1、服務(wù)類文章目錄服務(wù)型企業(yè)必須做對(duì)四件事3服務(wù)型行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造12如何成功締造服務(wù)型企業(yè)15標(biāo)準(zhǔn)在服務(wù)型企業(yè)的實(shí)施17服務(wù)型企業(yè)必須做對(duì)四件事弗朗西絲弗雷（Frances X. Frei）隨著全球主要經(jīng)濟(jì)體的發(fā)展成熟，服務(wù)型企業(yè)已成為市場(chǎng)主角。然而，這些企業(yè)的經(jīng)理們所使用的大多數(shù)管理工具和技術(shù)，最初卻都是為制造型企業(yè)而設(shè)計(jì)的。這些工具和技術(shù)是否足夠了呢？抑或我們還需要一些新的東西？我認(rèn)為，我們有必要開發(fā)一些新工具。不論公司生產(chǎn)的是玉米這樣的初級(jí)產(chǎn)品，還是數(shù)碼相機(jī)這樣的精密制品，要想將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，既需要產(chǎn)品本身具有吸引力，還要能組織員工以較低的成本生產(chǎn)。當(dāng)然，這兩件事要做好都不容易。為此，企

2、業(yè)管理者花費(fèi)了大量的精力，學(xué)者也做了大量的研究。但是對(duì)于服務(wù)型企業(yè)而言，它們還需做好其他事情，譬如客戶管理。顧客不只是單純的服務(wù)消費(fèi)者，他們也可以參與到生產(chǎn)過程中。而由于顧客參與生產(chǎn)可能導(dǎo)致成本急劇攀升，服務(wù)型企業(yè)就必須開發(fā)出一些創(chuàng)造性的辦法來為自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供資金保障。因此，服務(wù)型企業(yè)要關(guān)注四項(xiàng)要素服務(wù)設(shè)計(jì)、資金保障機(jī)制、員工管理系統(tǒng)和客戶管理系統(tǒng)。其中任何一項(xiàng)不到位，都可能導(dǎo)致服務(wù)型企業(yè)的失敗。我曾對(duì)過去十年間苦苦掙扎的一些服務(wù)型企業(yè)進(jìn)行了分析，結(jié)果充分證明了這一點(diǎn)。同時(shí)我們也明確了另一個(gè)問題，即并不存在一個(gè)將四要素結(jié)合起來的所謂“正確”辦法。在這四項(xiàng)要素中，每一項(xiàng)要素的合理設(shè)計(jì)都有

3、賴于其他三項(xiàng)的配合。譬如那些不斷發(fā)展壯大、欣欣向榮的服務(wù)型企業(yè)零售業(yè)的沃爾瑪（Wal-Mart）、銀行業(yè)的美國(guó)商業(yè)銀行（Commerce Bank）、醫(yī)療行業(yè)的克里夫蘭診所（Cleveland Clinic），它們的成功之處就在于對(duì)四種要素的有效整合運(yùn)用，而不只是巧妙地利用某一孤立要素。本文介紹了一種依據(jù)上述四個(gè)關(guān)鍵要素（統(tǒng)稱為“服務(wù)模式”）建立贏利性服務(wù)型企業(yè)的方法。該法已經(jīng)發(fā)展成為哈佛商學(xué)院（Harvard Business School）的一個(gè)核心教學(xué)模塊，它的著眼點(diǎn)就是服務(wù)型企業(yè)與制造企業(yè)之間的差異。而在我的課堂上，學(xué)生們也要學(xué)著對(duì)這些差異及其在管理實(shí)踐上的啟示進(jìn)行思考。最重要的是，他

4、們會(huì)認(rèn)識(shí)到：要打造一個(gè)偉大的服務(wù)型企業(yè)，管理者必須在設(shè)計(jì)服務(wù)內(nèi)容時(shí)做到關(guān)鍵要素的有效整合，否則企業(yè)就可能分崩離析。（1）服務(wù)設(shè)計(jì)服務(wù)業(yè)管理者首先面對(duì)的挑戰(zhàn)就是服務(wù)內(nèi)容的設(shè)計(jì)。同制造型企業(yè)一樣，服務(wù)型企業(yè)如果提供的服務(wù)本身有致命缺陷，那它肯定不能長(zhǎng)久生存。服務(wù)必須有效地滿足目標(biāo)客戶群體的需求和愿望。但是在服務(wù)設(shè)計(jì)過程中，經(jīng)理人的思考角度必須進(jìn)行一次重大轉(zhuǎn)變：盡管產(chǎn)品設(shè)計(jì)者關(guān)注的是顧客最看重的產(chǎn)品特性，但服務(wù)設(shè)計(jì)者應(yīng)關(guān)注顧客最希望獲得的服務(wù)體驗(yàn)。例如，顧客可能因看重你便利的或者友好體貼的服務(wù)而認(rèn)可你的服務(wù)品牌。或者在與你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較后，他們發(fā)現(xiàn)你的營(yíng)業(yè)時(shí)間更長(zhǎng)、地理位置更近、選擇范圍更廣，或

5、者是價(jià)格更低，因而他們更喜愛你的服務(wù)。你的管理團(tuán)隊(duì)必須百分之百地了解公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。常有人把公司戰(zhàn)略定義為“選擇不做哪些事情”。與此相似，卓越的服務(wù)也可以定義為“服務(wù)型企業(yè)選擇不做好哪些事情”。這聽上去可能有點(diǎn)奇怪，也確實(shí)如此，畢竟我們很少會(huì)說“要想勝人一籌，須先低人一等”。不過，服務(wù)型企業(yè)的情況比較特殊，它們通常不能拒絕提供某些方面的服務(wù)（例如，每家實(shí)體商店都必須有員工在場(chǎng)提供服務(wù)，而員工能力不強(qiáng)或者數(shù)量不足則是另外一回事），因此，大部分成功的企業(yè)就會(huì)故意降低一部分服務(wù)的水準(zhǔn)。當(dāng)然，這也不是隨意選擇的。我的研究顯示，它們降低某些方面的競(jìng)爭(zhēng)力，正是為了在其他方面表現(xiàn)卓越。這可以說是一種艱難的

6、取舍。比如，公司為了支付延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間的成本，選擇了比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的收費(fèi)。它在便利性上取得了優(yōu)勢(shì)，可在價(jià)格上卻處于下風(fēng)。然而，高收費(fèi)支撐了公司的便利服務(wù)。要成功地設(shè)計(jì)服務(wù)，管理者須確定自己要在哪些方面有出色表現(xiàn)，哪些方面可以犧牲。這些選擇在很大程度上取決于顧客需求。管理者應(yīng)掌握顧客對(duì)各項(xiàng)服務(wù)特性的相對(duì)重視程度，然后在顧客最看重的特性上重點(diǎn)投入。例如在沃爾瑪，顧客最不計(jì)較的因素就是購物環(huán)境和營(yíng)業(yè)員的服務(wù)，最看重的則是低價(jià)實(shí)惠和品種多樣，其他因素的重要性則介于二者之間。沃爾瑪就是在了解了顧客的這些偏好后，有意做出了取舍。為了迎合顧客最重視的一些特性，它全力提高了相關(guān)服務(wù)的水準(zhǔn)；而對(duì)顧客不太看重的方面

7、，它則拒絕過多投入。雖然在顧客不太在乎的一些方面，沃爾瑪輸給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但這卻從整體上提高了公司績(jī)效。當(dāng)然，上文闡述的現(xiàn)象有循環(huán)論證之嫌。那些需求偏好恰好與沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)相一致的顧客自然會(huì)選擇惠顧沃爾瑪，而那些不喜歡沃爾瑪特點(diǎn)的顧客則會(huì)到別處購物。因此，公司很有必要根據(jù)顧客偏好來確認(rèn)細(xì)分市場(chǎng)，或者像某些營(yíng)銷人員喜歡做的那樣，根據(jù)顧客需求來確認(rèn)細(xì)分市場(chǎng)。確定這種所謂的“顧客運(yùn)營(yíng)細(xì)分群體”（customer operating segments）和傳統(tǒng)的消費(fèi)心態(tài)細(xì)分（psychographic segmentation）并不是一回事。傳統(tǒng)的市場(chǎng)細(xì)分強(qiáng)調(diào)顧客的不同點(diǎn)，便于商家有針對(duì)性地發(fā)動(dòng)有效的宣傳攻

