1、IPMA勝任特征模型,人力資源專家,業(yè)務(wù)伙伴,變革推動(dòng)者,領(lǐng) 導(dǎo)者,有價(jià)值的HR專業(yè)人士,事業(yè)伙伴,變革推動(dòng)者,改進(jìn)績效,指引方向,變革四階段,結(jié)束放棄舊事物,否認(rèn),管理好轉(zhuǎn)型,抵制,接納,因循守舊,破中有立,鳳凰涅磐,投入,對(duì)變革的 反應(yīng),應(yīng)對(duì)與管理,新的開始,舊范式,新范式,課程引言,世界觀- 方法論,變革之術(shù),平衡競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)值觀 中立調(diào)解 解決爭(zhēng)端 促成共識(shí)達(dá)成聯(lián)盟,變革之道,目標(biāo) 變革之道 弄懂變革的幕后推動(dòng)因素 弄懂變革對(duì)你自己和他人的影響 弄懂變革模式的運(yùn)用和變革過程 變革之術(shù) 弄懂變革推動(dòng)者在管理變革和保持變革所起的作用 弄懂變革中調(diào)解的成功之道,變革中求生存,？,生存問題 環(huán)境導(dǎo)

2、致新的分叉現(xiàn)象 企業(yè)高度的決定因素： 贏利可能 企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)潛力,這樣的斷裂時(shí)期，為一些有充分思想準(zhǔn)備和知識(shí)儲(chǔ)備的經(jīng)理人員提供了一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的機(jī)會(huì)，而不是傳統(tǒng)的商人所說的威脅。,弗雷德霍伊爾的計(jì)算題,盲人 涂有顏色的魯貝克立方體表面 機(jī)會(huì)：10的18次方分子1 假設(shè)：每秒1次 耗時(shí)：1260億年,有充分可靠信息的游戲者 涂有顏色的魯貝克立方體表面 機(jī)會(huì)：120 假設(shè)：每秒1次 耗時(shí)：2分鐘,什么決定企業(yè)的生存和發(fā)展？,學(xué)習(xí)的加速度 經(jīng)濟(jì)變成了網(wǎng)絡(luò)體系，并由變化速率和學(xué)習(xí)速率的加速度所推動(dòng)，它所創(chuàng)立的是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)社會(huì)，在此社會(huì)中處理和應(yīng)用知識(shí)的機(jī)會(huì)和能力以及強(qiáng)化學(xué)習(xí)的關(guān)系，決定了個(gè)人和企業(yè)

3、的社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位。 競(jìng)爭(zhēng)力的公式 知識(shí)投資的規(guī)模報(bào)酬遞增效益新經(jīng)濟(jì)的本質(zhì) 知識(shí)復(fù)用的速度 知識(shí)折舊的速度 競(jìng)爭(zhēng)力=F（知識(shí)復(fù)用速度-知識(shí)折舊速度）,1、變革推動(dòng)者所需要素質(zhì),核心素質(zhì) 共享素質(zhì)（與業(yè)務(wù)伙伴共享-改進(jìn)績效） 共享素質(zhì)（與領(lǐng)導(dǎo)者共享-促進(jìn)和諧）,1-1 革推動(dòng)者的核心素質(zhì),展現(xiàn)客戶服務(wù)意識(shí) 設(shè)計(jì)和實(shí)施變革的過程 具備市場(chǎng)營銷和商業(yè)代表的技能 (具有宣傳推廣和倡導(dǎo)的能力） 在人力資源管理中運(yùn)用信息技術(shù),1-2 變革推動(dòng)者需要具備的共享能力,了解本單位的運(yùn)作環(huán)境 了解業(yè)務(wù)流程，并懂得如何實(shí)施變革以提高效率和效果 理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維 具有建立信任關(guān)系的能力,1-3變革推動(dòng)者需要具備的共

4、享能力,n 評(píng)估、平衡競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)值觀 n能運(yùn)用咨詢和談判技巧，有解決爭(zhēng)端的能力 n具有達(dá)成共識(shí)和聯(lián)盟的能力,1-4 變革推動(dòng)者的共享能力,理解團(tuán)隊(duì)行為 具有良好的溝通能力 具有分析能力，可進(jìn)行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維,2、了解組織環(huán)境:變革的基本趨勢(shì),全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng) 勞動(dòng)力的變化 對(duì)政府的不信任 縮小規(guī)模和機(jī)構(gòu)重組,技術(shù)快速變化 各種職能外包 多元化和彈性雇用 客戶服務(wù)意識(shí) 學(xué)習(xí)，組織學(xué)習(xí) 人力資本是關(guān)鍵 跨職能的員工 知識(shí)型員工,內(nèi)在的邏輯：組織如何適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境？ 如何保證組織跟進(jìn)環(huán)境變化？ 核心雇員與彈性雇傭模式之間的平衡,3、展現(xiàn)客戶服務(wù)意識(shí),變革的出發(fā)點(diǎn) 客戶需要 解決客戶在新環(huán)

