1、管理者的管理修煉,管理者在組織中的角色,為簡單起見，我們可以將組織機構(gòu)內(nèi)的人員分成三大類： l）最高首長 2）管理者 3）操作人員 最高首長要負責從整體角度建立長期目標和企業(yè)或者部門的前景，并且要保證有足夠的資源來支持其下屬來達到這些目標。 管理者是管理人員的一部分。他們通過協(xié)調(diào)其他部門的資源和監(jiān)督其他操作人員的日常工作和工作表現(xiàn)。他們還要充當最高首長和員工之間的中介者和與其他部門協(xié)作的使者。 操作人員是指那些只需從事自己的那部分工作，而不需要監(jiān)管他人工作的人員.,因此，管理者的特別之處在于，負責監(jiān)管、培養(yǎng)、支持和指導下屬，以確保團隊成功地實現(xiàn)經(jīng)理們所傳達的部門和公司的業(yè)務目標；同時又要與其他

2、管理者協(xié)作完成本團隊和協(xié)作團隊的工作。,管理者（Manager)在組織中的角色,管理者（Manager)在組織中的角色,要想使別人優(yōu)秀，你自己首先杰出； 要想管理別人，首先管理好自己； 要想改變世界，首先改變自己。,高效管理者（Manager)的基本功,尋找成功管理者：當今的趨勢是，成功的管理者成為理想職業(yè)人追求的角色。為了更清楚地理解一個好的管理者需要什么樣的特質(zhì)，從一個普通的團隊成員、上級領(lǐng)導、合作者等三個角度看可能會有所幫助。 找出一個你很仰慕的管理者，然后回答下列問題： 1.為什么仰慕此人？ 2.如果此人是你的主管，他/她的特點對你和你完成工作有多重要？以何種方式？ 3.此人的哪些特點

3、是你想結(jié)合進你自己的管理方式中去的？ 4.作為一個管理者，你已經(jīng)具備了哪些管理特點，并希望著重運用在管理中？ 5.作為一個管理者，你不具備了哪些管理特點，并希望著重運用在管理中？,高效管理者（Manager)的基本功,作為管理者： 1、是解決問題的專家； 2、是領(lǐng)導的助手； 3、是團隊的領(lǐng)導； 4、是其他管理者的伙伴； 5、從此別人不在因為你自己的工作來評價你，而是根據(jù)你的部下、同事、上 級等他人的工作來評價你； 6、從此你的價值不在于做過什么，而在與你達到的目標。,高效管理者（Manager)的基本功,好的主管，需要具備很很多的特征和技能，沒有人是全部具備的，重要的是，你必須了解自己的長處和

4、缺點，和如何在日常工作中揚長避短。 這里列出一些優(yōu)秀主管的角色、任務和特征： 好的主管應當 對公司和部門的目標和方向有清楚的認識 能夠以一種熱情和激勵的方式，將此目標與團隊中的其他成員分享。 愿景了解他的下屬，他們每個人的長處和潛力，幫助他們成長為專業(yè)人士。 信任下屬，敢于授權(quán)，以幫助下屬學習和發(fā)展 當下屬做得很好時，給出認可和表揚，如果下屬表現(xiàn)有問題時，用尊重、誠實和坦白的方式向他們反饋。 為下屬的出色表現(xiàn)和目標的達成而高興、而驕傲。 努力確保下屬的工作得到明確的指導。 認為工作應當是盡量使人愉快的，工作滿意度對每個人都十分重要。 主動而不是被動地不斷尋求提高生產(chǎn)率、提高質(zhì)量、改進工作環(huán)境、

5、改良工作方法、提高時間使用率的方法。,高效管理者（Manager)的基本功,道德與品格,高效管理者素質(zhì)的冰山模型,價值觀,思維與思想,行動與心態(tài),溝通,知識與技術(shù),高效管理者（Manager)的基本功規(guī)劃自我,滿懷信心地規(guī)劃你自己，你已經(jīng)開始成為一名管理者。,個人 發(fā)展 宣言 （個人 憲法）,角色,計劃,高效管理者（Manager)的基本功-規(guī)劃自我,我要成為什么樣的人：對成功的定義各人有各自的看法，每個人的重心也不一樣。但有一點，您要做好社會賦予你的角色才算成功。,高效管理者（Manager)的基本功-規(guī)劃自我,個人成功之路的權(quán)威看法。,高效管理者（Manager)的基本功-規(guī)劃自我,個人使