8、勢(shì)，而顧客運(yùn)營(yíng)細(xì)分的目的則是找到對(duì)卓越服務(wù)看法一致的顧客群。一旦找到了有吸引力的顧客運(yùn)營(yíng)細(xì)分群體，企業(yè)的任務(wù)就十分明確了：管理者應(yīng)設(shè)計(jì)出新的服務(wù)，或者是改變現(xiàn)有服務(wù)，從而滿足目標(biāo)顧客的偏好。美國(guó)商業(yè)銀行就是這么做的。雖然該銀行的利率在同業(yè)中處于最低水平，它也很少進(jìn)行收購兼并，但它卻能夠憑借服務(wù)與顧客需求的匹配性，迅猛地?cái)U(kuò)展其零售客戶群。它的目標(biāo)顧客都非?？粗卦阢y行網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)的服務(wù)體驗(yàn)。盡管他們的年齡、職業(yè)和財(cái)力各不相同既有首次辦理銀行業(yè)務(wù)的年輕人，也有時(shí)間緊張的都市職業(yè)人士，還有退休老人，但作為一個(gè)運(yùn)營(yíng)細(xì)分群體，他們都認(rèn)為便利性是銀行最重要的一個(gè)屬性，他們之所以選擇美國(guó)商業(yè)銀行就是因?yàn)樗谕?/p>

9、上和周末都營(yíng)業(yè)。其次，他們還看重與銀行員工之間友好的互動(dòng)。因此，柜臺(tái)人員親切愉快的接待服務(wù)也成為其核心服務(wù)的一部分。此外，該銀行還將網(wǎng)點(diǎn)的內(nèi)部環(huán)境布置得舒適而又有趣，采用挑高樓層和自然采光，并設(shè)計(jì)了一種好玩的裝置來兌換零錢。至于顧客不太看重的那些方面，如利率和產(chǎn)品品種，管理者寧愿輸給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。有人忍不住會(huì)想：“如果我真是一名好的管理者，就決不會(huì)在任何一方面輸給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！边@種想法本意雖好，但具有諷刺意味的是，它恰恰會(huì)導(dǎo)致你在任何一方面都達(dá)不到優(yōu)秀。我曾見識(shí)過個(gè)別企業(yè)提供的服務(wù)在大多數(shù)方面都優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但它們的開價(jià)也比對(duì)手高出了50%。而在大部分行業(yè)里，這樣的高價(jià)都不會(huì)有市場(chǎng)，因此，企業(yè)必須要

10、做出取舍。我想告訴管理者，他們面臨的選擇是：要么優(yōu)劣兼具，要么樣樣平庸。當(dāng)管理者認(rèn)識(shí)到，某些方面的不足恰恰成就了某些方面的優(yōu)異時(shí)，他們就離卓越服務(wù)不遠(yuǎn)了。（2）資金保障機(jī)制所有管理者甚至于絕大多數(shù)消費(fèi)者都承認(rèn)，世上沒有免費(fèi)的午餐。實(shí)現(xiàn)卓越需要付出成本，而成本又終須得到補(bǔ)償，否則，難以為繼。對(duì)于有形產(chǎn)品而言，要確保卓越性能，公司的資金保障機(jī)制通常比較簡(jiǎn)單，只要提高標(biāo)價(jià)即可。顧客付出溢價(jià)，就能獲得更出色的產(chǎn)品。但對(duì)于服務(wù)業(yè)來說，建立優(yōu)質(zhì)服務(wù)的資金保障機(jī)制可能會(huì)更復(fù)雜。它的定價(jià)很多情況下并不取決于簡(jiǎn)單的一筆交易，而是與各種價(jià)值要素捆綁在一起，或者是需要注冊(cè)成會(huì)員、預(yù)付月費(fèi)之類的。在這種情況下，不同消

11、費(fèi)者支付了費(fèi)用后獲得的服務(wù)價(jià)值是不一樣的。實(shí)際上，即使是沒有付錢的顧客在特定的服務(wù)環(huán)境下也能獲得一定的價(jià)值。例如，逛商店的顧客可能向?qū)I(yè)知識(shí)豐富的售貨員了解了很多信息，離開店時(shí)卻什么也沒買。因此在服務(wù)行業(yè)，管理者必須認(rèn)真思索如何讓顧客為優(yōu)質(zhì)服務(wù)買單。公司必須有一個(gè)資金保障機(jī)制來支持自己在所選的服務(wù)特性上勝過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。通過研究一些成功的服務(wù)型企業(yè)，我發(fā)現(xiàn)這種保障機(jī)制有四種基本形式。其中兩種是讓顧客承擔(dān)成本，還有兩種則是通過節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本來補(bǔ)償優(yōu)質(zhì)服務(wù)的成本。讓顧客欣然付費(fèi) 為顧客創(chuàng)造了價(jià)值后，收回成本的傳統(tǒng)做法就是讓顧客為此付錢，但你往往可以通過某些手段減少他們此時(shí)的反感。很少有企業(yè)對(duì)他們的每項(xiàng)特

12、色服務(wù)都分別定價(jià)。星巴克（Starbucks）之所以受歡迎，一個(gè)重要原因就是顧客幾乎可以不限時(shí)間地逗留在咖啡館里。你肯定無法設(shè)想星巴克門店在那些軟墊椅子邊再安上一個(gè)計(jì)時(shí)收費(fèi)器。因此，要解決資金保障問題，更好辦法就是提高咖啡的價(jià)格。美國(guó)商業(yè)銀行營(yíng)業(yè)時(shí)間長(zhǎng)，周末也開門，因此得到了顧客的高度評(píng)價(jià)，為支付這一優(yōu)質(zhì)服務(wù)的成本，它們的辦法就是讓存款利率低于其他銀行半個(gè)百分點(diǎn)。它是不是可以對(duì)晚上或周末光顧的顧客額外收費(fèi)，以補(bǔ)償延時(shí)加班的成本呢？或許可以，但是略略降低存款利率給人的感覺更好些。任何情況下管理者都應(yīng)該創(chuàng)造性地思考如何讓顧客感覺公平合理。直接對(duì)你投資打造的特色服務(wù)收取高價(jià)可能是最缺乏創(chuàng)意的做法了。

13、既節(jié)約成本又增加價(jià)值 聰明的管理團(tuán)隊(duì)能夠找到既改善顧客體驗(yàn)同時(shí)又省錢的好辦法（換句話說就是發(fā)現(xiàn)世上確實(shí)可能有免費(fèi)的午餐）。大多數(shù)情況下，此類創(chuàng)新只能賦予企業(yè)暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)檫@些方法很容易被識(shí)別和復(fù)制。不過，也有一些辦法經(jīng)久不衰，令人驚嘆。一個(gè)例子就是前進(jìn)意外保險(xiǎn)公司（Progressive Casualty Insurance）提供的即時(shí)反應(yīng)服務(wù)。當(dāng)前進(jìn)公司的保戶遭遇車禍時(shí)，公司會(huì)迅即派車到現(xiàn)場(chǎng)提供援助、評(píng)估損失常常是警察和拖車還沒到時(shí)，公司救援車已經(jīng)到了。顧客對(duì)如此迅捷的反應(yīng)非常歡迎，給予公司服務(wù)很高的評(píng)價(jià)。但為了滿足這樣的不時(shí)之需，顧客是否愿意多交保費(fèi)呢？很遺憾，他們不會(huì)。顧客對(duì)汽車保

