度經(jīng)營 目標(biāo)，確定 預(yù)算目標(biāo),根據(jù)預(yù)算目標(biāo)分解

30、 下達(dá)預(yù)算指標(biāo)， 確定預(yù)算編制 指導(dǎo)思想和要求,根據(jù)部門計劃 編制部門預(yù)算,審 核,匯總、平衡 初步審查,討論并提出 調(diào)整建議,審核,根據(jù)建議 調(diào)整,審 核,匯總、平衡,質(zhì)詢同意？,審批,審批經(jīng)營 計劃、預(yù)算,N,提供分析或 技術(shù)支持,根據(jù)需要 參加質(zhì)詢,參加質(zhì)詢,確定成文,執(zhí)行,執(zhí)行,財務(wù)部門,68,預(yù)算考核分值計算,基本指標(biāo)綜合分值,輔助指標(biāo)綜合分值,兩項指標(biāo)綜合分值,=基本指標(biāo)綜合分值+輔助指標(biāo)綜合分值,修正系數(shù),否決指標(biāo)分值, 修正后綜合分值 否決指標(biāo)分值,修正后綜合分值,0或1,綜合考核分值, 兩項指標(biāo)綜合分值 修正系數(shù),修正指標(biāo)分值的預(yù)算差異復(fù)核分值和預(yù)算準(zhǔn)確率分值由預(yù)算委員會成員

31、直接評分，取其評分結(jié)果的平均值；預(yù)算反饋及時性分值由全面預(yù)算工作小組在100分的基數(shù)上根據(jù)反饋不及時出現(xiàn)次數(shù)扣分而得。,預(yù)算管理具體工作（階段I）,預(yù)算管理流程,69,預(yù)算考核表示例,預(yù)算考核通過預(yù)算考核表完成。由全面預(yù)算工作小組負(fù)責(zé)此項工作的人員填寫，主管復(fù)核，最后交由預(yù)算管理委員會審批。,為了保證預(yù)算考核的科學(xué)公正，預(yù)算考核表的附件包括：業(yè)績報告、差異分析報告、預(yù)算管理委員會評分表等。,預(yù)算管理具體工作（階段I）,預(yù)算管理流程,70,預(yù)算目標(biāo)與其他關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)共同構(gòu)成業(yè)績合同的指標(biāo)，通過與實際完成的業(yè)績對比，采用加權(quán)平均法來計算綜合業(yè)績分?jǐn)?shù)，完成對各責(zé)任中心/責(zé)任人的考核。,董事會,公司

32、總經(jīng)理（副總經(jīng)理） 高級領(lǐng)導(dǎo),事業(yè)部 事業(yè)部1：總經(jīng)理 事業(yè)部2：總經(jīng)理 ,具體部門 下屬部門1經(jīng)理 下屬部門2經(jīng)理 ,業(yè)績合同,業(yè)績合同,業(yè)績合同,董事會,總經(jīng)理（副總經(jīng)理） 高級領(lǐng)導(dǎo),具體部門 下屬部門1經(jīng)理 下屬部門2經(jīng)理 ,業(yè)績合同,業(yè)績合同,本部職能部門，事業(yè)部副職與正職、控股子公司正副職簽署合同 本部、事業(yè)部、控股子公司與董事會簽署業(yè)績合同；事業(yè)部、控股子公司內(nèi)部各部門與總經(jīng)理簽署業(yè)績合同,XX,控股子公司,治理結(jié)構(gòu)完善后,業(yè)績合同的內(nèi)涵 XX中層以上職業(yè)經(jīng)理人/責(zé)任部門與董事會/總經(jīng)理之間的內(nèi)部業(yè)績合同 決定合同受約人浮動薪酬與非物資獎懲的基礎(chǔ) 按管理權(quán)限進(jìn)行簽訂 業(yè)績合同的目的

33、 使高層管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施 在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化 以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達(dá)到的嚴(yán)肅性,預(yù)算考核與業(yè)績合同相結(jié)合,預(yù)算管理具體工作（階段I）,預(yù)算管理流程,71,業(yè)績合同示例,與責(zé)任期間預(yù)算目標(biāo)對比,預(yù)算管理具體工作（階段I）,預(yù)算管理流程,72,預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控（續(xù)）,預(yù)算管理具體工作（階段I）,預(yù)算管理流程,示例：資金監(jiān)控卡,73,預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控,預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控包括業(yè)務(wù)流和資金流兩大方面,預(yù)算管理具體工作（階段I）,預(yù)算管理流程,預(yù)算對業(yè)務(wù)流監(jiān)控,預(yù)算對資金流的監(jiān)控,新線投資,新線投資信息反饋、差異分析以