6、命宣言針對您的生活原則及重心您要做什么、怎么做？ 鼓勵你更深入地思考你的人生 協(xié)助你檢視你內(nèi)在最深層的思想及感受 澄清什么對你是真正重要的 擴展你的展望視野 將自我抉擇的價值觀及目的牢記心中 提供方向及價值 協(xié)助你每天朝長期目標來進展 你敢于在個人使命宣言書上填寫你的個人憲法嗎？,高效管理者（Manager)的基本功-指導原則,主動積極：你在開車赴約的路上遇到塞車；你的新上司對你有成見；最近你的屬下老是給你惹麻煩。遇到這些事情時你如何反應？,刺激,反應,消極被動,刺激,反應,選擇的 自由,積極主動,沒有辦法 不是我的問題 責備、抱怨,我可以做什么 我選擇做 我來負責,高效管理者（Manager

7、)的基本功-指導原則,積極的心態(tài)： 有了半瓶水 有成就的人首先想到的是成就； 看別人首先想到的是優(yōu)點。,消極的心態(tài)：還差半瓶沒有滿 沒有成就的人首先想到的是錯誤； 看別人首先發(fā)現(xiàn)的是缺點。,積極的心態(tài)是指“正”的態(tài)度和特性,高效管理者（Manager)的基本功-指導原則,要么尊守諾言；要么實現(xiàn)目標。,高效管理者（Manager)的基本功-指導原則,把焦點放在影響范圍,把焦點放在不能影響范圍,積極主動核心是焦點放在影響范圍,高效管理者（Manager)的基本功-指導原則,Begin with the end in mind記住一切從終點開始,我們的未來都要經(jīng)歷兩個創(chuàng)造過程。成功的人士用愿景和目標

8、來塑造自己的未來，然后在實踐中創(chuàng)造他們所期望的結(jié)果。,第一個創(chuàng)造 對期望的結(jié)果的一個 想法及計劃,第二個創(chuàng)造 期望的結(jié)果的 實際成果,目標導向,高效管理者（Manager)的基本功-指導原則,對待問題，我先解決，并確保不犯同樣的錯誤,品質(zhì)是我的自尊心,我總是想辦法改進目前的工作,下一道工序就是我的顧客,對自己的工作提出高的標準,目標導向為結(jié)果負責,高效管理者（Manager)的基本功,愿景（Vision）：我有一個夢想。,SMART原則,S-Specific 具體的 M-Measurable 可衡量的 A-Attainable 可達到的 R-Relevant 相關(guān)的 T-Time-based

9、基于時間的,為什么why? 目的 原因 價值觀,高效管理者（Manager)的基本修養(yǎng)之一-時間管理,十分鐘的建議 舒瓦普和艾維.李,先做最重要的事情，直到做完后再做第二件。,高效管理者（Manager)的基本修養(yǎng)之一-時間管理,昨天就象一張作廢的支票，我們對其無能力；明天就象一張借條，不可信賴；唯一可以動用的現(xiàn)金，就象我們存在銀行里的錢，增加你的利潤個人時間平衡表：每天多賺一些。,管理時間資產(chǎn)負債表：,高效管理者（Manager)的基本修養(yǎng)之一-時間管理,伊索寓言中“金蛋和鵝”的故事,對您和您的組織來說：哪些因素是“蛋”產(chǎn)出 ？哪些因素是“鵝”產(chǎn)能？,要事第一效能的原則（產(chǎn)出和產(chǎn)能）,高效管

10、理者（Manager)的基本修養(yǎng)之一-時間管理,舊的時間管理 效率 管理 價值觀 日程表,新的時間管理 效能 領(lǐng)導 原則 角色/人際關(guān)系,噢，原來是 基本觀念的 問題！,高效管理者（Manager)的基本修養(yǎng)之一-時間管理,四個象限的劃分,法則：要事第一時間矩陣,緊急,不緊急,重要,不重要,高效管理者（Manager)的基本修養(yǎng)之一-時間管理,羅盤的指針,高效能的時間管理要求您時間的管理65%80%放在第象限，也就是您的羅盤 始終指向第象限。,高效管理者（Manager)的基本修養(yǎng)之一-時間管理,工作安排（結(jié)合個人使命宣言書填寫） 在每月/周/日的日歷中，您首先可以結(jié)合周歷中確定當日目標在任務

