1、總部與海外聯(lián)合行動(dòng)電機(jī)有限公司是世界最成功的小型電機(jī)制造商。從該公司在中國(guó)的一家子公司實(shí)施一項(xiàng)新的管理培訓(xùn)方案到年月已有一年的光陰了。該方案名為“總部與海外新聯(lián)合行動(dòng)，意欲提高國(guó)外機(jī)構(gòu)的當(dāng)?shù)毓芾碚叩墓芾砑寄?，以配合公司保持成本最小化的?zhàn)略，并繼續(xù)進(jìn)行進(jìn)攻性產(chǎn)品擴(kuò)張。國(guó)內(nèi)事務(wù)部經(jīng)理，負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)并實(shí)施項(xiàng)目。電機(jī)有限公司簡(jiǎn)史（參見(jiàn)附錄）年，該公司建立了科學(xué)研究院后，發(fā)明了世界上第一個(gè)高性能的馬蹄形磁性電機(jī)，這是技術(shù)史上的一個(gè)巨大進(jìn)步。次年對(duì)該產(chǎn)品進(jìn)行了改進(jìn)與實(shí)驗(yàn)，以探索批量生產(chǎn)該產(chǎn)品的步驟。年，和他的兄弟，在一家玩具公司內(nèi)建立了一家工廠，命名為東京科學(xué)工業(yè)公司，開(kāi)始為日本玩具業(yè)生產(chǎn)小型電機(jī)。在努力跳出

2、玩具單一業(yè)務(wù)、進(jìn)入新興的小型電機(jī)多樣化市場(chǎng)的過(guò)程中，年兄弟建立了自己的貿(mào)易公司，名為“有限公司” 。年，在中國(guó)香港地區(qū)建立了一家工廠。盡管當(dāng)時(shí)日元疲軟，匯率僅為美元兌換日元，但公司一直平平的業(yè)務(wù)卻持續(xù)增長(zhǎng)。隨后年，在中國(guó)臺(tái)灣省建立了另一家工廠。對(duì)一個(gè)日本公司而言， 在國(guó)外進(jìn)行的這些早期投資非同尋常，因?yàn)樵谀菚r(shí)侯，大多數(shù)買(mǎi)主認(rèn)為，亞洲除日本以外的公司生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量都很低劣。盡管如此，世紀(jì)年代末已經(jīng)在德國(guó)和美國(guó)建立了銷(xiāo)售處，管理發(fā)展中的市場(chǎng)。接下來(lái)的年在歐洲、美國(guó)和日本，小型電機(jī)市場(chǎng)需求奇跡般地增長(zhǎng)。倍受鼓舞繼續(xù)實(shí)施生產(chǎn)擴(kuò)張戰(zhàn)略，年和年在中國(guó)臺(tái)灣省又開(kāi)辦了一些新工廠。這時(shí)許多原先生產(chǎn)小型電機(jī)的公司

3、已被淘汰，鶴立雞群，控制了全球的電機(jī)需求。盡管的主要客戶(hù)是日本的視聽(tīng)設(shè)備（唱機(jī)、攝像錄像機(jī)，盒式錄像機(jī)等等）制造商，但它在歐洲和北美的銷(xiāo)售地位也很堅(jiān)固。雖然日本的制造商在不斷擴(kuò)大的電子消費(fèi)品市場(chǎng)上逐漸占據(jù)了統(tǒng)治地位，而的銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)仍在咄咄逼人地增長(zhǎng)。實(shí)際上在七八十年代銷(xiāo)售收入翻了番多。整個(gè)年代，繼續(xù)實(shí)施產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略。擴(kuò)張以中國(guó)為重點(diǎn)，因?yàn)榭梢猿浞掷迷摰氐牡统杀緞趧?dòng)力。年在中國(guó)南方的城市東莞市開(kāi)設(shè)了一家公司，該公司通過(guò)轉(zhuǎn)包委托合同的方式在中國(guó)香港地區(qū)的近鄰廣東深圳自由貿(mào)易區(qū)擴(kuò)大生產(chǎn)。年它在遼寧省大連市建立了中國(guó)第一家日本全資子公司，這在當(dāng)時(shí)一度成為新聞媒介的頭版頭條。年至年，中國(guó)工廠的產(chǎn)量