34、及適度授權(quán)；建立合同臺帳,一般投資,投資信息反饋、差異分析以及預(yù)警制度；合理授權(quán),日常經(jīng)營,信息反饋、差異分析、預(yù)警；合理信用政策,成本控制,信息反饋、差異分析、預(yù)警；有效作業(yè)；合理采購管理政策；決策透明；合理授權(quán)；借助內(nèi)審,重點費用,信息反饋、分析、預(yù)警；嚴(yán)格重點費用開支標(biāo)準(zhǔn)、范圍及管理程序；建立費用臺帳；合理授權(quán),融資業(yè)務(wù),信息反饋、差異分析、預(yù)警；最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)；資金占用成本最低,審批權(quán)限,預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限具體化、制度化,支出原則,經(jīng)濟(jì)、有效、產(chǎn)出最大化,內(nèi)部結(jié)算中心,確定最低資金余額；控制日常資金流量；銀行存款平均占用定額的執(zhí)行；日常資金運用考核,資金 監(jiān)控卡,對資金收付的原因、對象、

35、數(shù)額、過程、授權(quán)等進(jìn)行實時監(jiān)控,效益分析,設(shè)立信息反饋、分析、預(yù)警制度,授權(quán)控制,不經(jīng)合法授權(quán)，不能行權(quán)，“權(quán)責(zé)利”對等；不經(jīng)授權(quán)，不能執(zhí)行業(yè)務(wù),注：內(nèi)部結(jié)算中心的設(shè)立規(guī)劃參見“資金與融資管理規(guī)劃”。,74,預(yù)算分析：加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行情況的業(yè)務(wù)層面分析，通過差異分析落實責(zé)任，作為考核依據(jù)之一。 由全面預(yù)算管理委員會確定預(yù)算差異分析的對象、差異重要性標(biāo)準(zhǔn)及差異分析方法。 確定差異分析對象 對預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)有較重要的影響；成本動因數(shù)據(jù)應(yīng)可以準(zhǔn)確獲得；該費用與其動因之間有較為確定的對應(yīng)關(guān)系，如線形關(guān)系。 確定差異重要性標(biāo)準(zhǔn) 可差異率、 差異金額、差異變動趨勢等方面。 確定差異分析方法 定量分析與定性分析

36、。 預(yù)算差異計算,標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算差異分析程序,差異額=實際額-預(yù)算額 差異率=（實際額-預(yù)算額）/預(yù)算額100% 收益總差異=總公司利潤差異+事業(yè)部/控股子公司利潤差異 =主營收入差異+投資收益差異+其他收入差異 -成本(費用)差異,預(yù)算管理具體工作（階段I）,預(yù)算管理流程,75,XX 投資中心 收益總差異,事業(yè)總部 收益差異,控股子公司 利潤中心 利潤差異,主營收入差異,成本費用差異,銷售價格差異,銷售數(shù)量差異,主營成本差異,營業(yè)費用差異,管理費用差異,財務(wù)費用差異,XX 事業(yè)總部,XX事業(yè)總部,成本費 用中心 費用差異,事業(yè)總部 收入差異,XX事業(yè)總部,分利潤中心 利潤差異,收入中心 收入差異

37、,成本費用 中心成本 費用差異,本部各職能部門,價格差異,數(shù)量差異,XX預(yù)算差異構(gòu)成示意,一號線,二號線,三號線,低值易耗,業(yè)務(wù)招待,差旅費,材料,油料消耗,電費,備品備件等,日常費用,成本項目,對于成本項目的差異分析采用作業(yè)分析和彈性分析、定量分析與定性分析相結(jié)合的方法。,預(yù)算管理具體工作（階段I）,預(yù)算管理流程,76,預(yù)算差異分析程序判斷差異重要程度,全面預(yù)算工作小組計算出各項差異，按差異的重要性標(biāo)準(zhǔn)衡量實際發(fā)生的預(yù)算差異，判斷是否為重大差異，是否需要責(zé)任部門作出解釋。,預(yù)算差異分析程序差異分解、落實責(zé)任,對于需要進(jìn)行定量分析的重大差異項目，首先應(yīng)由全面預(yù)算工作小組對預(yù)算差異進(jìn)行分解，并將