5、境下遇到的新問題 組織外部客戶需要變化構(gòu)成,變革的出發(fā)點(diǎn)：滿足客戶的需求,客戶服務(wù)指南 詢問三個(gè)關(guān)鍵問題 考慮有關(guān)客戶服務(wù)的所有要素 幫助客戶定義需要 保證顧客的期待與你提供的服務(wù)相一致 重申客戶的期待，以達(dá)到相互理解,客戶所關(guān)心的問題 溝通 能力 速度 誠信度 靈活性 可靠性 一致性 價(jià)值,客戶服務(wù)準(zhǔn)則,三個(gè)關(guān)鍵問題 What do you need from me ? What do you do with I give you ? Are there any gaps between what I give you and what you need?,注意客戶服務(wù)的關(guān)鍵因素（PRIDE

6、） Product or service requested Relationship established Integrity demonstrated Delivery requirements Expense expectations,客戶導(dǎo)向下的高效專業(yè)服務(wù)的提供者,舊模式,新模式,核心能力,新的核心能力,核心剛性 （僵化）,環(huán)境變化,動(dòng)態(tài)能力,討論,什么是變革中，我們的內(nèi)部客戶最為關(guān)心的，最為需要的？ 分小組討論 每個(gè)小組列出本小組認(rèn)為最重要的5條？ （討論各家機(jī)構(gòu)最主要的組織變革）,人力資源專業(yè)人士在組織變革中的作用,在成功的組織變革中，人力資源管理扮演什么角色？ 如果組織面臨變

7、化，什么人會(huì)最需要人力資源經(jīng)理（專業(yè)人士）？ 在組織變革中，失敗的人力資源經(jīng)理具有什么共同特征？,從業(yè)務(wù)伙伴到業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者,變革發(fā)生 業(yè)務(wù)伙伴：監(jiān)控變革及其結(jié)果 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者：推動(dòng)，引領(lǐng)變革 變革發(fā)生 醫(yī)生還是護(hù)士的角色？,4、范 式,喬爾巴克（ Joel Barker ）與范式( paradigms) 范式的功能 確定邊界 告訴我們?nèi)绾卧谶吔鐑?nèi)解決問題，取得成功 范式效應(yīng) 范式幫助我們對(duì)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行過濾 通過范式看待世界 歸零原則 范式改變時(shí)，每個(gè)人都回到零點(diǎn)，從頭開始，學(xué)習(xí)新范式,范 式,范式是普遍的 范式是有用的 范式如果固定化，就會(huì)導(dǎo)致范式癱瘓（ paradigms paralysis ） 創(chuàng)

8、建新范式的是外人 舊范式轉(zhuǎn)向新范式基于信仰，勇敢 范式先鋒（ paradigms pioneers） 哪些是今天不可能，但是，改變后，可以帶來成功的,跳出盒子思考(thinking out of the box),范式是人們基于假設(shè)建立的 接受設(shè)想,創(chuàng)造出范式 當(dāng)范式受到挑戰(zhàn)? 作為變革的推動(dòng)者, 需要做什么? 渡過范式轉(zhuǎn)變中的混亂 Whats wrong with what we are doing ?,人力資源管理范式的變化,舊范式新范式,新舊范式,受訓(xùn)者 雇員 持續(xù)性變化 提高質(zhì)量的過程 等級(jí)制度 培訓(xùn) 龐大的培訓(xùn)部門 單一的文化 技術(shù)（自動(dòng)化） 大型公司 個(gè)人，個(gè)體 功能 獨(dú)裁的 控制