11、欄中安排當日的工作任務，在約會欄安排當日的約會，在記錄欄記錄當日的承諾、思想、會談要點、學習心得等。,ABC,當日任務,回顧,A1,回顧上半月工作計劃,A2,新產(chǎn)品建議書草案,A3,向采購部報告銷售狀況,B1,回復屬下匯報,B2,給陳先生回電話,March,2000,Wednesday,15,回顧記錄： 完成 推后 X 取消 進行中 替代,記 錄,約 會,8:00,高效管理者（Manager)的基本修養(yǎng)之一-溝通,溝通的挑戰(zhàn)： 測試你的溝通能力。,高效管理者（Manager)的基本修養(yǎng)之一-溝通,溝通是一種藝術(shù)，更是管理者必備的技能，“你可以不擅長任何技巧，不知道任何東西，但是管理者不能不會溝

12、通”。 全世界的管理者們花費在溝通上的時間在總工作時間的73.6%。,溝通四部曲：溝通是一個思想過程，目的在于解決問題。,傾聽,選擇,反應,決策,以他人為中心 欣賞 接受責任 準備關(guān)注 不要預設(shè)立場 有趣 用心傾聽- 價值思路,選擇性注意 主動 概述對話情景 注尋找共同點 利用對方信息 豐富內(nèi)容 明確目的- 解決問題,控制情緒 溝通不在于同意 控制“腳痛” 不要打斷別人 不要急于下結(jié)論 發(fā)問與深入 決定反應- 思考,摘述對方語言 關(guān)注與給對方改正 適時確認 不斤斤計較明確 重申目的 不偏離軌道 解決問題- OK,高效管理者（Manager)的基本修養(yǎng)之一-溝通,溝通的層次,合作,低,高,高效管

13、理者（Manager)的基本修養(yǎng)之一-溝通,高效管理者（Manager)的基本修養(yǎng)之一-溝通,傾聽的層次 忽視式傾聽： 不用心去傾聽 假裝式傾聽： 外表看起來是在傾聽 選擇性傾聽： 只聽自己感興趣的內(nèi)容 留意地傾聽： 專注對方所說的話，并用自己的經(jīng)驗作比較 同理心傾聽： 用心傾聽及回應來了解對方的話、動機及感受,高效管理者（Manager)的基本修養(yǎng)之一-溝通,傾聽時常見的四種反應傾向： 1、價值判斷-對旁人的意見只有接受或不接受。 2、追根究底-依自己的價值觀探查別人隱私。 3、好為人師-以自己的經(jīng)驗提供忠告。 4、想當然耳-根據(jù)自己的行為與動機衡量別人的行為與動機。 價值判斷令人不能暢所欲

14、言，追根究底則令人無法開誠布公。,高效管理者（Manager)的基本修養(yǎng)之一-溝通,同理心傾聽同理心的技巧 同理心傾聽的基本技巧是幫助說話者覺得被了解，有五個步驟。 1.重述字句只有話，不是感受 2. 重整內(nèi)容用自己的話歸納其意 3. 反應感受深入了解且開始用自己的話來掌握對方的感受。甚至透過身體語言及音調(diào)來表達感受。 4.重整內(nèi)容及反映感受用自己的語言來表達對方的話或感受 5.覺察同理心是否適當或必需,高效管理者（Manager)的基本修養(yǎng)之一-溝通,有助于同理心傾聽和溝通的語句,據(jù)我了解，你的感受是. 我感覺到你. 所以你認為. 我猜想我聽到的是. 我不確定我是否聽懂了. 你相當看重. 就

15、如我聽到的你. 你現(xiàn)在的感覺是. 你當時一定覺得. 你意思是說“我,高效管理者（Manager)的基本修養(yǎng)之一-溝通,看問題的角度決定了你的結(jié)論：,高效管理者（Manager)的基本修養(yǎng)之一-溝通,集思廣益的障礙障礙墻 在框框內(nèi)寫下集思廣益的障礙,自衛(wèi),高效管理者（Manager)的基本功勝任新的管理工作,迎接挑戰(zhàn),檢查自己,管理同事和朋友,完成準備工作,你的首批任務,記?。?R,增加信心你的能力就增強了。 明白為什么是你，確定工作核心； 無須使用過去，只要面向未來。,從容處世。 把你初次獲得的印象一一列在清單上，根據(jù)逐步收集到的信息和經(jīng)驗評價他。,注重人性，了解他們。 把他們作為顧問； 讓他

16、們負起有趣和挑戰(zhàn)性的責任； 輔導他們成功想法。 成功的人無非是了解人，并使他們接受你的觀點。,決定目標，確定計劃。 列車清單放在顯要位置。,了解工作。 了解前任。,要求（REQIURE） 評估（REVIEW） 回報（REWARD） 尊重（RESPECT）,高效管理者（Manager)的基本功勝任新的管理工作,金玉良言： 在開始工作之前，確定計劃； 花時間了解情況，尤其是人； 閱讀材料，征詢意見； 事情的解決永遠不會一帆風順； 在沒有準備好之前，不要表明自己的真實目的； 首先把精力集中在重要事件上； 勤于思考； 重在行動； 積小勝為大勝； 負責任的管理者是有感染力的。 不要把事情復雜化。,高效管