38、預(yù)算差異按不同類型的成因進(jìn)行分解，將責(zé)任追溯到相應(yīng)部門。,預(yù)算總差異按價格差異和數(shù)量差異進(jìn)行分解。價格差異主要由采購部門負(fù)責(zé)，數(shù)量差異由操作或使用部門負(fù)責(zé)。,油料價格差異 =（某項油料實際價格-彈性預(yù)算價格）油料實際用量 油料用量差異 =（某項油料實際用量-彈性預(yù)算用量）彈性預(yù)算價格,示例：油料消耗差異,預(yù)算差異,價格差異,數(shù)量差異,對重要差異進(jìn)行解釋,各級全面預(yù)算工作小組要求各責(zé)任中心對其經(jīng)營活動進(jìn)行深入的分析，解釋重大差異產(chǎn)生的原因，并對其可控性及在后續(xù)月度可能產(chǎn)生的影響作出判斷，并提出消除不利差異措施的改進(jìn)方案。,差異原因的報告與確認(rèn),各責(zé)任中心將差異原因分析報告上報全面預(yù)算工作小組，由

39、全面預(yù)算工作小組匯總上報預(yù)算管理委員會。經(jīng)預(yù)算管理委員會審查確認(rèn)的匯總業(yè)績報告和差異分析報告是公司高管層采取相應(yīng)控制措施、調(diào)整經(jīng)營計劃和業(yè)績考核的依據(jù)。,XX本部預(yù)算差異分析示例,預(yù)算管理具體工作（階段I）,預(yù)算管理流程,77,預(yù)算差異分析信息載體,預(yù)算差異分析報告是對預(yù)算差異產(chǎn)生原因作出解釋并提出改進(jìn)措施的分析報告，與業(yè)績報告成為采取相應(yīng)控制措施、調(diào)整經(jīng)營計劃和業(yè)績考核的依據(jù)。 對于定量分析的項目，首先由全面預(yù)算工作小組對差異進(jìn)行分解，填寫差異分析表作為差異分析報告的附表；然后全面預(yù)算工作小組要求需對差異負(fù)責(zé)的責(zé)任中心對差異原因做出解釋、提出改進(jìn)意見，兩者共同完成報告。 對于定性分析的預(yù)算差

40、異分析項目，全面預(yù)算工作小組要求產(chǎn)生重大差異的責(zé)任中心完成差異原因分析報告。,XX事業(yè)部,XX收入差異分析表 采購差異分析表、部門日常費用差異分析表、 油料消耗差異分析表、低值易耗差異分析表、 維修費差異分析表、電費差異分析表、備品備件差異分析表 固定資產(chǎn)購置差異分析表 ,XX本部,XX 事業(yè)總部,固定資產(chǎn)購置差異分析表、投資預(yù)算差異分析表 ,項目投資預(yù)算差異分析表、采購明細(xì)差異分析表、 固定資產(chǎn)購置差異分析表、部門日常費用差異分析表 ,XX預(yù)算差異定量分析項目所作的差異分析表示例（部分）如下：,XX事業(yè)總部,新線XX投資預(yù)算差異分析表、部門費用預(yù)算差異分析 ,預(yù)算管理具體工作（階段I）,預(yù)算

41、管理流程,78,1） 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想） （戰(zhàn)略方針、相對比率、市場標(biāo)準(zhǔn)） 2） 自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下 （上下搏弈、集權(quán)為主）,預(yù)算編制的程序：,79,預(yù)算指標(biāo)確定中的三個重大問題的把控： 總部目標(biāo)（如目標(biāo)利潤、目標(biāo)營業(yè)收入）如何提出？由誰提出？,原則： A ，戰(zhàn)略規(guī)劃是起點（集權(quán)） B，保本、保利是基礎(chǔ) C, 目標(biāo)多元化（財務(wù)、業(yè)務(wù)）是要點 D，量入為出，以收抵支是關(guān)鍵,80,原則： A. 資本或資源標(biāo)準(zhǔn)，投入產(chǎn)出要求 B.市場標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) C.戰(zhàn)略考慮,營業(yè)周期,總部確定的目標(biāo)如何下達(dá) 公平： 鞭打快牛 減少摩擦： 會叫的孩子有奶

