1、基于戰(zhàn)略與管控的財務資源分析,對外經貿大學國際商學院,講 題,一、問題的提出 二、會計報表與財務資源概論 三、自由現(xiàn)金流量與穩(wěn)健經營 四、現(xiàn)金周轉期與商業(yè)運營資源挖掘 五、集團內部資本市場與財務資源配置,一、問題的提出,財務分析師（策劃師） CFA,CFP,管理會計師 CMA,注冊會計師 CPA,CFO,理財職責 CFA,財務分析：基于報表的；基于戰(zhàn)略的；基于價值的,財務規(guī)劃：關注戰(zhàn)略的制定，決策優(yōu)化；財務資源配置； 關鍵成功因素；經營過程的價值鏈設計。,財務預測,管理控制職責 CMA,戰(zhàn)略評估、經營預算、資本預算,責任與組織體系，現(xiàn)金與成本控制；信息披露與管理報告,轉移定價與業(yè)績評價,監(jiān)督職

2、責,內部控制體系,風險預警與風險控制,信息鑒證與制度審計,CPA,CFO的思維方式和行為習慣： 1、 以數(shù)據說話!,2、系統(tǒng)的、“俯視”財務報表!,3、PDCA 全過程導向,4、風險主導、保守、穩(wěn)健,5、平衡愿景與能力、效率與制度,二、會計報表結構與財務資源概論,李嘉誠：管理的藝術 （商務周刊，2005年9月） 管理人要賦予企業(yè)生命 我年輕的時候，最喜歡翻閱的是上市公司的年度報告書，表面上挺沉悶，但是別人會計處理的方法的優(yōu)點和流弊，方針的選擇和公司資源的分布有很大的啟示。 對我而言，管理人員對會計知識的把持和尊重，正現(xiàn)金流的控制，公司預算的掌握，是最基本元素。 還有兩點不要忘記：第一，管理人員

3、特別要花心思在脆弱環(huán)節(jié)；第二，在任何組織內優(yōu)柔寡斷者和盲目沖動者均是一種傳染病毒，這兩者均可以使企業(yè)在一夕間造成毀滅性的災難。,最經常讓我蒙受損失的原因往往就是資產負債表。資產負債表是我認為最重要的報表。 如果不能完整地了解資產負債表，你就無法準確知道這家公司究竟借了多少錢，更無法知道它現(xiàn)在究竟有多么危險。只有長時間關注一家公司的資產負債表，才能很好地了解這家公司。,投資家Anthony Bolton,利 潤 表,現(xiàn)金流量表結構,經營現(xiàn)金凈流量,投資現(xiàn)金凈流量,籌資現(xiàn)金凈流量,輸 血,造 血,流 血,權責發(fā)生制 與 收付實現(xiàn)制,商品銷售發(fā)貨： 借（增）：應收帳款 500 萬元 貸( 增）：銷售

4、收入 500 萬元 借 （增）： 銷售成本 400 萬元 貸(減）： 存貨 400 萬元,財務資源的特征分析 1、現(xiàn)金屬性 2、存量、流量與增量 3、表外資源與表外資源 4、內源性與外源性的統(tǒng)一 5、衍生性 6、在報表中的分散性,三、 自由現(xiàn)金流量與穩(wěn)健經營,現(xiàn)金： 庫存現(xiàn)金 貨幣資金 現(xiàn)金與現(xiàn)金等價物,經營性、籌資性、投資性現(xiàn)金流量,現(xiàn)金凈流量（NCF）,自由現(xiàn)金流量（FCF),地產業(yè)現(xiàn)金流堪憂 統(tǒng)計顯示，截至4月8日，已披露年報的49家房地產上市公司2007年經營活動產生的現(xiàn)金流量凈額為-497.21億元；而上年同期，可比的49家房地產上市公司經營活動產生的現(xiàn)金流量凈額為-169.43億元

5、，現(xiàn)金凈流出增幅高達193.46%。 而以萬科A、招商地產、金地集團、保利地產四大上市地產開發(fā)商的情況來看，四家公司2007年的每股經營性現(xiàn)金流均為負值，并且均為各公司5年來的最低值。萬科的每股經營性現(xiàn)金流為-1.52元，招商地產為-4.74元，金地集團為-7.52元，保利為-7.65元。 房地產企業(yè)經營性現(xiàn)金流的負值越來越大，表明經營性活動的“含金量”越來越低，手頭的現(xiàn)金也將日益緊張。這可能是由于購置土地等“擴張性”的支出大幅增加，而房屋產品銷售的速度則沒有跟上。 另外，2007年，房地產企業(yè)的存貨周轉率也在降低。數(shù)據顯示，四大房地產上市公司2007年的存貨周轉率也是歷年來的最低值。萬科的年