4、占公司全部產(chǎn)量的多。為了分散對(duì)中國(guó)的依賴(lài)年，在馬來(lái)西亞建立了第五家全資子公司。這段時(shí)期的主要市場(chǎng)仍是為視聽(tīng)設(shè)備制造商供貨，但在汽車(chē)和精密工具市場(chǎng)上也勁頭十足地成長(zhǎng)。年當(dāng)馬來(lái)西亞工廠剛剛滿(mǎn)負(fù)荷生產(chǎn)時(shí)， 的總銷(xiāo)售收入超過(guò)了億日元，凈收入總值將近億日元。年， 的凈收入（約億日元） 和每股收益 （日元）都創(chuàng)下了高記錄。但在年和年，兩項(xiàng)指標(biāo)有所降低，原因是日元貶值，資本折舊成本上升。年的凈收益和每股收益分別為年的和。但是，繼續(xù)走它的擴(kuò)張之路，年在中國(guó)吳江市開(kāi)辦了一家工廠，次年，緊接著又在遼寧省瓦房店市開(kāi)設(shè)了另一家工廠。這時(shí)，在中國(guó)制造的產(chǎn)品已經(jīng)超過(guò)其總產(chǎn)量的。為了消除對(duì)中國(guó)的依賴(lài)開(kāi)始積極尋找中國(guó)以外的其

5、他生產(chǎn)基地。到年，的電機(jī)年產(chǎn)量超過(guò)億件。公司預(yù)計(jì)所有市場(chǎng)的行情都看漲，整體需求增長(zhǎng)速度將達(dá)到兩位數(shù)。在資深經(jīng)理看來(lái)，小型電機(jī)仍有許多1 / 6潛在市場(chǎng)有待開(kāi)發(fā)。電機(jī)行業(yè)世紀(jì)五六十年代， 小型電機(jī)的主要市場(chǎng)是玩具和比賽用具， 包括賽車(chē)和飛機(jī)模型。然而到年代末，視聽(tīng)和鐘表市場(chǎng)已開(kāi)始生根發(fā)芽。年代小型電機(jī)又有了新的用途，可以用于裝配家用電器，如攪拌器、剃須刀，也可用于手動(dòng)工具，如環(huán)形鋸、安全修剪機(jī)、條播機(jī)。整個(gè)年代，在電子產(chǎn)品制造商成功地開(kāi)發(fā)了盒式錄像機(jī)、照相機(jī)、攝儂錄像機(jī)市場(chǎng)時(shí)，應(yīng)用電機(jī)的視聽(tīng)市場(chǎng)毫不示弱，仍很堅(jiān)強(qiáng)。同時(shí)當(dāng)電動(dòng)窗戶(hù)，電動(dòng)銷(xiāo)及高速控制在新汽車(chē)上變成標(biāo)準(zhǔn)控制時(shí)，汽車(chē)用小型電機(jī)市場(chǎng)開(kāi)始了

6、迅速膨脹。到這時(shí)為止一般的汽車(chē)有個(gè)個(gè)微型電機(jī)，而許多豪華汽車(chē)卻是這個(gè)數(shù)目的倍。年代，隨著玩具越來(lái)越復(fù)雜（因而需要的電機(jī)數(shù)也越來(lái)越多） ，消費(fèi)者擁有的家用電器、 視聽(tīng)設(shè)備與日俱增， 對(duì)電機(jī)的需求仍然很大。同時(shí)，小型電機(jī)在個(gè)人電腦，計(jì)算機(jī)外殼、通信技術(shù)，包括擴(kuò)音器、蜂窩電話(huà)領(lǐng)域開(kāi)辟了新市場(chǎng)。多年來(lái)小型電機(jī)市場(chǎng)一直很堅(jiān)固，前程更是如花似錦。盡管在電視界地位很堅(jiān)固，仍然無(wú)法自由地挑選市場(chǎng)，而強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一電子公司，一家相當(dāng)成功的家族企業(yè)，吸收了控制之外的的市場(chǎng)份額。電子公司于年建立于香港，其年銷(xiāo)售收人超過(guò)億港元，利潤(rùn)為億港元。在中國(guó)大陸南方地區(qū)，在利用高技術(shù)的基礎(chǔ)上，電子公司的生產(chǎn)能力利用率超過(guò)，