42、喝 恩威并重： 我的心太軟,81,預(yù)算編制方法 零基預(yù)算法 增量預(yù)算法 固定預(yù)算法 彈性預(yù)算法 滾動預(yù)算法,重點：預(yù)算的編制,82,1、零基預(yù)算法（一） 概念: 對所有的預(yù)算支出均以零為基數(shù)，從實際需要和可能出發(fā)，對各項預(yù)算方案進(jìn)行成本效益分析，逐項審議各項費用開支的必要性、合理性以及開支數(shù)額的大小，從而確定預(yù)算成本費用開支的一種方法。 基本做法： a、基層預(yù)算單位對業(yè)務(wù)活動提出計劃，說明各項業(yè)務(wù)活動及費用開支的性質(zhì)、目的和金額； b、對每項業(yè)務(wù)活動的所費與所得進(jìn)行比較，判斷各項費用開支的合理性和優(yōu)先順序； c、根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間資金供應(yīng)的實際可能，對各項目進(jìn)行安排，分配資金，編

43、制預(yù)算。,重點：預(yù)算的編制,83,Jennifer Lee,重點：預(yù)算的編制,1、零基預(yù)算法（二） 適用范圍：歷史資料不全的項目或部門、變動較大的部門、新部門、新項目； 優(yōu)點： 1、有助于激勵基層單位參與預(yù)算的積極性； 2、目標(biāo)明確，有助于區(qū)別輕重緩急； 3、有助于提高投入產(chǎn)出意識，克服浪費。 缺點： a、業(yè)績差的經(jīng)理拒絕接受； b、工作量大； c、容易忽視長期利益,84,2、增量預(yù)算法 概念：以基期成本費用水平為出發(fā)點，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)水平和有關(guān)降低成本的措施，調(diào)整有關(guān)費用項目而編制預(yù)算的方法。 適用范圍：歷史資料較全的項目、部門 可參考計算公式：預(yù)算值基期值（1變動率） 優(yōu)點：方法簡單，工作

44、量小 缺點：承認(rèn)現(xiàn)實的基本合理性，使基期不合理的費用開支得以繼續(xù)存在，不利于控制,重點：預(yù)算的編制,85,3、固定預(yù)算 概念：以某一特定業(yè)務(wù)水準(zhǔn)為前提所編制之預(yù)算。 優(yōu)點：編制較為簡便； 缺點：實際業(yè)務(wù)水平與預(yù)算業(yè)務(wù)水平相差較大時，難以進(jìn)行控制、考核、評價等。 適用范圍： 固定性的費用，例如固定資產(chǎn)預(yù)算、折舊預(yù)算、職員工資預(yù)算等,重點：預(yù)算的編制,86,4、彈性預(yù)算法（一） 概念：根據(jù)可以預(yù)見的一系列業(yè)務(wù)量水平確定不同的預(yù)算額的一種預(yù)算編制方法。 適用范圍：業(yè)務(wù)量變化大的部門或事業(yè)部、生產(chǎn)部 優(yōu)點：使預(yù)算更加接近實際情況，考核評價的結(jié)果更加真實可靠。 缺點：工作量大,重點：預(yù)算的編制,87,4

45、、彈性預(yù)算法（二）示例,重點：預(yù)算的編制,88,5、滾動預(yù)算法 概念：預(yù)算執(zhí)行一個月后，即根據(jù)執(zhí)行中發(fā)生的新情況，對剩余11個月進(jìn)行調(diào)整和修訂，并自動后續(xù)一個月，重新使預(yù)算的時間跨度為一年的預(yù)算方法。 優(yōu)點： a、不斷根據(jù)實際情況調(diào)整預(yù)算，使預(yù)算更接近實際，有利于在預(yù)算中把握企業(yè)未來的發(fā)展趨勢 b、使管理層對未來一年的經(jīng)營活動進(jìn)行持續(xù)不斷的計劃，保持一個穩(wěn)定的決策視野 缺點：工作量大，預(yù)算期與會計期脫節(jié)，難于考核評價,重點：預(yù)算的編制,89,集團(tuán)母子公司的獨立性與預(yù) 算集中管理的矛盾及其協(xié)調(diào) 矛盾起因：子公司獨立 業(yè)務(wù)往來的獨立 以治理結(jié)構(gòu)解決問題,90,企業(yè)各部門財務(wù)預(yù)算編制程序圖,91,J