9、 被動(dòng)反應(yīng)的 追隨者 專家,學(xué)習(xí)者 實(shí)施者 變革（transformation過渡） 流程再造 多種組織形式 自我指導(dǎo)的在職培訓(xùn) 培訓(xùn)外部 多樣性 技術(shù)（augmentation） 小公司 團(tuán)隊(duì) 過程 服務(wù)的 授權(quán) 積極主動(dòng) 領(lǐng)導(dǎo)者 顧問,5、有關(guān)信息技術(shù)的方法清單,了解經(jīng)過驗(yàn)證的系統(tǒng) 參加研討會(huì) 研究文獻(xiàn)資料 研究互聯(lián)網(wǎng) 參加會(huì)議 與終端用戶談話 參加信息技術(shù)界的集會(huì) 了解你的需要 訂購,6、變革過程,變革過程 放棄過去與結(jié)束 中立區(qū) 新的開始,對(duì)變革的基本了解,突然的變革常常對(duì)組織的整體業(yè)績產(chǎn)生負(fù)面影響，而且往往在組織最需要做出出色業(yè)績時(shí)更是這樣。,人們?yōu)槭裁吹种谱兏铮?失去安全感或原有地

10、位 不再方便 不信任感或不確定因素 認(rèn)知上失調(diào)的減少（CDR，cognitive dissonance reduction）,YIELD CHANGE AHEAD!,6-2 減少阻力的八大步驟(方法),有所準(zhǔn)備 闡明目的 表現(xiàn)出關(guān)心 肯定各種顧慮,重述他人的言論 積極做出反應(yīng) 取得結(jié)論 重申已經(jīng)達(dá)成協(xié)議的舉措 確定后續(xù)行動(dòng),6-3 變化四部曲,否定Denial 抵制Resistance 接納Adoption 投入Involvement,6-4 轉(zhuǎn)型的步驟,結(jié)束放棄舊事物,渡過中立區(qū),新的開始,12個(gè)有效步驟,中立區(qū)的6種危險(xiǎn) 焦慮增加,動(dòng)力減少 有效工作時(shí)間大大下降 各種問題陳渣泛起 雇員超負(fù)

11、荷運(yùn)轉(zhuǎn) 態(tài)度兩極分化 漏洞頻繁出現(xiàn),明確目標(biāo) 設(shè)計(jì)藍(lán)圖 定好計(jì)劃 讓每個(gè)人參與其中,人們抵制的往往不是變革本身。人們不想要的是他們所經(jīng)歷的失落、以往經(jīng)驗(yàn)的結(jié)束以及新舊事物之間的轉(zhuǎn)型。,變革需隨情況而變 過渡是指人們接受新狀態(tài)的心理過程 不發(fā)生過渡，變革就不可能完成 威廉布里奇斯 Managing transitions, making the most of changes,管理好過渡期,6-4-1 結(jié)束舊狀態(tài),結(jié)束舊狀態(tài) 松開手 面臨絕境松手時(shí)應(yīng)記住的12步 任何開始都是以前事態(tài)發(fā)展的結(jié)果。 任何開始都會(huì)使某些事物歸于終結(jié)。 保爾互勒里（法國詩人）,6-4-2 中間地帶(Neutral Zo

12、ne),Six Dangers of the Neutral Zone,Its not so much that we are afraid of change or so in love with the old ways, but its that place in between that we fearIts like between trapezes. Its Linus when his blanket is in the dryer. Theres nothing to hold onto. Marilyn Ferguson, American futurist,中間地帶,中間狀

13、態(tài)的六點(diǎn)危險(xiǎn) 問題不在于我們害怕變革或我們喜歡舊的生活方式，我們害怕的是處于一種中間狀態(tài)，那是一種很像空中飛人在兩個(gè)吊杠之間的狀態(tài)。那是當(dāng)利納斯的毯子正在烘干的時(shí)候，沒有什么東西可以抓住。 馬里林弗古森（美國未來學(xué)家）,中間地帶的六種危險(xiǎn),態(tài)度兩極分化 焦慮增加,動(dòng)力減少 漏洞百出 加班加點(diǎn) 陳渣泛起 生產(chǎn)率下降,6-4-3 新的開始,Four Success Areas,一旦開始，事成一半。 霍拉斯伊皮斯特爾斯 He has half the deed done, who has made a beginning. Horace, Epistles,四個(gè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域,明確目的 設(shè)計(jì)藍(lán)圖 制

14、訂計(jì)劃 讓每個(gè)人參與其中,人們對(duì)變革的準(zhǔn)備水平不同。 人們將擔(dān)心他們沒有足夠的資源。 如果你沒有施加壓力，就有可能重回老路 人們感到尷尬，拘謹(jǐn)和不安。 人們將集中思考他們必須放棄什么。 即使所有的人都進(jìn)入變革過程，人們還會(huì)感到孤單。 人們一次只能承受一定程度的變革，并使其起作用,6-4-5 對(duì)變革的反應(yīng),7、 創(chuàng)造變革的組織氛圍,Communicate,Communicate,Communicate,Communicate,練習(xí) : 溝通與傾聽,傾聽的不同階段 練習(xí) 自我評(píng)估,建立信任關(guān)系,要去信任某一個(gè)的人，這是困難的，有時(shí)甚至是不可能的。,感情銀行!,感情銀行儲(chǔ)蓄的六項(xiàng)基本方法 移情明確并