6、度存貨周轉率為0.42，是連續(xù)第5年下降。金地集團的年度存貨周轉率僅為0.31；保利地產的存貨周轉率只有0.25；招商地產的更是低至0.16。 事實上，房地產公司的土地儲備并非越多越好。過多的土地儲備會占用大量的資金，造成本身經營性現(xiàn)金流流入的不足，且不斷地產生土地成本，而要維持或擴展企業(yè)的規(guī)模則就要更多地依賴外部融資。,自由現(xiàn)金流量FCF (公司） (銷售收入付現(xiàn)成本稅費)預計資本性支出 = 經營現(xiàn)金凈流量預計資本性支出,中國2003年年報： 2003年，本公司的自由現(xiàn)金流（經營活動現(xiàn)金凈流入資本開支）得到明顯改善，由02年的60.0億元改善為51.1億元。去年年初公司提出了實現(xiàn)自由現(xiàn)金流為

7、正的戰(zhàn)略預算目標。 公司實現(xiàn)了自由現(xiàn)金流為正的年度經營目標，標志著公司發(fā)展進入了新的階段。 2004年3月26日中國證券報,本公司08年主要通過業(yè)務運營帶來的現(xiàn)金滿足公司的資本支出,中國聯(lián)通07年年報,李嘉誠的成功：保持穩(wěn)健的財務狀況,1、較低的資產負債率 ： “長實”負債比率自1997年一直下降，近年來維持在較平穩(wěn)的水平，介于0.2與0.3之間；“和黃”負債比率也一直維持在穩(wěn)定的狀態(tài)，介于0.4至0.6之間； 2. 充裕的現(xiàn)金流 持有的現(xiàn)金量達兩百億美元，遠遠大于負債。這樣，公司管理時不會出現(xiàn)任何財政上的壓力。而且一旦遇到令人振奮而有吸引力的投資機遇，即會采取行動。,風險控制的必備武器 財務

8、戰(zhàn)略資源 FCF 尚未使用的股本再融資能力 未使用且可出售的地產、設備 可變資本結構 股票價格倍數(shù),公司運作最大“兇手”資金鏈斷裂（崩盤）,資金鏈=FCF 債務資金 資金崩盤的根源： 1.運營：公司商業(yè)經營的“造血”機能低下； 2.戰(zhàn)略：過度擴張耗盡公司難得的FCF； 3.體制：財務分權的“三高”減低了現(xiàn)金配置能力。,再投資能力 （1 -目標負債率）,AAAA集團現(xiàn)金流量 （ 億元）,四、現(xiàn)金周轉期與商業(yè)運營資源挖掘,財務定律： CASH IS KING (現(xiàn)金為王） NO FREE LUNCH! 用短期貸款作長期投資（短貸長投）：死罪！ 銀行家：能錦上添花，能雪中送炭！ 財務風險與公司規(guī)模大

9、小沒有相關性！ 投資者（銀行）：羊群效應“掐（撐）死”你！,流動比率 流動資產 流動負債 （正常值：1.5 - 2.0 ）,蘇寧電器股份公司營運資本分析表 （金額：百萬元）,現(xiàn)金周轉天數(shù) 營業(yè)周期 應付（預收）款周轉天數(shù) 存貨周轉天數(shù) 應收款周轉天數(shù) 應付（預收）款周轉天數(shù),凈現(xiàn)金需求存貨 應收款 應付（預收）款,中國上市公司行業(yè)平均 現(xiàn)金周轉期（天數(shù)）,“短貸”能否“長投”？,FCF = 經營現(xiàn)金凈流量 資本性 開支 營運資本凈增加,中資行布陣供應鏈融資 證券時報 2008年06月17日 04:59,供應鏈融資，這種突破傳統(tǒng)企業(yè)貸款模式的新型融資方式，正成為貨幣緊縮背景下各家中資銀行的新增盈