46、ennifer Lee,公司各部門信息資料提供圖,92,公司各部門信息資料提供圖,93,購基準(zhǔn)價格、銷售基準(zhǔn)價格制定流程圖,采購價格1：定制產(chǎn)品供應(yīng)基準(zhǔn)價格制定流程,94,采購價格2： 非定制產(chǎn)品采購市場標(biāo)準(zhǔn)價格制定流程,95,采購價格3： 臨時采購價格制定流程,96,銷售價格： 銷售基準(zhǔn)價格制定流程,97,價值分析個案研討,王君為某化學(xué)工廠采購主管，有一天，他接到工廠的請購單，欲購買保溫材料巖棉(Rock Wool)一批，規(guī)格為厚度5吋，該工廠過去數(shù)年來均使用巖棉做為化學(xué)品儲朝槽之保溫材料。 但是，最近幾年因新的保溫材料玻璃纖維(fiber glass)制造公司陸續(xù)成立，依照業(yè)務(wù)員所送來的產(chǎn)

47、品目錄，規(guī)格為7吋的玻璃纖維與前述5吋的巖棉保溫效果相同，但價格便宜20%，因此，王君決定徑行改用玻璃纖維，并立即通知廠商送貨。,98,問題討論,王君改用替代品的決策過程中，有無值得檢討的地方？ 以玻璃纖維(7吋)取代巖棉(5吋)其結(jié)果如何？功能是否真能符合要求？ 若功能不符合要求，請購單位應(yīng)如何處理？ 若功能不能符合要求，王君的下場如何？,99,編制預(yù)算的原則及考慮的因素,S （Specific）：具體的 M （Measurable ） ：可衡量的 A （Attainable）：可達(dá)到的 R （Relevant）： 相關(guān)的 T （Time-based）： 基于時間的,SMART原則,新加入者

48、能理解這些關(guān)鍵績效指標(biāo)嗎？,我能夠客觀地決定這個人的績效如何嗎？,在這種衡量標(biāo)準(zhǔn)下的改進(jìn)能最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)績效的改進(jìn)嗎？,是否有一個現(xiàn)存的數(shù)據(jù)來源能提供給我這個數(shù)字？,它是否可以較容易地獲得？,100,預(yù)算目標(biāo),經(jīng)營戰(zhàn)略,預(yù)算編制,預(yù)算執(zhí)行,預(yù)算考核,預(yù)算管理組織,績效管理,匯總平衡,預(yù)算審批,動態(tài)控制,預(yù)算調(diào)整,差異分析,預(yù)算管理流程,101,預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算導(dǎo)向決定了預(yù)算模式,預(yù)算的要素包括預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算導(dǎo)向、預(yù)算程序、預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算編制邏輯、預(yù)算期限以及預(yù)算控制原則等。各要素的不同組成形式構(gòu)成不同的預(yù)算模式。 沒有唯一的最佳預(yù)算模式，只有最適合自己的。,預(yù)算導(dǎo)向決定了預(yù)算模式,102,預(yù)算編制

49、方法與要點,103,基于銷售觀的預(yù)算編制流程,預(yù)算導(dǎo)向：銷售收入,104,總經(jīng)理 戰(zhàn)略規(guī)劃部門,總經(jīng)理 預(yù)算委員會,公司 財務(wù)部,業(yè)務(wù)部門 管理部門 事業(yè)部,公司 財務(wù)部,董事會,單一法人框架下年度預(yù)算編制流程,105,多級法人框架下預(yù)算編制流程,子公司 各部門,子公司 財務(wù)部,子公司 總經(jīng)理,總經(jīng)理 （預(yù)算委員會）,編制各部門 預(yù)算,預(yù)算指導(dǎo)文件,下達(dá)預(yù)算任務(wù),匯總平衡,審核,N,編制預(yù)算,Y,審核,預(yù)算平衡/ 編制預(yù)算,審批,N,N,下達(dá)正式預(yù)算,執(zhí)行,Y,備案,備案,母公司 財務(wù)部,Y,審核,Y,N,106,預(yù)算事前控制、現(xiàn)場控制、事后控制的關(guān)系,事前控制是指組織活動開始之前進(jìn)行的控制，

50、其目的是防止問題的發(fā)生而不是當(dāng)問題出現(xiàn)時再補(bǔ)救。防患于未然。 現(xiàn)場控制是指組織活動開始以后，對活動中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。 事后控制是指在同一個時期的組織活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用情況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。,107,企業(yè)預(yù)算管理存在的十二個問題,預(yù)算編制過程過于耗時、成本太高； 預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化的反應(yīng)遲鈍； 事實上，預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突； 預(yù)算管理中存在許多非增值性的流程，缺乏效率； 預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加； 預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級的垂直命令與控制； 預(yù)算管理缺乏創(chuàng)新意識，如沒有隨著組織架構(gòu)的改變而改變； 預(yù)算管理中存在許多