14、險(xiǎn)的價(jià)格一般都比較敏感，幾乎不會(huì)考慮其他因素而只選擇價(jià)格最低的保險(xiǎn)商。前進(jìn)公司之所以能夠有資金支持這項(xiàng)迅捷服務(wù)，靠的是該服務(wù)最終節(jié)約下來的成本。一般情況下，保險(xiǎn)公司常會(huì)遭受騙賠，投保人報(bào)案聲稱出了事故，事實(shí)上事故是有意策劃的，或者根本就未發(fā)生過。對(duì)于諸如此類有爭(zhēng)議的索賠案，保險(xiǎn)公司還要支付不菲的法律費(fèi)用，加上其他因騙保導(dǎo)致的費(fèi)用，整個(gè)行業(yè)的該項(xiàng)支出大約占到了總保費(fèi)收入的15%。前進(jìn)公司由于能夠迅速調(diào)派救援車實(shí)地勘查，因此它在這兩方面的支出都大幅下降。也就是說，公司派代表到現(xiàn)場(chǎng)這一舉措本身就幫助其節(jié)約了成本。前進(jìn)公司還為顧客提供了另一項(xiàng)便利，這也是其他競(jìng)爭(zhēng)者目前都不愿做的：當(dāng)一名潛在顧客前來詢問

15、保費(fèi)時(shí)，前進(jìn)公司會(huì)將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)價(jià)和自己的報(bào)價(jià)一并提供給對(duì)方。這并不是說前進(jìn)公司就確信自己的報(bào)價(jià)比對(duì)手更有競(jìng)爭(zhēng)力，保證能贏得業(yè)務(wù)。事實(shí)上，只有大約50的情況下它能給予最低報(bào)價(jià)。不過，前進(jìn)公司能確信的是，按照該顧客發(fā)生事故的概率來算，自己的報(bào)價(jià)是很合理的它是同業(yè)中事故概率計(jì)算的準(zhǔn)確度最高的公司。如果它的報(bào)價(jià)確實(shí)合理，那么任由顧客投保另一家費(fèi)率更低的保險(xiǎn)商會(huì)有雙重功效：自己避免了一單賠錢的業(yè)務(wù)，而讓競(jìng)爭(zhēng)者背上了虧錢的包袱。因此，前進(jìn)公司的這項(xiàng)服務(wù)雖然看上去完全是為顧客著想，事實(shí)上也使自己得利。這就是一個(gè)通過巧妙運(yùn)營(yíng)為顧客提供增值服務(wù)的例子。你的管理團(tuán)隊(duì)如何才能找到自己的雙贏途徑？當(dāng)我向經(jīng)營(yíng)者們提出

16、這個(gè)問題時(shí)，他們總是首先想象自己可以為顧客創(chuàng)造何種新價(jià)值，然后再思考如何通過節(jié)約成本來提供資金支持。我建議他們還是先問一下自己：“我們?cè)谀姆矫娴某杀咀罡?？”?jǐn)記這個(gè)問題，再去思考如何在削減成本的同時(shí)創(chuàng)造一項(xiàng)增值服務(wù)。從哪兒入手呢？在任何地方，時(shí)間都是成本的一大要素?？s短時(shí)間常常成效顯著，因?yàn)樗饶芙档统杀居帜苤苯痈纳品?wù)?，F(xiàn)在支出是為了將來節(jié)省 公司常?？梢韵鳒p顧客未來對(duì)一些配套服務(wù)的需求（雖然這個(gè)過程比較痛苦），從而使運(yùn)營(yíng)投資最終獲取回報(bào)。一個(gè)經(jīng)典的例子就是財(cái)捷公司（Intuit）一反軟件業(yè)的行規(guī)，決定免費(fèi)提供客戶支持服務(wù)。設(shè)立客戶服務(wù)呼叫中心的成本很高，因?yàn)榉?wù)人員必須兼具技術(shù)知識(shí)和溝通能

17、力才能有效地即時(shí)回復(fù)各種提問。另一方面，不同顧客對(duì)信息技術(shù)知識(shí)的需求程度迥然不同。這一事實(shí)讓大部分軟件制造商更為堅(jiān)信一個(gè)顯而易見的結(jié)論：為客戶提供支持必須收費(fèi)。財(cái)捷公司的創(chuàng)始人斯科特庫克（ScotCook）對(duì)此有不同看法。他認(rèn)為客戶的求助電話能為產(chǎn)品的持續(xù)改進(jìn)和開發(fā)提供有用的信息，有助于推動(dòng)公司未來收入的增長(zhǎng)，因而值得加大投入。在財(cái)捷公司，不僅僅是客服人員，拿著高薪的產(chǎn)品開發(fā)人員也會(huì)應(yīng)答客戶來電，從而直接了解用戶想要什么、產(chǎn)品有哪些缺憾，并在這些信息的基礎(chǔ)上改進(jìn)新版產(chǎn)品。這也是公司“反饋驅(qū)動(dòng)型改進(jìn)”計(jì)劃的一部分，庫克稱之為“DIRST”，即“第二次要把事情給做好”（do it right th

18、e second time）。這項(xiàng)投資的回報(bào)就是，公司的軟件越做越好，而客戶的求助電話也越來越少?！案?jìng)爭(zhēng)對(duì)手都認(rèn)為我們瘋了?！睅炜苏f，對(duì)此他也表示理解，“如果我們接到的求助電話像他們那樣多，那我們就沒法經(jīng)營(yíng)下去了?！弊岊櫩痛鷦?服務(wù)改進(jìn)的另一種資金保障機(jī)制就是讓顧客來承擔(dān)成本，當(dāng)然，不是讓他們直接付錢，而是承擔(dān)一定的勞務(wù)。自助式服務(wù)，如自己給汽車加油、自己管理經(jīng)紀(jì)賬戶等就是降低成本的一種常用辦法。不過，如果你的目標(biāo)是追求卓越服務(wù)，那么，你就必須創(chuàng)造條件，讓自助服務(wù)成為便捷周到的人工服務(wù)之外的附加選擇。航空公司最后就成功地做到了這一點(diǎn)，盡管它們的自助登機(jī)設(shè)施在剛開始推出時(shí)，顧客還對(duì)其價(jià)值主張深表

19、懷疑。起初，乘客們只是在實(shí)在無法忍受人工服務(wù)登機(jī)口前的排隊(duì)長(zhǎng)龍，而航空公司對(duì)此又無所作為時(shí)，才不得不使用自助服務(wù)。但是今天，自助服務(wù)卻受到出行?？蛡兊钠珢?，因?yàn)閺淖灾O(shè)施上可以更方便地獲取座位圖之類的有用資料。當(dāng)然，其他各行業(yè)的服務(wù)型企業(yè)如果要提供卓越服務(wù)，就不應(yīng)再這樣走彎路了。它們應(yīng)該挑戰(zhàn)自我，創(chuàng)造出受顧客歡迎的自助服務(wù)。事實(shí)上，如果一項(xiàng)自助服務(wù)確實(shí)有吸引力，顧客就會(huì)心甘情愿地免費(fèi)付出勞動(dòng)，甚至自掏腰包來使用這一特殊服務(wù)。如果公司不允許設(shè)計(jì)自助服務(wù)的經(jīng)理人采取折價(jià)手段來吸引顧客的話，這些經(jīng)理人可能就不得不將重點(diǎn)放在改善顧客體驗(yàn)上來了。不管公司用什么資金保障機(jī)制來補(bǔ)償優(yōu)質(zhì)服務(wù)的成本，它都應(yīng)該在

20、推出新服務(wù)前盡可能地考慮周全，而不要在服務(wù)推出后再根據(jù)實(shí)際體驗(yàn)進(jìn)行修正。當(dāng)原先被視為免費(fèi)的一項(xiàng)服務(wù)突然要收費(fèi)了，顧客就會(huì)感覺特別糟糕。既然公司不可能靠提供免費(fèi)服務(wù)而生存發(fā)展，那就不要讓顧客抱有不切實(shí)際的期望，這一點(diǎn)至關(guān)重要。只要經(jīng)過認(rèn)真地分析和設(shè)計(jì)，公司就能夠通過資金保障機(jī)制給顧客提供比其他公司更好的服務(wù)體驗(yàn)（3）員工管理系統(tǒng)公司的生死存亡往往取決于員工的素質(zhì)。由于服務(wù)業(yè)是典型的人員密集型行業(yè)，服務(wù)型企業(yè)在員工管理上的相對(duì)優(yōu)勢(shì)就更加重要。高層管理者必須高度重視員工的招聘和挑選程序、培訓(xùn)、崗位設(shè)計(jì)、績(jī)效管理，以及員工管理系統(tǒng)中的其他一些要素。更重要的是，管理層在這些方面的決策必須反映出公司刻意要