17、理者（Manager)的基本功勝任管理工作,發(fā)揮管理者（Manager)的決策與規(guī)劃功能,比賽：看誰做得最快。 在規(guī)劃上多花幾分鐘，在執(zhí)行上會節(jié)省更多。 做正確的事，然后才是正確的做事。,發(fā)揮管理者（Manager)的決策與規(guī)劃功能,組織最大的危險在于無所事事，最大的缺點是需要他人為你決策； 令未來在眼前發(fā)生，搶在競爭之前做不可能的事； 做成功事情之前，找到做事的方法； 不是我們決定在哪個方向上開始創(chuàng)新，而是創(chuàng)新告訴我們在哪里開始； 面向未來的人是組織唯一無窮無盡的可再生資源； 創(chuàng)造一個思想市場，成為新思想的庇護所。,觀念引導：,發(fā)揮管理者（Manager)的決策與規(guī)劃功能,規(guī)劃不是： 伎倆，

18、而是思考和承諾； 預測，而是創(chuàng)業(yè)精神； 做未來的決策，而是為未來做現(xiàn)在 的決策； 逃避風險，而是承擔正當?shù)娘L險規(guī) 劃；,應該是： 有目標，持續(xù)創(chuàng)業(yè)； 籌措資源，致力實現(xiàn)； 拋棄不在具有的生產(chǎn)力包袱； 安排優(yōu)先順序。,規(guī)劃誤解： 不準確，浪費時間； 規(guī)劃可以消除變化； 規(guī)劃可以降低靈活性,事實是： 規(guī)劃的過程有價值； 規(guī)劃預知會有變化，因而應該制定對策； 規(guī)劃是持續(xù)的行動,有效決策者的四個基本觀念: 始于見解，而非事實； 尋求異議； 不做不必要的決策； 要有實現(xiàn)的勇氣 有效決策者的五大要素： 界定問題 制定邊界條件 設(shè)計合適方案 具體行動 回饋修正 邊界條件： 決策的真正目標是什么 至少要達到什

19、么目地 要滿足什么條件,有一個我們的教訓：決策首先要知道該不該做這個決策,發(fā)揮管理者（Manager)的決策與規(guī)劃功能,個人信息處理能力有限； 決策者會把問題和答案混在一起 偏見會使問題定位不正確 欲取得的信息會比重要的信息更重要 決策者先入為主的觀念 決策者不承認先前的決策不正確，以至投入更多的資源 先前的決策會限制現(xiàn)在可能的選擇 部門間目標很難一致 決策者時與金錢壓力 多數(shù)組織不鼓勵風險與創(chuàng)新。,發(fā)揮管理者（Manager)的決策與規(guī)劃功能,發(fā)揮管理者（Manager)的決策與規(guī)劃功能,團隊共同決策 任何一個團隊的成員都知道達成協(xié)議、做出有效決定是多么困難。采用確定決定的程序會有助于團隊達

20、成最佳協(xié)議。下面是一些團隊做出決定的簡單程序： 閱讀完成后，組織小組同時做一個練習：解決一個問題。,發(fā)揮管理者（Manager)的決策與規(guī)劃功能,定義“問題” 定義問題指的是用自己的語言，盡可能精確地闡釋問題的本質(zhì)：問題具體是什么。但是做起來可 不象聽起來那么容易。問題不總是那么顯而易見、容易理解。有時它們會被環(huán)境所蒙蔽或者沒有、 立即產(chǎn)生影響。問題可能隨著時間的流逝發(fā)生變化，變得更重要或者更為復雜（或者相反）。 發(fā)現(xiàn)問題的苗頭意味著事情沒有按常規(guī)進行，可以變得更好。更有效地處理這類情況，我們得把 它表達或定義成為可以對此采取具體措施的事物。問題定義的復雜程度各各不同，但其基本功能 是為我們進