51、“不正當(dāng)”的行為； 缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算制定后幾乎不再進(jìn)行修改； 作為預(yù)算編制基礎(chǔ)的許多假設(shè)尚未得到充分地論證； 人為設(shè)置部門之間的障礙，缺乏必要的知識共享； 預(yù)算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏重視。,你所在的公司存在上述問題嗎 ？,108,預(yù)算體系,高層領(lǐng)導(dǎo)重視不不夠，缺乏全員參與，預(yù)算體系不健全。,預(yù)算目標(biāo),預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略調(diào)節(jié)，預(yù)算目標(biāo)測算方法不科學(xué)，預(yù)算松弛現(xiàn)象。,預(yù)算編制,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和制度基礎(chǔ)較差，預(yù)算編制不全，上下協(xié)商困難，預(yù)算編制方法不恰當(dāng)。,預(yù)算控制,例外審批過多，缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算考核體系不健全。,信息技術(shù),會計核算軟件不支持預(yù)算管理體系,項目,問題分析,下述

52、問題之一，會讓全面預(yù)算管理形同虛設(shè),109,（七）預(yù)算與職能部門的關(guān)系,110,計劃報告書總體流程說明,111,計劃報告書總體流程說明（續(xù)）,112,計劃報告書流程-銷售計劃,預(yù)算辦公室/戰(zhàn)略部/綜合管理部門,人力 資源部,銷售部,財務(wù)部,研發(fā)部,制定依據(jù),本年工作計劃和編制預(yù)算表格,困難及所需支持,生產(chǎn)部門,供應(yīng)部,收入計劃 產(chǎn)品銷售價格計劃 主營業(yè)務(wù)收入計劃（渠道） 主營業(yè)務(wù)收入計劃（地區(qū)） 進(jìn)、出口額及代理費收入計劃 （渠道）,營銷計劃 市場推廣活動計劃 營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)計劃 人工費用預(yù)算,銷售預(yù)算 主營業(yè)務(wù)收入及回款預(yù)算 其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算 進(jìn)、出口額及代理費收入預(yù)算 營業(yè)費用預(yù)算,113,

53、銷售計劃報告書流程說明,114,銷售計劃報告書流程說明（續(xù)）,115,計劃報告書流程-生產(chǎn)計劃,年度生產(chǎn)成本預(yù)算,生產(chǎn)量計劃,生產(chǎn)成本預(yù)算 附表-直接人工預(yù)算 附表-材料和半成品消耗 附表-動力消耗預(yù)算 附表-制造費用預(yù)算,預(yù)算管理辦公室 戰(zhàn)略部綜合管理部門,銷售部,生產(chǎn)部,供應(yīng)部,裝備部,初步下達(dá)預(yù)算目標(biāo),1,研發(fā)部,生產(chǎn)試驗費預(yù)算,制定依據(jù),本年工作計劃和編制預(yù)算表格,困難及所需支持,年度安全 儲備定額,預(yù)算年度 消耗定額,制造費用匯總預(yù)算,人工費用預(yù)算,物資需求量計劃,固定資產(chǎn)購置計劃 固定資產(chǎn)處置計劃,人力資源部,主要產(chǎn)品單位成本及 可比成本降低率分析,116,117,生產(chǎn)計劃報告書流

54、程說明（續(xù)）,118,計劃報告書流程-采購計劃,采購計劃： 化工材料采購計劃 （國內(nèi)/進(jìn)口） 包裝材料采購計劃（國內(nèi)） 外購半成品采購計劃 （國內(nèi)/進(jìn)口） 輔助材料采購計劃（國內(nèi)） 工程物資采購計劃（國內(nèi)） 其他物資采購計劃（進(jìn)口）,供應(yīng)部,財務(wù)部,各部門,采購與付款預(yù)算（物資） 采購與付款預(yù)算(固定資產(chǎn)),制定依據(jù),本年工作計劃和編制預(yù)算表格,困難及所需支持,戰(zhàn)略部/裝備部,主要物資采購分析,進(jìn)出口公司,固定資產(chǎn)購置計劃 固定資產(chǎn)處置計劃,119,120,采購計劃報告書流程說明（續(xù)）,121,計劃報告書流程-投資計劃,戰(zhàn)略部/裝備部門,固定資產(chǎn)處置計劃,制定依據(jù),本年工作計劃和編制預(yù)算表格,