21、打造的服務(wù)特性。要設(shè)計(jì)一個(gè)高度整合的員工管理系統(tǒng)，先考慮兩個(gè)簡(jiǎn)單的問題：第一，我們的員工如何才能具備卓越服務(wù)的能力？第二，我們的員工如何才能具備卓越服務(wù)的動(dòng)力？仔細(xì)思考了這兩個(gè)問題之后，公司就可以定制符合公司情況的政策和程序。而公司如果忽視了員工管理系統(tǒng)和顧客服務(wù)偏好之間的聯(lián)系，就很難兌現(xiàn)對(duì)顧客的承諾。在我所研究的一家大型國(guó)際零售銀行，一名高管發(fā)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀不容樂觀。“我們的服務(wù)糟透了?！彼嬖V我。在她的指導(dǎo)下，該銀行采取了多種措施，重點(diǎn)加強(qiáng)了對(duì)員工的激勵(lì)和培訓(xùn)，但是問題仍然沒有解決。顧客在銀行網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)體驗(yàn)也沒有得到改善。這名高管大惑不解，于是決心親自在一線干一個(gè)月。她估計(jì)，親身體驗(yàn)員工

22、與顧客的日?；?dòng)，并找到問題根源，可能要花上一個(gè)月的時(shí)間。實(shí)際上，她僅一天就恍然大悟了。“從開門營(yíng)業(yè)的那一刻起，顧客就沖著我大叫大嚷?！彼愂龅??！暗搅讼掳嗲埃乙睬椴蛔越爻櫩秃鹌饋?。”情況很明顯，員工服務(wù)不佳是系統(tǒng)缺陷所注定的。由于銀行最近發(fā)起了交叉銷售，不少顧客的產(chǎn)品需求因而變得復(fù)雜起來，同時(shí)顧客對(duì)自己與銀行的關(guān)系也抱有更高的期望，而員工們則暫時(shí)難以滿足這些要求。盡管管理團(tuán)隊(duì)的成員個(gè)個(gè)都很精明，但他們的交叉銷售決策卻導(dǎo)致員工普遍無力提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。銀行的員工管理系統(tǒng)看來出了毛病。如果公司得依靠模范員工來讓顧客滿意，那你的服務(wù)在設(shè)計(jì)上就存在缺陷。員工的無私奉獻(xiàn)很難成為可持續(xù)利用的資源。正確

23、的做法是通過系統(tǒng)設(shè)計(jì)讓普通員工也能發(fā)揮才能。這也正是美國(guó)商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)秘訣之一?；叵胍幌?，該銀行并未選擇在價(jià)格和產(chǎn)品種類上跟對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而是靠延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間和加強(qiáng)與顧客的友好互動(dòng)來吸引顧客。這樣的戰(zhàn)略對(duì)員工管理有何影響，不言自明。該銀行認(rèn)為自己的產(chǎn)品品種有限，無須卓越才智就能掌握，因此，它重視的是員工態(tài)度和培訓(xùn)，以此作為卓越服務(wù)的基礎(chǔ)。面試時(shí)，它的經(jīng)理人只要用一些簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)就能篩選出合格人選，比如“這個(gè)人笑得是不是很自然放松？”而不是去尋找那些在許多方面都盡可能優(yōu)秀的候選人。銀行也可以讓現(xiàn)有員工為它搜獵人才，畢竟他們更能體會(huì)何為卓越服務(wù)。（當(dāng)美國(guó)商業(yè)銀行的員工在其他地方看見有人提供出色服務(wù)時(shí)，不管

24、是在飯館還是加油站，他們都會(huì)遞上一張卡片，寫上一句贊美之辭，同時(shí)建議對(duì)方考慮到美國(guó)商業(yè)銀行工作）顯然，要聘用態(tài)度和才智都突出的員工代價(jià)昂貴。他們不僅對(duì)你，也對(duì)你的競(jìng)爭(zhēng)者有吸引力，薪水自然水漲船高。要保持具有競(jìng)爭(zhēng)力的成本結(jié)構(gòu)，公司可能就得在不同因素之間進(jìn)行權(quán)衡取舍（或者如果它堅(jiān)持在每一方面都追求高標(biāo)準(zhǔn)，那就要找到足夠的資金來支持這一奢侈的做法）。如果像美國(guó)商業(yè)銀行那樣，你選聘的標(biāo)準(zhǔn)是良好的態(tài)度，那么你的員工管理系統(tǒng)就應(yīng)該確保才智平平的員工也能穩(wěn)定地提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。一些管理者不愿承認(rèn)他們?cè)谠O(shè)計(jì)服務(wù)時(shí)有意犧牲了某些特性，與此相同，許多管理者也不愿承認(rèn)他們?cè)谡衅竼T工時(shí)得在才智和態(tài)度之間做些取舍。有些企業(yè)

25、不能提供令人滿意的服務(wù)，往往就是因?yàn)樗鼈冊(cè)谠O(shè)計(jì)員工管理系統(tǒng)時(shí)沒能考慮到這一現(xiàn)實(shí)情況。（4）客戶管理系統(tǒng)在服務(wù)行業(yè)，并不只有員工能影響服務(wù)的成本和質(zhì)量。顧客自身也能參與到運(yùn)營(yíng)流程中，有時(shí)還是深度參與。他們的投入會(huì)影響自己的體驗(yàn)，通常也會(huì)影響其他顧客的體驗(yàn)。例如，一家建筑公司的客戶在解釋擬建新設(shè)施的用途時(shí)，他闡述的好壞將會(huì)影響到設(shè)計(jì)流程的效率以及最終的建筑質(zhì)量。快餐店的一名顧客如果在柜臺(tái)前猶豫不決，就會(huì)耽誤后面顧客的就餐。顧客參與運(yùn)營(yíng)對(duì)于管理實(shí)踐有著深遠(yuǎn)的意義，因?yàn)樗淖兞似髽I(yè)在價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)中的傳統(tǒng)角色。制造型企業(yè)一般是購買原材料，然后以某種方式使之增值，并將增值后的產(chǎn)品提供給顧客，由顧客花錢來購

26、買。但是在服務(wù)業(yè)，員工和顧客都是價(jià)值創(chuàng)造過程的一部分，其主要好處是顧客的勞動(dòng)成本要比員工低廉得多，同時(shí)顧客的參與能帶來更好的服務(wù)體驗(yàn)。就好比在課堂上，學(xué)生參與得越多，學(xué)到的東西就越多。當(dāng)然這里也有很多挑戰(zhàn)。服務(wù)型企業(yè)要成功，關(guān)鍵是要設(shè)計(jì)出一個(gè)能明確應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)的管理體系。以挑選顧客這一問題為例。公司在設(shè)計(jì)服務(wù)時(shí)可能會(huì)需要顧客來執(zhí)行一些重要任務(wù)，但是大部分情況下，公司對(duì)顧客沒有面試、沒有背景調(diào)查，也沒有個(gè)性剖析。正如目前在金融服務(wù)業(yè)工作的一名雀巢公司（Nestl）前高管所說：“在雀巢，我可以控制哪些人能進(jìn)我的工廠，而現(xiàn)在，我無法控制哪些顧客能進(jìn)我的銀行網(wǎng)點(diǎn)?！贝送猓M管很多企業(yè)竭盡全力，但顧客不