21、一步處理問題指明正確的方向。 下面的問題有助于給出現(xiàn)的問題下定義： 這個問題對我們有什么影響？ 能不能分解成一系列小問題？ 應該讓誰參與解決問題的過程？,發(fā)揮管理者（Manager)的決策與規(guī)劃功能,尋找問題的根源 當您對問題的背景一一檢查，有大致了解后，就可以開始集中精力把問題分解成你可以解決的小問題。確定問題的主要起因最有助于您把精力集中在應該進行決策的地方讓您知道怎樣開始。這就如同醫(yī)生進行診斷。他/她也許可以發(fā)現(xiàn)某些癥狀，但如果沒有進行正確的診斷，他/她不可能給病人開出正確的藥方。 分析問題前因后果最常見的工具之一是魚骨圖解法。 魚骨圖解決能使我們： 從整體考慮問題而不僅僅著眼于局部 發(fā)

22、現(xiàn)多種起因，而不被一果單因的假象蒙蔽 對各項起因的聯(lián)系一目了然 對該問題進行集體討論 發(fā)現(xiàn)新的思路、想法 在集體作出決定的情況下避免專斷 就處理該問題建立一合乎邏輯的方法：計劃、優(yōu)先考慮的環(huán)節(jié)等,發(fā)揮管理者（Manager)的決策與規(guī)劃功能,以下是一種使用方法： 闡明問題。在一大張白紙的右邊把問題描述寫在方框里。 從問題方框左邊起，橫著畫一直線，到紙的左邊界為止。 問：“這個問題為什么會發(fā)生？”把每個原因?qū)懺谂c水平線呈45角方向的直線上像魚身上的脅骨。 就每一原因，再問：“為什么？”把每個新的原因放在適當分支的枝節(jié)上。 找出聯(lián)系。一些原因和它的下一級原因可能緊密聯(lián)系。另外有些還可能不止一次出現(xiàn)

23、。 3. 思考各種解決方案 這一步驟的目的是想出各種可行的行動方案。這可能是決策循環(huán)中最有創(chuàng)造性的一環(huán)。 “如何/如何”思考法是一種行之有效的方法來設(shè)計不同的行動方案。 一開始您就問自己一個“如何”問題，把這個問題假定為您想優(yōu)先采取行動解決的問題?，F(xiàn)在再問您如何來實施它：確定少量的應對措施。然后對每個措施依次詢問如何才能勝利完成。經(jīng)過三至四個階段后，就形成了不少環(huán)環(huán)相扣的“行動鏈”，每個環(huán)節(jié)都更為詳盡。,發(fā)揮管理者（Manager)的決策與規(guī)劃功能, 一個行動方案出現(xiàn)了三次：它很有可能是一個解決問題的辦法,您可以畫一張“如何/如何”草圖，列出所有可選方案的表現(xiàn)形式。這可使您： 對不同的行動方案

24、一目了然 把可行方案和不可行方案分篩開來 發(fā)現(xiàn)重復出現(xiàn)的可行措施 大致排出行動方案,改良產(chǎn)品,提高質(zhì)量 提高耐久性 完善設(shè)計,使用合成原料 少用染料,使用合成原料 使用設(shè)計更為精密的零件,運用工作環(huán)境改造學 研究顧客使用情況 使用合成原料,管理者（Manager)如何決策和規(guī)劃目標確定,管理者（Manager)如何決策和規(guī)劃目標確定,管理者（Manager)如何決策和規(guī)劃目標確定,管理者（Manager)如何決策和規(guī)劃決策組織,管理者（Manager)如何決策和規(guī)劃決策組織,管理者（Manager)如何決策和規(guī)劃決策組織,管理者（Manager)如何決策和規(guī)劃決策組織,管理者（Manager)

25、如何決策和規(guī)劃決策組織,管理者（Manager)如何決策和規(guī)劃決策組織,管理者（Manager)如何決策和規(guī)劃決策組織,管理者（Manager)如何決策和規(guī)劃決策組織,管理者（Manager)如何決策和規(guī)劃決策組織,管理者（Manager)如何決策和規(guī)劃決策組織,管理者（Manager)如何決策和規(guī)劃決策組織,管理者（Manager)如何決策和規(guī)劃決策組織,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效,認識團隊規(guī)律 安排任務； 不同員工的管理 走出誤區(qū)，激活組織,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效認識團隊規(guī)律,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效認識團隊規(guī)律,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效認識團隊規(guī)律,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效認識團隊規(guī)律,

26、組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效認識團隊規(guī)律,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效認識團隊規(guī)律,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效認識團隊規(guī)律,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效認識團隊規(guī)律,目標 （COMMON GOAL）,承諾 （COMMITMENT）,溝通 （COMMUN ICATION）,合作 （COOPERATION,關(guān)心 （CARE）,團隊成員應 該具備的5C,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效認識團隊規(guī)律,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效認識團隊規(guī)律,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效處理沖突，激活組織,討論： 沖突原因，典型類型，對組織績效影響。,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效處理沖突，激活組織,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效處理沖突，激活組織,組織：讓你

