1、企業(yè)文化無定規(guī)量體裁衣最關(guān)鍵IT 企業(yè)明基，在自己的辦公區(qū)里設(shè)立“星巴克”、沙灘排球場、籃球場，這是在作秀還是為了提高員工的工作效率采用的一種手段？即使在同屬創(chuàng)新型的 IT 行業(yè)、但處在不同發(fā)展階段的企業(yè)對此也有不同的理解。辦公區(qū)內(nèi)需不需要打隔段，隔段是否代表企業(yè)的一種等級與秩序？能不能通過物理空間的釋放，打破等級與制度的精神桎梏，創(chuàng)造一種全新的企業(yè)文化？面對這些問題，企業(yè)很難給出統(tǒng)一答案。 辦公區(qū)設(shè)置能體現(xiàn)企業(yè)文化？陽光最燦爛的房間應(yīng)該留給員工還是老板， 辦公區(qū)內(nèi)應(yīng)不應(yīng)該有隔斷?，F(xiàn)在有越來越多的人認為從企業(yè)的空間環(huán)境布置上就能看出一個老板的思路及企業(yè)文化。那么，這個論斷的客觀性是否存在？ 作

2、為一家跨國公司， 在思科，所有樓層的設(shè)計全球統(tǒng)一， 里面用的東西、顏色幾乎也是全球統(tǒng)一的。但思科系統(tǒng)中國區(qū)副總裁邵光華告訴記者，在思科當(dāng)經(jīng)理不是件好事件，你只能坐在中間，絕對享受不到陽光，陽光是留給員工或者會議室的。即使是這樣，經(jīng)理有房間也不是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，只有在你需要的情況下才給你房間， 而不是因為你資深、官當(dāng)?shù)么?，并且?jīng)理的辦公室都是一樣的，只有10 平方米?；勐敿瘓F，作為一家本土公司，在空間布置上與思科截然不同，每一樓層設(shè)有兩個部門經(jīng)理，他們擁有相對大一點的區(qū)域隔段，總經(jīng)理則在每個樓層最里端的一個封閉的房間辦公，這里陽光最充足。 從以上兩家公司對辦公環(huán)境的設(shè)置來看，是否意味著思科更加以人為

3、本，在管理上更加人性化呢？慧聰集團總裁郭凡生當(dāng)然不會同意這種觀點，他表示，慧聰這樣設(shè)置辦公環(huán)境是由企業(yè)的運作模式?jīng)Q定的。在慧聰，高級總經(jīng)理和副總裁的任務(wù)是接待客戶，因此，他辦公室里來的更多的是客戶， 給他們最好的位置意味著這個地方其實更多時候是一個公共的小會客區(qū)。把總經(jīng)理的位置放在最里面，很簡單，他應(yīng)該一覽無余。這樣的安排是否也意味著慧聰對員工的不信任？“慧聰大多數(shù)職工是剛剛走進社會的大學(xué)生， 他們?nèi)鄙僮罨镜穆殬I(yè)訓(xùn)練， 慧聰?shù)倪@種辦公室布局實際上意味著我們在為思科這樣的公司培養(yǎng)最初級的職業(yè)經(jīng)理人。 當(dāng)他走進思科的時候， 他一定不需要別人再告訴他一些基本的東西， 這就是不同的企業(yè)文化。 所以在

4、思科的企業(yè)文化下成功和被崇尚的周圍是一般員工、 中間是總經(jīng)理的布置， 在我這兒就是一種不合理。另外，我們更多考慮的還是如何有效地利用面積。”郭凡生表示。 “雖然我的辦公室是封閉的， 但無論我是同員工還是經(jīng)理商量業(yè)務(wù)時，我都會親自走到他們面前去做這些事情， 從這個意義上講，即使我與員工之間隔著 100 道門，但在精神層面我們無門可擋。因此，雖然企業(yè)文化確實跟辦公室布置有關(guān)系， 但要從辦公室布置中想看出企業(yè)文化似乎是不可能的?！鄙酃馊A對郭凡生的觀點表示了認同， 他在解釋為什么在思科文化里面，會將經(jīng)理的房間擺在中間時表示，思科原來是一個銷售公司，生產(chǎn)的產(chǎn)品要銷售給客戶， 思科鼓勵所有的經(jīng)理甚至員工應(yīng)