27、像員工那么容易培訓(xùn)。通常，顧客的數(shù)量要比員工多好多倍，為這樣一個(gè)龐大而又分散、無償參與但又缺乏相關(guān)技能的勞動(dòng)力群體提供有效的培訓(xùn)材料真是件困難的事。如果情況確實(shí)如此，公司在設(shè)計(jì)服務(wù)體驗(yàn)的時(shí)候就必須考慮到，它只能提供有限的培訓(xùn)。如果工作任務(wù)從員工一方轉(zhuǎn)移到顧客一方，也就是說由熟練勞動(dòng)力轉(zhuǎn)移給非熟練勞動(dòng)力，那么任務(wù)本身也要做相應(yīng)調(diào)整。航空公司看來領(lǐng)會(huì)了這一點(diǎn)?；貞浺幌履闵洗卧谌斯す衽_(tái)前辦理登機(jī)手續(xù)時(shí)的情形。你很可能看到服務(wù)人員眼花繚亂地敲了一通鍵盤。指望顧客也完成這樣復(fù)雜的操作是不現(xiàn)實(shí)的，因此當(dāng)?shù)菣C(jī)手續(xù)轉(zhuǎn)到自助機(jī)上辦理時(shí)，整個(gè)操作得大大簡(jiǎn)化。超市的自助結(jié)賬服務(wù)則是另一番情形。這里，顧客不但要做訓(xùn)練

28、有素的員工原先做的那些事情，還要承擔(dān)給購物袋稱重以防欺詐的額外責(zé)任。由于顧客的操作要比原來熟練工所做的事情更加復(fù)雜，因此超市結(jié)賬隊(duì)伍難免會(huì)擁擠混亂、焦慮不安。顧客在操作過程中，一般來說也比員工有大得多的自由度。當(dāng)公司想讓員工使用一套新程序，它只要簡(jiǎn)單地下一道命令就行了。但如果涉及顧客，要讓他做出這樣的轉(zhuǎn)變明顯就復(fù)雜得多。以Zipcar這家頗受歡迎的汽車共享服務(wù)公司為例。為了降低成本，它的服務(wù)模式是依靠顧客來清洗、加油，并及時(shí)歸還車輛，以備下一個(gè)使用者使用。通過激勵(lì)手段調(diào)動(dòng)員工做這些事情是很正常的，而要推動(dòng)顧客來完成這些操作，就需要一個(gè)復(fù)雜的、不斷改進(jìn)的獎(jiǎng)懲體系。在客戶管理中，你需要處理好幾個(gè)關(guān)

29、鍵問題：你的目標(biāo)顧客是誰？顧客的哪些行為是你所期望的？哪些手段能最有效地影響顧客行為？有些商業(yè)模式要求顧客守時(shí)，比如牙科診所需要預(yù)約門診，音像租賃店需要快速周轉(zhuǎn)熱門大碟，這些公司可能得用多少有些嚴(yán)厲的手段來確保顧客守約。我曾為哈佛商業(yè)評(píng)論寫過一篇文章服務(wù)質(zhì)量與效率：怎樣才能兼得（本刊2007年7月號(hào)），其中就講述了幾家公司如何使用一系列手段糾正顧客行為。這些手段大致可以分為兩類：工具性手段（胡蘿卜加大棒，常見的方式就是打折和收取延時(shí)費(fèi)）和規(guī)范性手段（訴諸于顧客的廉恥心和自尊心，使人們?cè)跓o人監(jiān)督的情況下也能自覺歸還購物車、拾起地上的垃圾等等）。重點(diǎn)是要讓客戶管理方式與你期望突出的服務(wù)特性相一致。

30、整合所有要素成功的服務(wù)企業(yè)都制訂有工作計(jì)劃，將服務(wù)設(shè)計(jì)中的四個(gè)要素全部整合起來。但對(duì)每個(gè)要素來說，很難確定什么樣的設(shè)計(jì)是最佳的，因?yàn)榫驼麄€(gè)公司而言，四個(gè)要素的相互結(jié)合比任何單個(gè)要素都重要?？死锓蛱m診所可以說是有效整合全部要素的杰出典范。該診所數(shù)十年前就已躋身于全美最出色的醫(yī)院之列了，它也是引領(lǐng)開創(chuàng)性心臟診療技術(shù)的先鋒。我們很難確切指出它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里。該診所設(shè)立了一些?？圃\療中心，如糖尿病中心和心臟診療中心，這種做法本身并沒有什么特別。它拒絕將醫(yī)生的問診數(shù)量與其薪酬掛鉤，這個(gè)做法倒是與眾不同，但復(fù)制到其他機(jī)構(gòu)可能未必奏效。然而，當(dāng)我們將目光從這些細(xì)節(jié)上收回來，就會(huì)看到一個(gè)更完整的畫面。由于接

31、治的都是病情最嚴(yán)重的患者，因此醫(yī)生們總是需要運(yùn)用各種創(chuàng)新手段來應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。該診所之所以未按照更為狹隘的傳統(tǒng)分科方法來組織人員（比如設(shè)立腎臟科、血液科等科室），而是設(shè)立各種疾病診療中心，就是為了提供一個(gè)跨學(xué)科的合作平臺(tái)也是一個(gè)產(chǎn)生新視角的平臺(tái)。取消接診工作量與薪酬掛鉤的激勵(lì)體系將鼓勵(lì)醫(yī)生們花時(shí)間創(chuàng)新，同時(shí)，與來自其他領(lǐng)域的專家親密合作又提升了他們的創(chuàng)新水平?？死锓蛱m診所在方法、程序、人事管理等每個(gè)方面所做的特定設(shè)計(jì)對(duì)它來說都是最合適的，因?yàn)檫@些設(shè)計(jì)相輔相成、共同作用，構(gòu)成了一個(gè)順暢的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。任何服務(wù)型企業(yè)，不管成立了多久，都可以用本文介紹的框架來評(píng)估自己的運(yùn)營(yíng)管理，并從中獲益。服務(wù)設(shè)計(jì)四要素的整

32、合是一個(gè)持續(xù)的細(xì)微調(diào)整和嘗試改變的過程，副欄“診斷服務(wù)模式”中列出的問題可以為這種整合提供啟示。計(jì)劃推出新服務(wù)的管理團(tuán)隊(duì)會(huì)發(fā)現(xiàn)該框架特別有用。它提示我們首先該做哪些決策，其次又該做哪些決策，以避免今后決策之間發(fā)生沖突。它最大的意義在于強(qiáng)調(diào)了服務(wù)設(shè)計(jì)的兩個(gè)非常重要的原則。首先，好創(chuàng)意不是孤立存在的；只有在特定的服務(wù)模式背景下，才會(huì)有好創(chuàng)意。其次，想要滿足所有顧客的全部需求是吃力不討 好的。第一個(gè)原則強(qiáng)調(diào)了“適配”（fit）的重要性，這也正是克里夫蘭診所的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)之所在。該診所的管理層認(rèn)為，對(duì)于核心業(yè)務(wù)之外的延伸服務(wù)必須嚴(yán)格審查，以確保它們符合當(dāng)前的服務(wù)模式。他們最近決定放棄一個(gè)面向高端顧客的保健

33、和溫泉療養(yǎng)項(xiàng)目，因?yàn)樵擁?xiàng)目不是建立在診所的核心經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)之上。這種取舍有時(shí)看起來顯而易見，但是管理者還是經(jīng)常會(huì)迷失方向，“揚(yáng)短避長(zhǎng)”，尤其是看到直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在某項(xiàng)服務(wù)上取得成功，而自己尚不能提供這項(xiàng)服務(wù)時(shí)，就有些按捺不住了。前進(jìn)保險(xiǎn)公司當(dāng)初決定進(jìn)軍房屋保險(xiǎn)市場(chǎng)就是犯了這樣的錯(cuò)誤。毫無疑問，房屋保險(xiǎn)領(lǐng)域利潤(rùn)頗豐，這是無數(shù)保險(xiǎn)公司的經(jīng)歷已經(jīng)證明的事實(shí)。但是前進(jìn)公司卻失敗了，因?yàn)檫@項(xiàng)新業(yè)務(wù)帶來的挑戰(zhàn)與公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不符。還記得前進(jìn)公司素以強(qiáng)大的精算能力為榮吧。這使得它能準(zhǔn)確評(píng)估投保人出險(xiǎn)索賠的風(fēng)險(xiǎn)大小。遺憾的是，這種精算優(yōu)勢(shì)并不是在房屋保險(xiǎn)領(lǐng)域贏利的關(guān)鍵。房屋保險(xiǎn)商的成敗取決于它們的投資組合這恰是前進(jìn)