10、利點。昨天，華夏銀行推出供應鏈金融服務品牌“融資共贏鏈”。早先供應鏈融資市場主要由渣打、花旗等外資銀行壟斷，主要是依據諸如沃爾瑪之類的核心企業(yè)的高等級信用，向它們的中國供應商提供生產資金。隨著這一模式的推廣，中資銀行也推逐漸學會了其中的“花招”。以華夏銀行為例，2007年初以來華夏銀行累計在各領域供應鏈金融業(yè)務量不過213億元；而今年頭5個月，該行供應鏈企業(yè)金融業(yè)務量就達161億元。該行表示，必須充分挖掘企業(yè)之間的產業(yè)鏈、物流鏈和資金鏈關系，才能滿足供應鏈上不同類型企業(yè)的各種金融需求。華夏銀行這次新推出的“N+1+N”模式，就不同于普通的“1+N”僅僅針對核心企業(yè)的上游或者下游的模式，而是將供

11、應鏈中的核心企業(yè)及其上下游企業(yè)貫通起來，圍繞核心企業(yè)設計個性化的金融服務方案。事實上，涉足供應鏈融資較早的部分銀行的業(yè)務量更為可觀。2007年光大銀行對供應鏈金融服務進行全面梳理整合，正式形成了應收賬款融資、應付賬款融資、陽光商品融資、1+N鏈式融資、汽車全程通、工程機械按揭、銀關系列等金融產品以及針對鋼鐵、電信、汽車等行業(yè)提出行業(yè)整體金融服務解決方案等品種豐富的供應鏈融資服務,并將該項服務正式命名為“陽光供應鏈”。,集團投資能力財務資源分析框架,五、集團內部資本市場與資金管控,（一）集團合并報表基礎,母 公 司,分公司,事業(yè)部,子公司,子公司,全資子公司,控股子公司,參股子公司,母 公 司,

12、參股子公司,子公司（控制）,子公司（重大影響）,合營公司（共同控制）,50%,(20%,50%),=50%,20%,權 益 法 核 算,成本法核算,合并報表范圍,股 東,統(tǒng)計口徑 會計口徑 納稅口徑,合并會計報表范圍與集團母子公司結構,當公司擁有的被投資單位的股權，滿足下列條件之一的，納入合并財務報表的合并范圍。 公司直接或通過子公司間接擁有被投資單位半數(shù)以上的表決權。 通過與被投資單位其他投資者之間的協(xié)議，公司擁有被投資單位半數(shù)以上的表決權。 根據被投資單位的公司章程，公司有權決定被投資單位的財務和經營政策。 有權任免被投資單位董事會或類似機構的多數(shù)成員。 在被投資單位的董事會或類似機構占多

13、數(shù)表決權。,母 公 司,參股子公司,子公司（控制）,聯(lián)營子公司（重大影響）,合營公司（共同控制）,50%,(20%,50%),=50%,20%,權 益 法 核 算,成本法核算,合并報表范圍,股 東,成本法核算,新準則07年,（二）管理扁平化的前提： 集團公司內部股權結構的扁平化和簡單化,集團合并利潤表（簡表，萬元）,集團總部,A,B,C,D,60%,60%,60%,控制權(Control Rights)：最大控股股東的投票權比例， 該比例等于所有的每條控制鏈投票權最小值之和。 現(xiàn)金流權(Cash-flow Rights) ：（最終所有權權益），等于所有的每條控制鏈所有權權益乘積之和。,A公司,

14、60%,20%,股東擁有B公司的控制權 60%20%=86% 股東擁有B公司的現(xiàn)金流權（60%80%20%)=68%,中國集團子公司的層級結構表現(xiàn)為“二級為主、三級為輔、多級并層”。即所出資企業(yè)的主營業(yè)務和主要資產集中在子公司（二級企業(yè)）；孫公司（三級企業(yè)）數(shù)量最多，部分企業(yè)還有更多層級的企業(yè)結構，例如中建總公司擁有子公司家、三級法人企業(yè)家，四級法人企業(yè)家、五級法人企業(yè)家。 年家中央企業(yè)所屬三級以上企業(yè)就有戶，其中中小企業(yè)占。（級次過多、鏈條太長，資產歸屬模糊、管理失控、經營效率低下。） 年月日世紀經濟報道,跨國公司中國重組的奧秘： 集權、平衡術、取舍 在跨國公司在華重組過程中，通過增資、擴股