7、而生產(chǎn)成本卻很低。它努力在占據(jù)任何一塊正在開(kāi)發(fā)或已建立的無(wú)法牢牢控制的市場(chǎng)。的管理風(fēng)格和組織結(jié)構(gòu)的管理哲學(xué)認(rèn)為，所有的人在本質(zhì)上都是相同的，都有相似的需求和愿望。無(wú)論在發(fā)達(dá)國(guó)家，還是在不發(fā)達(dá)國(guó)家，人們都有著共同的愿望，那就是渴求安全、和平，生活舒適、不為需求約束（自由） 。在看來(lái)，小型電機(jī)有能力滿(mǎn)足這些欲望，將人們從所從事的體力勞動(dòng)所面臨的危險(xiǎn)和需求中解脫出來(lái)。同樣小型電機(jī)也能提高生產(chǎn)率，從而使這些普通目標(biāo)更易于實(shí)現(xiàn)。這種想擺脫日常事務(wù)，將生活捉高到一個(gè)更高水平的觀點(diǎn)在日本各公司司空見(jiàn)慣。與許多西方同行相比， 日本公司傳統(tǒng)上就更重視想方設(shè)法激勵(lì)員工的斗志，鼓勵(lì)他們將組織目標(biāo)視為己任，從某些方面

8、講，不能算一個(gè)典型的日本組織，這可從很早就在海外開(kāi)發(fā)生產(chǎn)力看出來(lái)；但是，的管理風(fēng)格多多少少還是保持著日本公司的特點(diǎn)，如等級(jí)分明、權(quán)力層次清楚等（見(jiàn)圖 - ）?？v觀整個(gè)歷史，的頭頭們一直牢守地控制著下屬子公司，一手包攬?jiān)O(shè)立產(chǎn)品質(zhì)量和工作實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)等活動(dòng)。公司戰(zhàn)略公司的戰(zhàn)略支柱是生產(chǎn)基地和市場(chǎng)多樣化經(jīng)營(yíng)，保持高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)成本最小化。雖然小型電機(jī)已變成項(xiàng)低技術(shù)項(xiàng)目，新舊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可以輕而易舉地復(fù)制，然而在戰(zhàn)術(shù)上同樣堅(jiān)信，機(jī)會(huì)一露面就立即行動(dòng)非常重要。換句話(huà)說(shuō)只有對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)迅速反應(yīng)，才可以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，占有最大競(jìng)爭(zhēng)空間。多樣化經(jīng)營(yíng)盡管是單一產(chǎn)品公司，它卻一直注意市場(chǎng)和生產(chǎn)基地多樣化。早年，公司從飽和

9、的玩具業(yè)分離出來(lái)，抓住了其他市場(chǎng)。到年，將產(chǎn)品市場(chǎng)分成四個(gè)基本部分，包括：視聽(tīng)設(shè)備、汽車(chē)設(shè)備、通信設(shè)備，家用和工業(yè)設(shè)備。市場(chǎng)多樣化個(gè)極大的好處就是，各類(lèi)市場(chǎng)的需求周期并不緊密相關(guān)，當(dāng)一部分市場(chǎng)狀況不佳時(shí)，可以用另一類(lèi)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)彌補(bǔ)，從而平衡需求。 然而，多年來(lái)， 所有市場(chǎng)的需求一直旗鼓相當(dāng)。類(lèi)似地所作的努力就是保持生產(chǎn)基地多樣化。中國(guó)大陸的勞動(dòng)力成本較低，它本可以將所有的工廠都設(shè)在那兒，但是為了減小對(duì)單一國(guó)家依賴(lài)風(fēng)險(xiǎn)，它還是積極地在其他地區(qū)，如中國(guó)臺(tái)灣省和香港地區(qū)、馬來(lái)西亞開(kāi)設(shè)工廠。此外年，它還在其2 / 6他地方尋找生產(chǎn)點(diǎn)。盡管這些市場(chǎng)戰(zhàn)略實(shí)施起來(lái)比較困難，但公司相信這是一項(xiàng)保衛(wèi)長(zhǎng)期計(jì)劃的安