5、該多出去拜訪客戶，而不是讓員工呆在公司?，F(xiàn)在，我們所有的銷售人員都是兩人分用一張桌子， 就是因為公司不鼓勵員工呆在公司， 那些真正需要房間的是思科的管理者。不同發(fā)展階段企業(yè)文化不同 在中國，曾經(jīng)有這樣一家美國獨資的網(wǎng)絡(luò)公司， 在辦公區(qū)內(nèi)設(shè)有幾個食品欄放著巧克力， 在冰箱里放著可樂。最后，因為種種原因這家公司撤出了中國市場。郭凡生對此發(fā)表評論說， 如果公司可以免費提供巧克力，那我都經(jīng)不住這種誘惑，我下面的人更不可能自覺，很可能，員工在家里就不吃飯了，這是在培養(yǎng)員工公私不分， 這是一種病態(tài)文化，隨便拿到的錢隨便花。而在思科中國，就有提供免費食品的地方，邵光華告訴記者，這也是全球統(tǒng)一的，他不認為這種

6、方式有什么不對。不過，邵光華也承認，思科中國擺放的食品品種確實比許多國家要少一些。 從兩家公司對是否應(yīng)該為員工提供免費食品方面存在如此大的分歧上不難發(fā)現(xiàn)，不同企業(yè)的文化會有非常大的區(qū)別， 企業(yè)在不同階段的文化也不一樣的。易凱資本有限公司 CEO王冉用自己的事例告訴記者， 情況確實如此。他說：“以前我在國際投資銀行工作的時候，在做項目時經(jīng)常要為客戶做策劃書，有一次，當(dāng)我們已經(jīng)坐上飛機后，執(zhí)行董事發(fā)現(xiàn)其中有一頁文字上有一個詞本來應(yīng)該用斜體字表示， 但卻沒有標(biāo)注出來，于是，執(zhí)行董事在飛機上就給公司的分析員打電話說這個地方一定要改，而且改完后要再派人坐飛機將策劃書送過來。 當(dāng)時我們出差都坐經(jīng)濟艙，但為

7、什么會為這樣一個無關(guān)痛癢的錯誤而大費周折，因為當(dāng)時高盛跟美林、美林跟摩根打拼的就是這些地方。當(dāng)然，像導(dǎo)致那本書出現(xiàn)錯誤的分析員或者高級經(jīng)理， 可能這次不會受到什么懲罰，但如果再發(fā)生幾次類似的事情，就你可能很難獲得升職機會。而在麥肯錫，如果一個人不能往上走，就只能出局?！痹诨勐?，員工分為兩種，其中一種屬過剩型的勞動力，很容易被替代。對這部分員工，公司每年都要實行末位淘汰，強制性裁掉100人，藉此降低成本提高效率。在管理方面，也采用的是軍事化的管理文化，爬山爬不上去就被淘汰，錄入錯一個字就錯一罰十。正是在此管理基礎(chǔ)上，慧聰建立了目前中國沒有任何一家公司可以比擬的報刊廣告數(shù)據(jù)庫。另外，在慧聰還有另外

8、一批人，他們是公司的靈魂，具有不可替代性。 郭凡生不認為與他們之間應(yīng)該是上下級關(guān)系，而應(yīng)是合作者，追求的是理念、文化上的相通，情感上的溝通。由此可以看出，對待不同的兩種人，慧聰有不同的企業(yè)文化，將此用于獎懲機制也會有所不同。因此，王冉總結(jié)道，在不同行業(yè)、公司的不同階段，企業(yè)文化可能會不同。 雖然自己曾在高盛、 摩根士丹利工作過，但 2001 年出來在中國做一家投資銀行，這個時候是創(chuàng)業(yè)階段，很多東西不能照搬，如果照搬過來肯定早就死了。企業(yè)文化要量體裁衣 我們向來推崇跨國公司的企業(yè)文化，惠普的“惠普之道“、摩托羅拉的“肯定個人尊嚴”、 IBM 的“接班人計劃”哪個不是讓我們津津樂道， 但如果將這些