34、公司的弱項(xiàng)（房屋保險(xiǎn)公司通常會(huì)在索賠業(yè)務(wù)上賠錢，而在預(yù)收保費(fèi)的投資業(yè)務(wù)上獲利）。當(dāng)我們回頭反思這件事時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)新業(yè)務(wù)其實(shí)與前進(jìn)公司的服務(wù)模式很不相稱。管理者們本來早該看到這一點(diǎn)。另一個(gè)常見錯(cuò)誤是：有些企業(yè)會(huì)不切實(shí)際地期望滿足所有顧客的全部需求。在今天的服務(wù)業(yè)，要設(shè)計(jì)一個(gè)既能涵蓋廣泛的顧客群，又能在所有的細(xì)分市場(chǎng)上保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的服務(wù)模式，幾乎是天方夜譚。企業(yè)應(yīng)該做的是設(shè)計(jì)一種能更有針對(duì)性地建立優(yōu)勢(shì)的服務(wù)模式，即滿足特定人群的特定需求。卓越的服務(wù)型企業(yè)幾乎無一例外都很善于挑選它們的顧客。比如，我們看到前進(jìn)保險(xiǎn)公司就善于在嚴(yán)密數(shù)理分析的基礎(chǔ)上篩選出自己的客戶群。美國(guó)商業(yè)銀行從1973年成立伊始就知

35、道要?jiǎng)澇鲎约旱募?xì)分市場(chǎng)。它的創(chuàng)始人弗農(nóng)希爾（Vernon Hill）曾說：“這個(gè)世界并不需要一家雷同的銀行。我沒有資本，也沒有品牌，我必須另辟蹊徑，從競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。”休戴斯醫(yī)院（Shouldice Hospital）是加拿大一家專做疝氣手術(shù)的醫(yī)院，它對(duì)病人的選擇非常挑剔：只接診疝氣患者，而且只為那些除了疝氣之外沒有其他疾病的患者動(dòng)手術(shù)。它選取的是最精華的一塊細(xì)分市場(chǎng)。多重聚焦當(dāng)休戴斯醫(yī)院之類的后起之秀開始蠶食利潤(rùn)最豐厚的細(xì)分市場(chǎng)時(shí)，那些想面面俱到的企業(yè)難免將陷入困境。然而，當(dāng)它們開始正視業(yè)務(wù)下滑的問題時(shí)，常常為時(shí)已晚。（參見副欄“正視威脅”）然而，也有一些老牌企業(yè)成功地抵擋住了專攻一隅的后來

36、者，它們的經(jīng)驗(yàn)可以給我們?cè)S多啟示。面對(duì)后起之秀，它們一個(gè)普遍的應(yīng)對(duì)思路就是要“多重聚焦”（multifocused）。換句話說，它們不再只用單一的服務(wù)模式來覆蓋所有客戶群，而是為多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)分別設(shè)計(jì)最優(yōu)化的服務(wù)模式每種模式都為了突出某些方面的卓越績(jī)效而犧牲另一些方面的表現(xiàn)。多重聚焦企業(yè)的成功秘訣在于，它們的多種服務(wù)模式能夠享受“同一屋檐”下的好處。各塊業(yè)務(wù)往往能共享公司內(nèi)部提供的服務(wù)，從而產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)經(jīng)濟(jì)（economies of experience）。多重聚焦企業(yè)能否成功，關(guān)鍵在于它是否有效地利用了共享服務(wù)來增強(qiáng)每個(gè)服務(wù)模式的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（參見副欄“專一化的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在攻擊你的軟肋嗎？”

37、）許多行業(yè)的多重聚焦型企業(yè)都建立了共享服務(wù)的架構(gòu)，比如旗下有5個(gè)快餐品牌的百勝餐飲（Yum Brands），擁有數(shù)百家互動(dòng)營(yíng)銷子公司的宏盟集團(tuán)（Omnicom），以及業(yè)務(wù)拓展似乎不受任何邊界約束的通用電氣（GE）。每家公司都為特定的客戶群設(shè)計(jì)了特定的服務(wù)模式，并通過對(duì)各模式間互利互惠情況的評(píng)估，最終測(cè)算出所有模式的整體效益。如何判斷一家公司的服務(wù)模式組合是否合理？一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)就是看公司的各項(xiàng)服務(wù)模式是否能相輔相成？如果答案是否定的，就意味著公司業(yè)績(jī)將會(huì)下滑，或者公司可能需要放棄某些服務(wù)模式。如果答案是肯定的，那多數(shù)得歸功于公司對(duì)共享服務(wù)的卓越管理，而公司也會(huì)因此興旺發(fā)達(dá)。多重聚焦型企業(yè)中的共享

38、服務(wù)一般包括財(cái)務(wù)、采購、信息技術(shù)、人力資源管理、高管培訓(xùn)等業(yè)務(wù)職能。它們的規(guī)模優(yōu)勢(shì)顯而易見，包括集中采購、優(yōu)先信貸，以及其他與降低成本有關(guān)的好處?！敖?jīng)驗(yàn)經(jīng)濟(jì)”較難實(shí)現(xiàn)，不過一旦實(shí)現(xiàn)，可能更有價(jià)值。運(yùn)用一種服務(wù)模式上獲得的知識(shí)來提升其他服務(wù)模式的績(jī)效確實(shí)比較困難。在某些情況下，這種知識(shí)轉(zhuǎn)移是非正式的，這也是多元化公司長(zhǎng)期以來的希望和承諾。但成功的多重聚焦型企業(yè)往往有一個(gè)重要特點(diǎn)，即它們將這一過程制度化，設(shè)計(jì)了明確的辦法來推動(dòng)各服務(wù)模式間的經(jīng)驗(yàn)傳遞。為了促進(jìn)知識(shí)的轉(zhuǎn)移，這些企業(yè)有意投資了一些項(xiàng)目，如最佳實(shí)踐的正式分享，持續(xù)而集中的員工培訓(xùn)，以及各模式管理者之間的輪崗等等。我的研究使我確信，服務(wù)型企

39、業(yè)要保持可持續(xù)的增長(zhǎng)，最好采用多重聚焦模式，但同樣顯而易見的一點(diǎn)是，這種模式需要管理者全力去維護(hù)。每個(gè)服務(wù)模式的領(lǐng)導(dǎo)者總是聲稱專享的資源比共享的資源更能強(qiáng)化自身業(yè)務(wù)。同時(shí)，運(yùn)營(yíng)經(jīng)理又異口同聲地抱怨，共享服務(wù)要想取得必要的范圍經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，就必須對(duì)“同一屋檐”下的業(yè)務(wù)資源進(jìn)行更嚴(yán)格的控制。由于多重聚焦模式不斷受到抨擊，因此不難理解憑借該模式而成功的企業(yè)還有另外一個(gè)共同特征建立起命令型領(lǐng)導(dǎo)（甚至是獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)）。這種領(lǐng)導(dǎo)方式適合不同個(gè)性的管理者，但它往往要求管理者具有向下屬施加巨大影響的能力和意愿。唯有如此，他們才能在單個(gè)服務(wù)模式的自主性和共享服務(wù)的集體價(jià)值之間取得平衡。倘若沒有強(qiáng)大的集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)，