10、全措施。質(zhì)量公司的高級(jí)管理層認(rèn)為，運(yùn)轉(zhuǎn)全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的責(zé)任之一就是確保所有的產(chǎn)品質(zhì)量都達(dá)到公司制定的同一層次標(biāo)準(zhǔn)，而不管這些產(chǎn)品是在哪兒制造的。進(jìn)行質(zhì)量控制最基本的方法就是確信所有的操作都遵循了技術(shù)中心總部設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)。年初，建立了技術(shù)中心，年重新進(jìn)行了安置和革新，在此進(jìn)行技術(shù)測(cè)試和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品工作。總之技術(shù)服務(wù)和對(duì)下屬的全球網(wǎng)絡(luò)管理高度集中，一件新產(chǎn)品或一項(xiàng)新工作程序設(shè)計(jì)出來(lái)后，總部人員會(huì)以最快的速度把它介紹到各個(gè)分支機(jī)構(gòu)。每個(gè)工廠都被要求盡可能完全實(shí)施總部介紹的模型或程序。成本最小化通過(guò)勞動(dòng)力成本最小化、工作效率化、縮小產(chǎn)品差別、流線型管理（ ） ，竭盡全力使自己的競(jìng)爭(zhēng)能力達(dá)到最大化。勞動(dòng)力成本

11、小型電機(jī)是勞動(dòng)密集型產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)關(guān)鍵要素理所當(dāng)然就是相對(duì)較低的勞動(dòng)力成本。正是出于這樣的考慮，年才在香港建立了第一家海外生產(chǎn)基地。當(dāng)時(shí)，香港的勞動(dòng)力價(jià)格比較低。到年的所有生產(chǎn)全部移出日本，充分利用其他地區(qū)的低成本勞動(dòng)力。事實(shí)上自年代以來(lái)中國(guó)臺(tái)灣省及香港地區(qū)的勞動(dòng)力價(jià)格與東南亞其他地區(qū)相比已變得相對(duì)昂貴起來(lái)。為了實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)被迫對(duì)生產(chǎn)和銷(xiāo)售重新組合。 不過(guò)不是放棄這些高成本的設(shè)施， 相反，這些經(jīng)歷了勞動(dòng)力成本逐步上升的地點(diǎn)轉(zhuǎn)而生產(chǎn)附加值更高的產(chǎn)品，如為其他工廠修理或維護(hù)產(chǎn)品設(shè)備。有效的工作實(shí)踐的高級(jí)管理層清楚地意識(shí)到，生產(chǎn)小型電機(jī)存在一種最好的途徑。這些方法都是技術(shù)中心結(jié)合多年的經(jīng)驗(yàn)開(kāi)發(fā)出來(lái)

12、的新方法。外派經(jīng)理的許多任務(wù)之一就是確保這些在日本設(shè)計(jì)的生產(chǎn)方法在國(guó)外能完全實(shí)行。減少產(chǎn)品多樣化當(dāng)許多跨國(guó)公司為滿(mǎn)足顧客日益增長(zhǎng)的需求而接受定做產(chǎn)品時(shí)，堅(jiān)決不理睬這種趨勢(shì)。資深管理者認(rèn)為顧客更關(guān)心的是價(jià)格，而不是選擇余地。盡管的電機(jī)銷(xiāo)售量高達(dá)萬(wàn)件， 但總銷(xiāo)售量中至少有的產(chǎn)品的型號(hào)不超過(guò)種，而且有種型號(hào)的產(chǎn)品約占銷(xiāo)售量的?？傊疄榱四苓_(dá)到更高的生產(chǎn)速度以便降低平均成本，以盡可能少的型號(hào)集中生產(chǎn)。流線型管理年對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品進(jìn)行了重組，從而使總部的權(quán)力和責(zé)任更加集中。自那時(shí)起日本人牢牢控制著所有下屬公司的活動(dòng)。這些措施的初旨是減少重復(fù)和無(wú)效管理控制。 然而自年代初開(kāi)始， 公司開(kāi)始努力將這些權(quán)力下放分

13、公司。世紀(jì)七八十年代，產(chǎn)品生產(chǎn)快速增長(zhǎng)，的集中式多種語(yǔ)言的組織成了累贅，使得總部行政人員很難管理。 的管理層認(rèn)為， 他們的公司很像一列火車(chē)，總部是火車(chē)頭是唯一的動(dòng)力來(lái)源，拖著跟在后面的以它為依靠的分公司前行。因此開(kāi)始鼓勵(lì)分公司經(jīng)理與其人員直接溝通，以在全公司范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)更高的管理效率和運(yùn)作效率。的最初戰(zhàn)略年受精神（持續(xù)進(jìn)步）的鼓舞，3 / 6宣布成立新人指導(dǎo)委員會(huì)，委員會(huì)由精挑細(xì)選的名年輕的（歲以下）的經(jīng)理組成，受行政副總裁 領(lǐng)導(dǎo)。該委員會(huì)的任務(wù)是對(duì)業(yè)務(wù)的三個(gè)關(guān)鍵方面進(jìn)行檢查并提供建議，這三個(gè)方面是：產(chǎn)品質(zhì)量交付領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間生產(chǎn)成本為強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量新人指導(dǎo)委員會(huì)建議所有工廠都實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)。為了減少交付領(lǐng)導(dǎo)