15、、收購中方股權等方式，取得控股地位，爭取企業(yè)控制權。有的公司還直接將原先的中外合資或者合作企業(yè)轉為外商獨資企業(yè)，以加強對中國投資和業(yè)務的控制。 21世紀經濟報道2003年7月14日,部分跨國公司在華企業(yè)及重組動態(tài),跨國公司在華的獨資趨勢： 、美國寶潔公司宣布，以億美元從和記黃埔（中國）有限公司手中收購其在中國合資企業(yè)中的股份。此舉使寶潔（中國）公司成為一家擁有股權的獨資公司。 。中日合資“北京長城松下精工空調設備公司”原由松下電器、松下精工、北京建工集團設備安裝公司三家合資，中方有的股份，現(xiàn)改為日本松下獨資。 。美國惠而浦公司斥資萬美元收購了上海水仙所持有的剩余上?；荻窒匆聶C公司的股份。 、

16、西門子計劃將其在華家企業(yè)盡可能全部發(fā)展為獨資企業(yè)。,上廣電（SVA) O5年營收402億元，在LCD、PDP、DLP市場占有率居全國第三，上海工業(yè)百強和知名品牌,NEC（住友）,旭硝子（三菱）,TFT-LCD液晶面板；,玻璃基板,夏普（三和）,松下（住友）,東芝（三井）,富士膠片（富士）,白色家電,等離子顯示器,顯示器蔭罩,液晶面板彩色濾光膜,上海新芝電子有限公司 （彩電）,上海索廣電子公司 （數(shù)碼攝錄像機和激光視盤機）,上海廣電NEC液晶顯示器公司 （液晶電視）,上海廣電三井物貿有限公司 (貿易物流）,東芝,三井,SONY,NEC,三井物產,（三）集團管控體制： 集權與分權的財務報表“后果”

17、,集團集中管控的幾種路徑 1、內部股權結構重組 （王建宙：“一個中國移動”、“一級法人制”“將北京等省市移動改為中國移動公司”）,2、業(yè)務流程梳理（供、產、銷）,3、ERP與信息一體化,4、管理外包與共享服務中心（SSC),5、資金集中管理：收支兩條線、資金結算中心、現(xiàn)金池（CASH POOL)與財務公司,財務集權分權的認識,投資決策權 對外融資、利潤分配權 財務公司與結算中心 人員委派 財務制度、指標的嚴格 財務報告的頻率,集團體制效應：集權與分權模式的決策難點,體制 優(yōu) 勢 弊 端,集 權 規(guī)模效益 能力（8人原理） 總部戰(zhàn)略保障 官僚主義 高級人才放大效用 效率 減低組織、代理成本 下級

18、抵觸,分權 1+1 2 諸侯現(xiàn)象，母子競爭 企業(yè)家精神層層衰減,案例介紹 （1）高度集權型,1、萬科“強勢總部”模式 總部集中了投資決策權、財務承諾權、融資權、人事權和工資制定權；子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機構 資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項支付都是通過集團結算網絡統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。 采用矩陣式組織結構來對子公司進行管理。子公司職能部門受子公司總經理領導，同時受總公司職能部門直線管理。 總部財務部、資金管理部、規(guī)劃設計部的集權程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導

19、、服務子公司。,招商局和董事長秦曉“主題詞”： “話語權！可控性、突出與強化總部” 無論是全資子公司，還是上市子公司，一旦集團不能掌控其戰(zhàn)略、財務、人事，即使它處于集團的核心產業(yè)中，也會果斷將其邊緣化并俟機“棄子”。（如“整合諸侯”。以6億美元把平安保險10%股權賣給匯豐。） “企業(yè)不是市場的替代品”在法律上，子公司是個獨立法人，但是在集團管理體系中，它只是一個成本中心，頂多是利潤中心，無論如何不應是一個投資中心。如果子公司在法律上也是獨立法人，我不能通過行政方式指揮它降低交易費用，謀求內部協(xié)同效應，我為什么還需要它呢？ ” “子公司董事會和股東會都不是真正起作用的機構，只是個名譽機構?？偛客?/p>