27、的團隊產(chǎn)生績效處理沖突，激活組織,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效處理沖突，激活組織,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效處理沖突，激活組織,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效處理沖突，激活組織,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效處理沖突，激活組織,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效處理沖突，激活組織,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效處理沖突，激活組織,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效處理沖突，激活組織,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效處理沖突，激活組織,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效處理沖突，激活組織,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效處理沖突，激活組織,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效處理沖突，激活組織,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效處理沖突，激活組織,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效處理沖突，激活

28、組織,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效處理沖突，激活組織,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效處理沖突，激活組織,1、問題分析，征兆，行動計劃關(guān)鍵在于轉(zhuǎn)變態(tài)度。,轉(zhuǎn)變態(tài)度是一種技能，關(guān)鍵使他們從消極向積極轉(zhuǎn)化，當團隊士氣低落時，你可以這樣作： 要求所有成員寫下一張條子，列車他們認為是錯誤的行動，用”我不能“，“我不得不”。 現(xiàn)在想一下每一個人的才能，可以用來解決問題，用“我可以”，“我可以用這一能力”。 將大家聚在一起，寫下積極建議。,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效處理沖突，激活組織,2、給組織注入活力的方法,建立共同責任： 如何： 給隊員一個機會參加重大的決定； 讓他們誠實地表達他們對會議議題的感覺； 建立并強調(diào)一個

29、共享的目標。 如何： 完成一個新的團體目標，確保每個人參與； 將團隊的目標放在一起，一旦完成目標決定如何慶祝，確保每個人參與； 推動團隊向挑戰(zhàn)目標行動，迫使他們努力，但也要保證回報。 給予獎勵 如何： 盡可能地向你的上級匯報下屬的成就； 盡可能地給予反饋； 幫助你的員工計劃在他們崗位上發(fā)展； 慶祝成功和頒發(fā)獎勵。,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效處理沖突，激活組織,3、及時慶祝成就，不要認為一切都完美時才慶祝，那時還有用嗎？,抓住時機，確定方式： 在辦公室舉行聚會，準備食品和飲料； 召集大家認可成就； 用公共圖表版表示； 準備紀念品； 會餐； 休假。,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效處理沖突，激活組織,、引導

30、大家不要總叮注失??；,我們最近表現(xiàn)總出色的工作是什么？ 哪些我們做的很好，我們可以借鑒？ 我們克服了什么困難，如何克服的？ 我們學到了什么？ 在我們這個集體，我們最應該感謝誰？ 對于我們團隊的成就和努力，最大的快樂是什么？ 不要忽視了個人。 表揚 認同 尊重 獎勵,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效處理沖突，激活組織,5、獎勵的黃金法則,要有一些權(quán)威正式的獎勵，明確標準，維護尊嚴； 根據(jù)成就給予獎勵； 時間恰當好處； 獎勵多樣化； 要有非正式的獎勵； 獎勵要公開。,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效不同員工的管理,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效不同員工的管理,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效不同員工的管理,組織：讓你的團隊產(chǎn)生

31、績效不同員工的管理,只要他們按照劇本演出，并能帶來票房收入，經(jīng)理人就可以忍受其傲慢與偏見。,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效安排任務,邁出第一步；讓事情真正干起來的行為；自愿帶領(lǐng)別人別行動來的能力；首先采取行動的權(quán)利或義務實干精神；獨立采取行動或顯示原創(chuàng)性的能力。,責任就是指：意識并接受由我們的舉措、決策和行為所造成的積極和消極后果。,采取行動總是會涉及某種程度的風險。因為你無法預見到每一個行動步驟所產(chǎn)生的后果。但是你必須記住，不作為也是一種決策，它也會帶來一定的后果。如果你因為害怕承擔責任而不采取行動并不是一個安全的選擇。因為你還是要承擔不采取行動的后果。還有，公司希望我們每個人對公司有所貢獻。而我

32、們只有通過做事才能貢獻?？葑K日無所事事、等待別人采取行動或質(zhì)問為什么別人不對此有所作為并不是什么貢獻。,主動出擊和承擔責任,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效安排任務,正式職位,角色與職責,任務與目標,人物,時間,標準,子目標,評估、改進,養(yǎng)成習慣,心態(tài),專門召開一次會議，計劃團隊為達到預期成功的首要任務。 給每一個任務制定時間期限。 計劃會議結(jié)束前，給每個成員分配任務。 自始至終跟隨總目標。 充分利用成員的差異和優(yōu)勢。尤其是分配任務的時候。 不僅根據(jù)經(jīng)驗，還要根據(jù)個人偏好來分配任務 讓員工得到機會學習和發(fā)展。 不要讓超過一個人以上的人負責整個項目的完成。最終只能由一個人負責將任務完成。 在分配責任時