9、成功企業(yè)的文化移植到其他企業(yè)，這些企業(yè)也能獲得如此成功嗎？顯然不能。 慧聰曾經(jīng)發(fā)生過這樣一件事， 慧聰曾經(jīng)有兩個事業(yè)部的總經(jīng)理， 其中一個是曾在 IBM 有 5 年的管理經(jīng)驗， 可謂非常資深， 在慧聰任電子元器件商務(wù)網(wǎng)的總經(jīng)理； 另外一個是出身農(nóng)村的大學(xué)畢業(yè)生，在外地一家工廠做過副廠長， 在慧聰做水工業(yè)的總經(jīng)理。 頭一個部門經(jīng)理首先把辦公室裝修得很好， 部門內(nèi)的員工也工作得非常舒服；第二個部門經(jīng)理把辦公室安在了地下室， 在工作上非常能吃苦， 在他的帶動下員工也非常敬業(yè)。到目前為止，電子元器件今年剛有二三十萬元的利潤，但在地下室里工作的部門今年卻有100 萬元的利潤，明年會漲到200萬元，后年漲

10、到400 萬元。但電子元器件商務(wù)網(wǎng)不得不更換總經(jīng)理。經(jīng)驗、資歷都比水工業(yè)總經(jīng)理豐富的電子元器件商務(wù)網(wǎng)總經(jīng)理為什么會出局？就是因為盡管 IBM 的企業(yè)文化非常精深， 但并不一定適合慧聰。郭凡生說， “我跟競爭對手的區(qū)別就是我比他們節(jié)省每一個銅板，我們做互聯(lián)網(wǎng)的費用比大牌公司的成本低 90%，這就是我們的成功，這就是文化?！?“你說是拖拉機好還是奔馳好？”郭凡生自問自答道，“耕田是拖拉機好，但是路上跑是奔馳好。因此，一種文化下的創(chuàng)舉到另一種文化可能就是犯罪， 文化有極強的時代條件和環(huán)境的約束，像思科，許多高管層的股權(quán)收益比他的工資要高，這就是思科的企業(yè)文化。 很多中國企業(yè)模仿思科的做法， 只要在內(nèi)

11、部財富治理上跟思科不一樣，學(xué)其皮毛不如不學(xué)?！鄙酃馊A對此表示， 思科在行業(yè)界五年前甚至更早首開其頭， 讓所有員工能夠領(lǐng)取公司的股份。這是思科能夠飛速成長最重要的原因，也因此而造就了非常多的所謂千萬富翁、億萬富翁。同時，也因為有這樣一個基礎(chǔ)架構(gòu)， 我們會對員工有一個信任的程度， 因為大家都是控股的人，我們的出發(fā)點是都是擁有這家公司一部分的員工， 那么我們盡量省錢努力工作來造就這個公司更大的價值。企業(yè)文化需要明確的表現(xiàn)形式 企業(yè)要不停向前發(fā)展，如何讓員工清晰地知道自己的企業(yè)文化呢？邵光華表示， 當(dāng)你的公司形成一定規(guī)模的時候，就必須把文化說清楚，否則大家會有不同的文化。思科每位員工都有一張員工卡，

12、這張卡片由三部分構(gòu)成， 第一張卡上印有員工編號， 能夠反映出每位員工是什么時候進的公司； 第二張卡上會告知員工公司今年的財務(wù)年度目標(biāo)是什么； 第三張卡是思科文化卡。思科為什么會印這種員工卡？就是因為思科的員工太多了， 這樣會讓大家有一個共同認同的文化， 要不然只是在口頭上會講， 執(zhí)行起來會有差別。邵光華告訴記者，文化這個東西對我來講就是當(dāng)你目標(biāo)確定好之后，真正的重點是執(zhí)行過程。 你怎么樣不斷來提醒你所有的員工公司有這個文化，如果做一張卡給他，讓他每天看：我們應(yīng)該節(jié)儉，我們應(yīng)該以客戶為主等，也許你天天看會很煩，但這種方法很有效，因為文化就是挑出來你覺得應(yīng)該注意的事項。盡管郭凡生反對在公司里提供免費食品， 一再強調(diào)已經(jīng)把可樂和巧克