20、過職能部門來調度子公司的人力、資金與生產計劃時，只不過是讓子公司董事會形式上簽個字?！?GE公司： 遍布100多個國家，投資業(yè)務包括高新材料、消費及工業(yè)、設備服務、金融保險、能源、基礎設施、交通運輸、醫(yī)療等“無關多元化”產業(yè)，年度收入1000多億美元。 每天下午5點全球收入回到集團總部統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達10億元，利用北美與歐洲的時差進行“隔夜”資金運作，由于系統(tǒng)的支持，資金運作是按小時、甚至分鐘計算。 “用數(shù)字說話”的業(yè)績文化：借助于商業(yè)智能系統(tǒng)，GE所有SBU于每年的7-9月進入預算的第一階段，進行三年目標、戰(zhàn)略規(guī)劃；于8-11月進入預算的第二階段，制定更加精確的下一年財務預算。系統(tǒng)中

21、標準模式與流程、歷年經營數(shù)據以及智能分析手段使得總部對于不同業(yè)務的戰(zhàn)略、預算管理得心應手。 GE的 “管理執(zhí)行系統(tǒng)”，能夠確保所有戰(zhàn)略舉措一經提出，一個月內就能完全進入操作狀態(tài)，并于第一年取得財務成效。 總部審計人員有權找公司任何人在規(guī)定時間、地點交代問題。,集權效應： 誠信危機的“防火墻”,低成本的制度保障,競爭優(yōu)勢決定于低成本優(yōu)勢， 低成本優(yōu)勢取決于規(guī)模經營（業(yè)務規(guī)模和財務規(guī)模）， 規(guī)模經營的體制安排是財務集權,社會關系變化、網絡技術的普及減低了集權成本,集團內部資本市場與集團資金集中管理 從理論上，在一個集團公司內部肯定存在一個進行現(xiàn)金流互補的內部資本市場。這個市場是擁有控制權的集團總部

22、在內部根據需要把一個子公司（業(yè)務單元、戰(zhàn)略經營單位SBU）的現(xiàn)金或類現(xiàn)金資產通過內部市場恰當?shù)姆绞竭M行集團內部資金調集、配置，以提高集團資金整體運行效率，并調控資金風險。 內部資本市場運作的方式主要有： 集團內部的借貸； 集團內部屬于資本配置、資金有償調劑等服務往來； 集團內資產、股權計價流動； 集團內部擔保； 集團內部委托存貸款與投資； 集團內部票據貼現(xiàn)融資； 集團內部的資產租賃； 代墊款項； 以內部轉移價格進行集團內部之間的產品交易與有償服務。,集團內部資本市場的形成與運行的必要性： 通過集團內部企業(yè)之間的資金余缺形成內部資本市場，可緩解外部融資的種種約束，降低融資交易成本。 利用資金調配

23、與集中、利率、貸款期限、貼現(xiàn)率等銀行的經濟杠桿，界定彼此的責任、約束各成員單位，實現(xiàn)資金的有效流向； 由于運營周期性特點導致各分（子）公司之間存在現(xiàn)金流轉的差異，它們在現(xiàn)金供應與需求上也就會存在時間差、空間差異，這種差異是內部資本市場進行現(xiàn)金流互補的前提，實現(xiàn)集約化的集團財務管理。,股份有限公司 (單位：萬元）,中國石化股份有限公司 (億元),中國石油股份有限公司 (億元),集團總部,A,B,C,D,子公司,子公司,負債融資,短貸長投,權益法考核,集團總部三大病癥： 合并報表蒙住了我的眼睛！ “ 貧窮的爸爸 &富足的兒子”,集團資金集中運作的幾種模式 1、收支兩條線（統(tǒng)收統(tǒng)支） 2、內部銀行。

24、 3、資金結算中心。 4、現(xiàn)金池（CASH POOL) 5、財務公司,GE26億美金現(xiàn)金池訂單花落招行 （ 21世紀經濟報道 2005-09-01） GE自1979年重返中國，迄今在華投資設立40個經營實體，投資規(guī)模高達15億美元。2003年，GE在華實現(xiàn)銷售收入超過26億美元。 “隨著子公司數(shù)量和規(guī)模的膨脹，GE對母公司和各子公司的現(xiàn)金流進行統(tǒng)一管理的需求也越發(fā)迫切。而另一方面，GE的現(xiàn)金池模式在國外已經駕輕就熟，拿到中國來也就順理成章?！?“在GE現(xiàn)金池投入使用之前，GE的40家子公司在外匯資金的使用上都是單兵作戰(zhàn)，有些公司在銀行存款，有些則向銀行貸款，從而影響資金的使用效率?！?而現(xiàn)金池將能實現(xiàn)集團內部子公司間資金的充分共