33、，盡量避免由于任務細分而造成團隊分裂，盡量讓他們之間互相合作。這樣可以讓他們更深地感受到團隊精神。 花比你預想更多的時間在計劃上。 定期回顧行動計劃并更新日程安排。,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效安排任務, 向團隊成員分派任務,第一步是將每一個任務分配給具體的員工。在總計劃完成后，作為領(lǐng)導要問大家：,我們的第一步要做什么？ 誰將是這些任務的負責人？ 每個任務的期限？,即便是幾個人共同完成的任務，但在計劃書上只寫下一個人的名字。這個人要監(jiān)督整個計劃是否完成。記住，“我們”不可能將事情全部完成，因為每個人會看另外的人是否將工作完成，這中間會引起誤解，計劃也將落后于規(guī)定的日期。,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效安

34、排任務,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效安排任務,誰來完成任務？ 在決定誰來完成什么任務的時候，有幾件事要考慮一下。明白團隊精神的真正意義，是團隊成員-不是團隊領(lǐng)導-決定誰來做這項工作。一般來講取決自愿和大家的推薦。如果這樣不行。以下是一些建議：,根據(jù)員工的專長來分配。 考慮通過分配的任務培養(yǎng)員工的技能。 在分配任務的時候，利用員工的差異性。 分擔或輪流完成大家都不太喜歡的工作。 確保有人擔當整個運作的協(xié)調(diào)工作（通常是，也可能不是，團隊領(lǐng)導）,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效安排任務,交代工作清楚： 這兩個目標還可以進一步細分成具體的行動項目或任務： 1a) “我們星期一下午2:00和物流部門開會” 1b)“

35、讓我們寫一份議程表，讓物流部門要參加會議的人有機會討論一下并為會議準備材料。” 2a)“讓我們和新經(jīng)理談一下我們現(xiàn)在的情況” 2b）”先寫一個簡單的報告，寫出目前存在的問題并解釋一下電腦系統(tǒng)如何幫助我們讓情況得以控制。,基本上，要向被委派的人交代以下幾點：,時間范圍或完工時間（避免說“越快越好”，“當你有時間的時候”，“下星期”這種含糊不清的話）。越具體越好。 你要求達到的效果究竟是怎么樣的。 任何可以令他們節(jié)省時間和精力的有關(guān)資料。（20%的小時浪費80%的時間）,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效安排任務,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效安排任務,避免個人化 反饋意見，特別是消極的，應該是描述性的，而不是評

36、判型。不論你多么難過，但要保持談工作相關(guān)的事永遠不要品評一個人的性格。 告訴他們“愚蠢”，“沒有能力”，等于說工作效率很低，它會引起一些很強烈的反應。 記住你是對事，不是對人。,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效安排任務,害怕采取行動或承擔責任,當你害怕做出決定以后的后果而不敢決定時，你首先必須認識到你究竟是在擔憂什么：,如果事情搞糟了怎么辦？,那么，客觀地問你自己，最糟的情況會是什么？將可能發(fā)生的情況呈現(xiàn)出來。最壞情況下的后果將是什么？如果不作決定，后果又將是如何？這里，你不能依賴情感決定工具和風險分析來作分析。在大多數(shù)情況下，不要管要，按照所作的決定繼續(xù)做下去，只有這樣才能真正知道將會發(fā)生什么。 這

37、時，你最好做盡量多的計劃準備工作以便處理可能發(fā)生的最壞情況，如果你作好了準備，一旦最糟的事情發(fā)生，你便知道怎么去做。有了準備計劃，你就會覺得輕松和安全了。,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效安排任務,不愿采取行動的常見理由有： “那不是我的工作?！?“我們以前沒做過。所以我想這行不通。” “我要是做不好會惹麻煩的。” “這要等到我老板回來才能處理。” 討論： 這些理由為什么站不住腳？ 你應該怎么想怎么做？ 是什么導致了這種反應？,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效安排任務,很少有什么決定能使每一個人都滿意。但重要的是記住，人們更尊重決策清楚、果斷的經(jīng)理、同事或決策者，他們真誠坦率地向大家解釋作這個決定的理由和可能