40、為公司創(chuàng)收的業(yè)務(wù)經(jīng)理一般不會(huì)聽命于共享服務(wù)的管理者，特別是在公司陷入戰(zhàn)略困境時(shí)。現(xiàn)實(shí)情況是，很多公司在人員調(diào)配時(shí)，往往會(huì)將強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者放在業(yè)務(wù)部門而不是共享服務(wù)部門，結(jié)果降低了整個(gè)系統(tǒng)的績(jī)效。管理實(shí)踐的前沿近年來，管理學(xué)家和不少企業(yè)經(jīng)理人發(fā)起了一場(chǎng)有趣的辯論：服務(wù)業(yè)與制造業(yè)在管理原則上是否存在根本差異？商學(xué)院里學(xué)習(xí)和傳授的管理方法都是在工業(yè)經(jīng)濟(jì)的背景下形成的。那些對(duì)制造企業(yè)行之有效的方法是否也同樣適用于服務(wù)行業(yè)呢？隨著服務(wù)型企業(yè)不斷創(chuàng)新，獲得成功，并得到更多的研究，答案日漸明朗。本文提出的框架回答了以下問題：為什么傳統(tǒng)方法會(huì)經(jīng)久不衰？為什么老練的管理者覺得這些方法還不夠用？許多決定制造企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀

41、況的因素，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)和員工管理的好壞，在服務(wù)型企業(yè)中也同樣不可或缺，并可以采用一套相似的工具來管理。但是服務(wù)業(yè)中也出現(xiàn)了涉及顧客的全新領(lǐng)域，相關(guān)的管理工具尚在收集整理 之中。服務(wù)型行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造出處：萬方數(shù)據(jù) 日期：2010-02-09 分享到：新浪微博 服務(wù)業(yè)與制造業(yè)不同，具有產(chǎn)出不可儲(chǔ)存，與顧客接觸頻繁，顯性服務(wù)和隱性服務(wù)相結(jié)合，不確定因素較多等特點(diǎn)。與制造型行業(yè)相比，服務(wù)型行業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時(shí)應(yīng)更多地關(guān)注“天時(shí)、地利、人和”。一、天時(shí)業(yè)務(wù)流程再造時(shí)機(jī)的選擇和時(shí)間的控制 (一)業(yè)務(wù)流程再造時(shí)機(jī)的選擇 服務(wù)型行業(yè)具有產(chǎn)出不可儲(chǔ)存，與顧客接觸頻繁的特點(diǎn)，因此服務(wù)能力不宜大幅波動(dòng)。這就要求

42、服務(wù)型企業(yè)在業(yè)務(wù)流程再造時(shí)機(jī)的選擇上，充分考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)的平穩(wěn)性，選擇企業(yè)外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)候進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。企業(yè)總體的風(fēng)險(xiǎn)承受能力是有限的，當(dāng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，會(huì)使企業(yè)處于“不成功便成仁”的被動(dòng)局面，這種背水一戰(zhàn)的做法不值得提倡。 進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，企業(yè)還會(huì)面對(duì)各種內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。從顧客的角度，是能否持續(xù)服務(wù)，服務(wù)質(zhì)量能否穩(wěn)步上升的風(fēng)險(xiǎn);從管理者的角度，是流程再造能否達(dá)到預(yù)計(jì)目標(biāo)，符合企業(yè)戰(zhàn)略;從員工的角度，是自身利益的考量。有風(fēng)險(xiǎn)就有機(jī)會(huì)成本，就要進(jìn)行收益成本分析。在對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行權(quán)衡時(shí)，可以利用決策樹(DecisionTree)方法對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率及相應(yīng)的成本進(jìn)行分析，

43、找出最優(yōu)的解決方案。不同的時(shí)機(jī)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率及相應(yīng)的成本是不一樣的。在做決策樹時(shí)，要把不同的時(shí)機(jī)作為不同的方案進(jìn)行分析，找出業(yè)務(wù)流程再造的適宜時(shí)機(jī)。比如，在銀行內(nèi)部進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，與顧客高度接觸的業(yè)務(wù)部門和與顧客低度接觸的后勤管理部門面對(duì)的能否持續(xù)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)概率是不一樣的，因此，應(yīng)盡量縮短與顧客高度接觸的業(yè)務(wù)部門的流程再造過渡期，在各個(gè)方面(包括后勤管理部門)準(zhǔn)備到位后，才進(jìn)行業(yè)務(wù)部門的流程再造。同時(shí)，對(duì)于餐飲酒店業(yè)等具有明顯業(yè)務(wù)周期的服務(wù)性企業(yè)，在需求高峰期員工非正常流動(dòng)會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的服務(wù)能力，因此，需求高峰期和非高峰期員工非正常流動(dòng)的機(jī)會(huì)成本是不一樣的。 (二)業(yè)務(wù)流程再造的時(shí)間

44、的控制 所謂“時(shí) 間就是金錢”，對(duì)于服務(wù)型行業(yè)，由于其產(chǎn)出不可儲(chǔ)存，如何控制和縮短流程再造的時(shí)間，顯得優(yōu)為重要。對(duì)于大型服務(wù)性企業(yè)大范圍的業(yè)務(wù)流程再造，可以利用項(xiàng)目管理中的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃模型和時(shí)間一費(fèi)用模型來控制并縮短流程再造的時(shí)間。 1.網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃模型(Network一planningModels)。采用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃模型，可以在估算出流程再造各個(gè)步驟所需要的時(shí)間的基礎(chǔ)上確定整個(gè)過程的總時(shí)間，從而制定企業(yè)的工作計(jì)劃，并依此監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行。關(guān)鍵路線法(Criticalpathmethod)和計(jì)劃評(píng)審技術(shù)。腳mEvaluationandReviewTechnique)是應(yīng)用最多的兩種網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃模型，前者假設(shè)項(xiàng)目

45、中各個(gè)活動(dòng)所需的時(shí)間基本可以確定;后者認(rèn)為各個(gè)活動(dòng)的時(shí)間符合正態(tài)分布且相互獨(dú)立，因此整個(gè)項(xiàng)目的完成時(shí)間也符合正態(tài)分布。對(duì)于涉及較多不確定因素的服務(wù)型行業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，各個(gè)步驟的完成時(shí)間較難確定，因此計(jì)劃評(píng)審技術(shù)法比較符合實(shí)際情況。 計(jì)劃評(píng)審技術(shù)法不僅可以估算整個(gè)項(xiàng)目的預(yù)計(jì)完工時(shí)間，還可以計(jì)算出在給定的時(shí)間內(nèi)完工的可能性。如果已經(jīng)估算出流程再造的預(yù)期完成時(shí)間是16周，標(biāo)準(zhǔn)差是2周，那么可以計(jì)算出流程再造在14周內(nèi)完成的可能性只有16%。企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，會(huì)投人大量的人力、物力，如果不能綜合考慮各種不確定因素，對(duì)流程再造所需的時(shí)間有一個(gè)客觀、合理的估計(jì)，會(huì)使流程再造成為自身不能承受之重，產(chǎn)

46、生“虎頭蛇尾”的結(jié)果。 2.時(shí)間一費(fèi)用模型(Time一costModels)?！皶r(shí)間就是金錢”，有時(shí)候金錢也可以換來時(shí)間。時(shí)間一費(fèi)用模型關(guān)注的是完成一個(gè)項(xiàng)目所需要的時(shí)間和成本之間的關(guān)系，是對(duì)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃模型的拓展。該模型分5個(gè)步驟:找出項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑;尋找關(guān)鍵路徑中可以通過增加費(fèi)用縮短時(shí)間的活動(dòng);通過比較，找出縮短單位時(shí)間所需費(fèi)用最小的活動(dòng);權(quán)衡節(jié)約的時(shí)間和增加的費(fèi)用，做出決策;如果想繼續(xù)縮短時(shí)間，回到第一步。 二、地利業(yè)務(wù)流程再造范圍的選擇 十全十美的企業(yè)是不現(xiàn)實(shí)的，也是不必要的。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要培養(yǎng)并發(fā)揮自己的核心優(yōu)勢(shì)，準(zhǔn)確定位自身的訂單贏得要素。進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，是對(duì)企業(yè)整體進(jìn)行流程再造