15、實(shí)現(xiàn)期望 記住小事情忠誠 信守承諾誠懇致歉,案例討論,案例討論：變革是好的，只是不要發(fā)生在我后院？ 小組分享： 自己在組織變革中遇到的比較嚴(yán)重的阻力和困難是什么？ 這些困難如何來克服？,8、 管理變革,Dave Ulrich 的變革模型 領(lǐng)導(dǎo)變革(誰負(fù)責(zé)變革?) 創(chuàng)建共同的需要(為什么要變革?) 描繪愿景(當(dāng)我們完成變革時(shí),會(huì)怎么樣?) 激勵(lì)承擔(dān)和投入(還需要誰參與進(jìn)來?) 修改體系和結(jié)構(gòu)(怎樣使變革制度化?) 監(jiān)控變革過程(怎樣對(duì)變革進(jìn)行衡量) 使變革持續(xù)下去(怎樣使變革開始并持續(xù)到最后?) (教材第64頁),管理變革的準(zhǔn)則,C,reativity,H,A,N,G,E,ardship,dap

16、tion,rowth,xcitement,ew,通過變革，建構(gòu)能力,組織戰(zhàn)略性定位 制度變革來支持 商業(yè)銀行系統(tǒng)改革的整體目標(biāo),發(fā)展的基本出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo),出發(fā)點(diǎn)： 改善整個(gè)組織的職能，提高效率 關(guān)鍵是觀念和機(jī)制的轉(zhuǎn)變 關(guān)鍵是干部的領(lǐng)導(dǎo)與管理的觀念，關(guān)鍵是干部的選拔機(jī)制 目標(biāo)： 提高適應(yīng)環(huán)境的能力（適應(yīng)現(xiàn)實(shí)金融生態(tài)）（niche） 改善組織內(nèi)部的行為方式 增加成員的工作熱情和滿意度 提高個(gè)人和群體的責(zé)任感,變革過程,Establish desired state 確定理想的狀態(tài) Determine current state確定目前的狀態(tài) Analyze gap 分析差距 Create actio

17、n plan 提出行動(dòng)計(jì)劃 Implement 實(shí)施 Evaluate 評(píng)估,8、 成功的變革推動(dòng)者,變革推動(dòng)者的勝任特征 控制自己的態(tài)度 掌握變革的主動(dòng)權(quán) 保持注意力集中 保持幽默感 掌握壓力管理技巧 創(chuàng)造你的未來,9、 施加影響的策略,人力資源管理者在變革中的地位? 中國現(xiàn)實(shí)環(huán)境下,人力資源經(jīng)理能夠做什么? 如何實(shí)現(xiàn)變革推動(dòng)者的角色?,施加影響的關(guān)鍵點(diǎn) 基本的假設(shè) 出發(fā)點(diǎn) 原則 方法,Negotiating Like:,Sharks Carp Dolphins,基于利益的談判步驟,明確問題并把人同問題分開 著眼于雙方的利益 產(chǎn)生選擇方案 在合適的時(shí)候采用客觀標(biāo)準(zhǔn) 達(dá)成能滿足雙方利益的協(xié)議,

18、利益相關(guān)者1,接合點(diǎn),利益相關(guān)者2,問題,利益,利益,共同利益,共識(shí),選 擇,人：將人與問題分離 利益：將重點(diǎn)放在利益上 而不是立場(chǎng)上； 選擇：構(gòu)建對(duì)大家都有利的 方 案 標(biāo)準(zhǔn)：堅(jiān)持客觀標(biāo)準(zhǔn),客觀標(biāo)準(zhǔn),有效的談判 確定基本規(guī)則并付諸實(shí)施 決定是否要制定一份書面的調(diào)解協(xié)議 確定各方是否有權(quán)解決問題,發(fā)泄情緒，減低敵意 解除誤會(huì) 確定根本的利益或所關(guān)心的問題 找到共同點(diǎn) 把共識(shí)部分融入各方想出的解決方案,調(diào)解及其目的(mediation),變革推動(dòng)者 “我們從與幾百個(gè)組織打交道的經(jīng)歷中得出這樣一個(gè)結(jié)論：組織和國家是不作變革的變革的只是個(gè)人。” 喬治蘭德和拜斯雅布曼,10、維持變革,什么時(shí)候,最容易懈怠? 高層