14、時(shí)間委員會(huì)推薦了“公司產(chǎn)品和銷(xiāo)售系統(tǒng)合并項(xiàng)目”，采用基于計(jì)算機(jī)管理的信息系統(tǒng)提高和加速信息在部門(mén)之間及分公司之間的傳達(dá)速度。最后指導(dǎo)委員會(huì)決定，減少在海外分公司的日本經(jīng)理的數(shù)目，以壓縮生產(chǎn)成本。開(kāi)發(fā)國(guó)外經(jīng)理項(xiàng)目計(jì)劃在東亞許多國(guó)家外派日本人員的成本（工資、交通補(bǔ)貼，膳宿）是當(dāng)?shù)亟?jīng)理的倍。一家駐美國(guó)的重點(diǎn)從事國(guó)際人類(lèi)資源管理的機(jī)構(gòu)認(rèn)為，在中國(guó)利用一名資深日本經(jīng)理的全部費(fèi)用每年不超過(guò)萬(wàn)美元，而一個(gè)中級(jí)日本經(jīng)理需萬(wàn)美元，技術(shù)層次較低的日本技術(shù)人員每年至少也需花費(fèi)萬(wàn)美元，包括工資，獎(jiǎng)金、交通補(bǔ)貼。年公司的外派人員達(dá)名（見(jiàn)表） ，成本高昂不算， 這還使得國(guó)外分公司的當(dāng)?shù)毓芾碛⒉艧o(wú)法得到重用。因此，公司意識(shí)

15、到必須對(duì)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T進(jìn)行培訓(xùn)，使他們有能力實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)效率和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。的公司戰(zhàn)略包括生產(chǎn)持續(xù)擴(kuò)張的進(jìn)攻性計(jì)劃，以減少出現(xiàn)新競(jìng)爭(zhēng)局面的可能性。而且萬(wàn)一出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)，也應(yīng)減少被現(xiàn)在的對(duì)手占去發(fā)展中市場(chǎng)的損失。此外由于的市場(chǎng)地位得益于供貨及時(shí)、產(chǎn)品質(zhì)量高兩大因素，因此所有的工廠都必須以穩(wěn)定的狀態(tài)持續(xù)運(yùn)營(yíng)，新工廠也必須運(yùn)作沒(méi)有太大困難。由于以上原因年底國(guó)際事務(wù)部經(jīng)理開(kāi)始負(fù)責(zé)監(jiān)督管理為滿(mǎn)足這些重要的和相關(guān)的目標(biāo)而建立的計(jì)劃細(xì)節(jié)。由于以前培訓(xùn)國(guó)外人員的經(jīng)驗(yàn)有限，因而聘請(qǐng)咨詢(xún)公司協(xié)助擬訂計(jì)劃細(xì)節(jié)。在先生的指導(dǎo)下，由名員工和名咨詢(xún)?nèi)藛T組成人小組，擬出了一個(gè)名為總部及海外公司新聯(lián)合行動(dòng)的計(jì)劃。公司決定首先在中國(guó)大

16、連市試行該計(jì)劃。評(píng)論從根本上講培訓(xùn)項(xiàng)目的意圖是加強(qiáng)管理控制等級(jí)觀念，每個(gè)管理層都需扮演一個(gè)特殊的角色。管理實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)的重點(diǎn)旨在明確區(qū)分不同管理層的任務(wù)，以免責(zé)任重疊或遺漏。而且處于相似職位的人員所負(fù)的任務(wù)或程序不許存在任何個(gè)人差別。 換句話(huà)說(shuō)在完成管理任務(wù)時(shí)，發(fā)覺(jué)個(gè)人興趣和能力方面存在著的一些微小的差距。總體而言管理被看成需要淵博知識(shí)的任務(wù)，對(duì)一些人合適，而對(duì)其他人卻不定合適。如果不能按照公司的政策完成任務(wù)，他可能會(huì)被調(diào)到一個(gè)更適合于他的職位，或執(zhí)行更專(zhuān)門(mén)的任務(wù)。培訓(xùn)項(xiàng)目的另一個(gè)重大要素是對(duì)所有員工的業(yè)績(jī)定期評(píng)估。的信念是：如果個(gè)人不被評(píng)估或沒(méi)有挑戰(zhàn)，士氣會(huì)不可避免地下降。因而，所有的經(jīng)理每年要