38、發(fā)生的后果。當經(jīng)理或做同事受大家歡迎是件好事，但事實是，你必須先建立你的威信再和同事改善關(guān)系。如果你總是“隨大流”，沒有勇氣作出和大家意見相反的決定，你會吃驚地發(fā)現(xiàn)你并不那么受歡迎。人們會認為你作為一個經(jīng)理，太弱了一點。所以記?。鹤鳑Q定，果斷；說明理由，真誠。,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效安排任務,不同類型的反應和什么時候可以提出 （什么時候不可以）,“你很懶！,“你做事沒有組織性”,你是不能和大家很好地合作,“做這些”,“永遠不要講”,下一次，你必須,你的態(tài)度很差,討論：為什么這些評論不是很好的反應？,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效安排任務,圍繞被談話者可以控制的問題 如果你指責員工無法控制的問題是沒

39、有意義的。有建設(shè)性的建議總是圍繞著被談話者可以控制的問題。,例如，如果你批評你的員工問題，原因是因為地鐵突然壞了而且所有的乘客都被困了半個小時，這就沒有必要。 如果你批評他遲到，是因為他忘記設(shè)鬧鐘，這是可行的。針對員工可以控制的事情提出建設(shè)性的意見該如何改進是非常富有意義的。,量體裁衣,最后我們要講的是要看被談話對象。你應該回顧他過去的表現(xiàn)，估計他的可塑性來決定你要給他多少建設(shè)性的意見，多長時間一次。,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效安排任務,有針對性 意見要有針對性而不是很籠統(tǒng)。 避免品評一個人說“你的態(tài)度惡劣”而或這樣的積極方式“你的工作能力給我很好的印象” 。他們很模糊，沒有足夠地告訴員工改正：

40、“惡劣態(tài)度”或者沒有指出“很好的工作”指的是什么。 假設(shè)你這樣講的“Richard，我想和你談一下你對工作的態(tài)度。昨天開會時你遲到半個小時，緊接著你又告訴我你沒有事前閱讀要討論的報告。今天你又告訴我你不愿意沒有補償?shù)丶影喙ぷ?5分鐘，我可以建議你”或“Jenny，我非常滿意你和Phillips公司的工作，上個月他們增加他們的采購22，幾天前我接到Mr.Feng的表揚信有關(guān)你對MJ-7microchip更換一事的迅速解決方式”這兩個談話都很有針對性。,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效安排任務,對他人作出積極的評價,盡可能把消極的評價隱藏起來，取而代之的是對他人給予積極的肯定。這樣會使別人變得更容易接受，

41、更容易合作。我們稱之為P+N+N+P法。（P代表積極，N代表消極）,選擇合適的時間,如果你不得不花時間提醒當事人當時的情形，抑或試圖 讓他回憶當時的情景，這樣會令你的建議不能有效地傳達。 盡量縮短事情發(fā)生和你給建議的時間，這樣會令你的建議很有效。,確保對方明白 確保你的員工明白你的建議。可以讓你的員工重復你講的內(nèi)容，保證他們理解你的意圖。,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效安排任務,Step1：集中自己的想法 將你的團隊成員的行為進行匯總，并寫在空白的計劃書內(nèi)。你不需要將他們按照定的順序填寫。簡單地記下發(fā)生時你的想法并日后重新修改。 Step2：完成你的意見 在計劃表里發(fā)現(xiàn)位置，將你的意見分門別類地寫進

42、四個方塊，在方塊一中填寫具體的舉止，二中填寫例子，方塊三中填寫效果和影響，四中填寫你所采取的方式。 Step3：討論你的想法 你的筆記可以有助于你在和員工面對面的談話。他們會幫助你將談話集中在你的分析上?？梢越o你的員工一份。,組織：讓你的團隊產(chǎn)生績效安排任務,行為檢查單： 觀察角色練習，評估一下自己和其他人的建議技巧，看看是否運用了如下規(guī)則。,提供有建設(shè)性的建議要：,對于批評要論點充分 有針對性 對事不對人 確保被談話者清楚明白你的意見 對員工可以控制的錯誤指出你的意見 針對被談論對象的特點判斷談論方式，內(nèi)容。 包括一些積極的建議，按照PNNP的模式，（在開始和結(jié)尾的時候使用積極的建議），這樣一來會令談話對象感到很樂觀而且樂于合作。 建議單據(jù)（建議表）, 什么是放權(quán)？,放權(quán)是將完成某一任務的一部分責任和權(quán)利委托給其他人（通常是團隊的成員）。然