55、困難及所需支持,大修項目計劃,投資計劃 基建技改項目計劃 工程物資需求計劃 固定資產(chǎn)購置匯總計劃,研發(fā)項目計劃研發(fā)采購計劃,在建工程預(yù)算,固定資產(chǎn)計劃匯總,研發(fā)部,供應(yīng)部,財務(wù)部,各部門,投資需求、固定資產(chǎn)處置計劃、大修計劃,3,大修采購計劃,預(yù)算管理辦公室 戰(zhàn)略部綜合管理部門,122,投資計劃報告書流程說明,123,投資計劃報告書流程說明（續(xù)）,124,研發(fā)部,財務(wù)部,物資需求量計劃 固定資產(chǎn)購置計劃 固定資產(chǎn)處置計劃,制定依據(jù),本年工作計劃和編制預(yù)算表格,困難及所需支持,人力資源部門,生產(chǎn)部門,供應(yīng)部門,裝備部門,研發(fā)項目計劃 研發(fā)經(jīng)費使用計劃,管理費用預(yù)算附表 研發(fā)費用預(yù)算 人工費用預(yù)算

56、,銷售部門,質(zhì)量部門,研發(fā)投入目標(biāo)表,計劃報告書流程科研開發(fā),125,科研開發(fā)計劃報告書流程說明,126,科研開發(fā)計劃報告書流程說明（續(xù)）,127,計劃報告書流程-人力資源計劃,人力資源部,財務(wù)部,制定依據(jù),本年工作計劃和編制預(yù)算表格,困難及所需支持,集團(tuán)人力資源部,銷售部門 研發(fā)部門,生產(chǎn)車間,人工費用預(yù)算,人工費用匯總預(yù)算,管理費用預(yù)算,是,否,128,人力資源計劃報告書流程說明,129,計劃報告書流程-財務(wù)計劃,證券部/體改部,財務(wù)部,成本費用類預(yù)算,制定依據(jù),本年工作計劃和編制預(yù)算表格,困難及所需支持,投資類預(yù)算,財務(wù)報表明細(xì)預(yù)算 現(xiàn)金收支預(yù)算 預(yù)計財務(wù)報表 預(yù)算目標(biāo)表,各項專業(yè)工作計

57、劃書,4,長短期投資初步計劃和實施方案,3,各部門,集團(tuán)預(yù)算管理委員會,長短期投資預(yù)算,短期投資計劃,長短期借款及應(yīng)付利息預(yù)算,預(yù)算辦公室戰(zhàn)略部綜合管理部門,130,財務(wù)計劃報告書流程說明,131,財務(wù)計劃報告書流程說明（續(xù)）,132,（八）全面預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析,133,產(chǎn)品,競爭對手與全球化,供應(yīng)商/客戶,國家對大型企業(yè)改革 IPO？,新技術(shù),市場 / WTO,財務(wù)管理的轉(zhuǎn)變,遠(yuǎn)望谷,下屬企業(yè),財務(wù)管理應(yīng)能對變化的環(huán)境迅速作出反應(yīng),134,實行預(yù)算管理普遍存在的兩個問題:,協(xié)調(diào)難,執(zhí)行難,135,績效管理：通過平衡記分卡等手段進(jìn)行的績效評估。 績效管理是各管理層理解與貫徹集團(tuán)長期戰(zhàn)略的重要保證，確保各業(yè)務(wù)群和各業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)與總部協(xié)調(diào)一致。 合適的綜合指標(biāo)是完整的、聯(lián)接個人努力和集體成就(最終反映到集團(tuán)全體)的目標(biāo)體系。以平衡記分卡為代表的評估體系通過引入其他視角(例如顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等)來反映績效的綜合指標(biāo)，有效地補(bǔ)充了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)的片面性。,策略,績效管理,運營結(jié)果,績效管理 戰(zhàn)略和經(jīng)營活動之間的粘合劑,136,績效評估的作用： 將總部的總體目標(biāo)逐層分解到業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)經(jīng)理及關(guān)鍵崗位。 集體單位的指標(biāo)和平衡記分卡，可以落實到每一個經(jīng)理和關(guān)鍵崗位。 避免原先冗