17、對(duì)下級(jí)進(jìn)行兩次正式評(píng)估。在實(shí)施過(guò)程中下級(jí)首先被要求進(jìn)行自我評(píng)估，然后經(jīng)理再對(duì)這些自我評(píng)價(jià)進(jìn)行評(píng)論，為使程序正式化，最后經(jīng)理還要簽字。如果反復(fù)評(píng)估業(yè)績(jī)不佳就要降級(jí)；而業(yè)績(jī)優(yōu)良則會(huì)獲得數(shù)目可觀的獎(jiǎng)金。正式工人和小組領(lǐng)導(dǎo)的獎(jiǎng)金通常是工資的倍，而較高層次的管理人員如工廠和部門(mén)經(jīng)理的獎(jiǎng)金通?？蛇_(dá)正式工資的。雖然外企都有這樣的共同經(jīng)歷，員工的技能一旦提高到能使個(gè)人找到更合適的工作就會(huì)另攀高枝。但卻可高枕無(wú)憂(yōu)。首先，為減少外界對(duì)員工的吸引力，公司支4 / 6付的報(bào)酬比當(dāng)?shù)厮揭叩枚啵⑶姨峁┲袊?guó)勞動(dòng)法規(guī)定的全部福利。實(shí)際上這一點(diǎn)也可從中國(guó)臺(tái)灣分公司總裁（臺(tái)灣人）年被提升為董事會(huì)成員加以證明。一個(gè)明確的目標(biāo)

18、就是允許當(dāng)?shù)亟?jīng)理占據(jù)關(guān)鍵職位，只要他們能夠勝任。實(shí)施帶著強(qiáng)調(diào)每個(gè)管理層次中心的個(gè)不同培訓(xùn)計(jì)劃（見(jiàn)圖15 2) ），代表團(tuán)來(lái)到中國(guó)大連市。首先經(jīng)過(guò)了在日本舉行的一系列研討會(huì)進(jìn)行討論，然后翻譯成小文。會(huì)議從最高層開(kāi)始然后逐層向下傳遞。每次會(huì)議之后，都要進(jìn)行一次簡(jiǎn)短的測(cè)試。以確定是否掌握了研討會(huì)的主題思想。代表團(tuán)接著還舉行了系列的座談會(huì)，以加強(qiáng)和提高受訓(xùn)者對(duì)有關(guān)勞動(dòng)力分配和管理責(zé)任的基本概念的理解。后期的研討會(huì)由一名講中國(guó)普通話(huà)的職員主持，小國(guó)的咨詢(xún)?nèi)藛T協(xié)助雙方互相溝通。為了弄清楚管理培訓(xùn)項(xiàng)目的效果如何，公司邀請(qǐng)咨詢(xún)公司指導(dǎo)后續(xù)的階段性測(cè)試工作。測(cè)試很快就發(fā)現(xiàn)，大連的受訓(xùn)人員在消化要求的一些基礎(chǔ)性知識(shí)方面存在很大困難，在人事管理方面尤其如此。中國(guó)經(jīng)理似乎無(wú)視以前的經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有能力或僅僅是不習(xí)慣控制他們的下級(jí)。實(shí)際操作時(shí)，本應(yīng)清晰明了的上下級(jí)之間分工的責(zé)任卻模糊不清。確信，它在大連雇傭了最優(yōu)秀的管理人員，然而或許是以前國(guó)有企業(yè)的管理方法使這些人對(duì)外資企業(yè)的適應(yīng)性很差。類(lèi)似地業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估也沒(méi)有遵照的嚴(yán)格要求進(jìn)行，不能令人滿(mǎn)意的績(jī)效也未采取補(bǔ)救措施或降級(jí)。評(píng)估是管理獎(jiǎng)勵(lì)體系的一個(gè)核心組成部分，然而中國(guó)人對(duì)人際關(guān)系太敏感，習(xí)慣于有福同享、有禍同當(dāng)。例如一個(gè)領(lǐng)班得到獎(jiǎng)金后下級(jí)也希望分得杯羹，這已成為中國(guó)的習(xí)慣一人獲獎(jiǎng)，集體受益。但是這不是公司的政策。實(shí)