47、，進(jìn)行大的變革，還是針對(duì)某個(gè)核心業(yè)務(wù)或?qū)δ硞€(gè)特定職能進(jìn)行流程再造，強(qiáng)化自身的核心優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)缺陷。一般來看，一次只針對(duì)某個(gè)核心業(yè)務(wù)或某些特定職能進(jìn)行流程再造，成功的概率比較大，在服務(wù)型行業(yè)中也比較可行。相對(duì)于制造行業(yè)，服務(wù)型行業(yè)中業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)之間、職能和職能之間的聯(lián)系沒有那么緊密，因此，一次只針對(duì)一個(gè)核心業(yè)務(wù)或某些特定職能進(jìn)行流程再造是可行的。 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不再是單純的優(yōu)質(zhì)低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)，顧客對(duì)服務(wù)的柔性、創(chuàng)新、效率、可靠性等都有要求。這就要求企業(yè)對(duì)自身的軟硬件進(jìn)行客觀分析，找出自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)。質(zhì)量功能展開(QudityFunctionDeplo，ent)是一種將顧客的心聲引人產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計(jì)的科學(xué)

48、方法。利用質(zhì)量功能展開，首先要了解顧客的要求，根據(jù)顧客認(rèn)為的這些要求的重要程度賦予它們不同的權(quán)重;了解在顧客心目中自己及其他主要競(jìng)爭(zhēng)者在這些要求上的表現(xiàn)。其次，通過對(duì)顧客的調(diào)查，找出顧客認(rèn)為重要而自己又落后于主要競(jìng)爭(zhēng)者或表現(xiàn)平平的地方，這是需要通過業(yè)務(wù)流程再造來改良的方面。同時(shí)，也應(yīng)該找出顧客認(rèn)為相對(duì)不重要而自己又投人較大的地方，考慮削減不必要的成本來提升企業(yè)效益。當(dāng)然，業(yè)務(wù)流程再造并非“靈丹妙藥”，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升是個(gè)系統(tǒng)工程，但鑒于我國(guó)目前相當(dāng)一部分服務(wù)性企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理能力不足，業(yè)務(wù)流程再造對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升能起到明顯的效果。 與質(zhì)量功能展開對(duì)應(yīng)的工具是質(zhì)量屋矩陣(House of Qual

49、ity)，表是筆者親自主持的對(duì)銀行個(gè)人房屋按揭貸款通過質(zhì)量屋矩陣分析進(jìn)行流程再造的過程。 通過表發(fā)現(xiàn)，與業(yè)務(wù)部門相關(guān)的服務(wù)特征如規(guī)范化管理、客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)制和員工服務(wù)意識(shí)培訓(xùn)表現(xiàn)較好，與后勤管理部門相關(guān)的服務(wù)特征如內(nèi)部審批流程、提供專人電話咨詢服務(wù)等表現(xiàn)不佳，因此，該銀行要對(duì)內(nèi)部審批進(jìn)行流程再造，同時(shí)在分行設(shè)立專人電話咨詢服務(wù)。 雖然業(yè)務(wù)流程再造每次可能只針對(duì)一個(gè)核心業(yè)務(wù)或某些特定職能，但業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)之間、職能和職能之間還是有千絲萬縷的關(guān)系，成立包含高層管理者在內(nèi)的項(xiàng)目小組還是必需的，項(xiàng)目小組可以起到溝通、協(xié)調(diào)的作用。項(xiàng)目小組的工作包括決策、執(zhí)行、修正，注意避免“決策草率、執(zhí)行不力、修正拖沓”的毛

50、病。 三、業(yè)務(wù)流程再造中人的因素 顯性服務(wù)和隱性服務(wù)密切結(jié)合的特點(diǎn)，使人的因素在服務(wù)型行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造中顯得更加重要。如何提升“人”的積極作用，弱化其消極作用，保證業(yè)務(wù)流程再造的成功呢? 1.變革、創(chuàng)新企業(yè)文化。多數(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造失敗不是決策的原因，而是執(zhí)行的原因，或是執(zhí)行不下去，或是執(zhí)行過程中偏離了原來的目標(biāo)。究其根源，是“人”這個(gè)最難以預(yù)測(cè)、最難以量化的因素在產(chǎn)生影響。 企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，管理者和普通員工則是這個(gè)靈魂的載體。根據(jù)美國(guó)麻省理工學(xué)院教授愛德加沙因的觀點(diǎn)，企業(yè)文化是在企業(yè)成員相互作用的過程中形成的，為大多數(shù)成員所認(rèn)同的，并用來教育新成員的一套價(jià)值體系(包括共同意識(shí)、價(jià)值觀

51、念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則等)。一個(gè)具有渴望變革、鼓勵(lì)創(chuàng)新文化的企業(yè)，員工對(duì)流程再造會(huì)抱有一種積極參與的態(tài)度，而不會(huì)在流程再造過程中遲疑和不愿跟進(jìn)。這種積極參與的心態(tài)，可以使員工迅速適應(yīng)新的流程、掌握新的知識(shí)，使企業(yè)縮短業(yè)務(wù)流程再造的時(shí)間和費(fèi)用，使良好的決策得以貫徹實(shí)施。 2.民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。根據(jù)勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型理論，不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)影響企業(yè)決策方式與程序，影響普通員工在決策中的參與程度。理想的決策方式應(yīng)該是從上而下和從下而上相結(jié)合的方式，在公司戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)下，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，集思廣益。民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)在公司內(nèi)部創(chuàng)建一個(gè)平等、和諧的工作氛圍，普通員工不是會(huì)說話的機(jī)器，而是擁有思

52、想、自我發(fā)展的獨(dú)立個(gè)體。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在企業(yè)決策上的特點(diǎn)是員工能夠參與決策，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)團(tuán)體智慧，重視員工所提意見和實(shí)施多數(shù)同意方案。業(yè)務(wù)流程再造是對(duì)原有流程的革新，原有流程的員工在工作實(shí)踐中會(huì)積累許多的經(jīng)驗(yàn)和感悟，有許多改進(jìn)的想法。民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠充分利用員工的智慧，制定出較佳的流程再造方案。 不論是資本密集型還是勞動(dòng)密集型服務(wù)型行業(yè)，在未來競(jìng)爭(zhēng)中都要依賴先進(jìn)的知識(shí)和管理理念。對(duì)擁有較高文化水平的員工，不是僅僅解決“能不能”的問題，重要的是解決“愿不愿”的問題，即調(diào)動(dòng)他們的積極性。 對(duì)于業(yè)務(wù)流程再造中人的因素，關(guān)鍵還是企業(yè)文化的建設(shè)，這是一個(gè)長(zhǎng)期工程。在短期內(nèi)，負(fù)責(zé)流程再造的管理者充分考慮人的

53、因素，不僅是為了控制流程再造的結(jié)果，也是為了控制整個(gè)過程的成本和時(shí)間。當(dāng)企業(yè)文化對(duì)流程再造有利時(shí)，流程再造能得以順利進(jìn)行，對(duì)所需的成本和時(shí)間可以抱有樂觀的估計(jì);當(dāng)企業(yè)文化不利于流程再造時(shí)，負(fù)責(zé)流程再造的管理者應(yīng)對(duì)形勢(shì)進(jìn)行客觀的分析，充分考慮各種不利因素，做到有備無患。四、結(jié)語國(guó)內(nèi)有些企業(yè)花了大價(jià)錢，請(qǐng)了國(guó)際知名的咨詢公司進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，其結(jié)果卻不如人意，原因是多方面的。欠缺“天時(shí)、地利、人和”的綜合考量是其中一個(gè)原因。只考慮做正確的事不夠的，還要考慮在正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)、由適宜的人來做正確的事。相對(duì)于制造行業(yè)，“天時(shí)、地利、人和”對(duì)服務(wù)型行業(yè)更為重要。如何成功締造服務(wù)型企業(yè)服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)無時(shí)不

54、在，無處不有，我們無法回避。 克里斯廷.格羅魯斯 服務(wù)型企業(yè)是相對(duì)于產(chǎn)品型企業(yè)而言的。產(chǎn)品型企業(yè)將經(jīng)營(yíng)的關(guān)注點(diǎn)集中在產(chǎn)品層面，追求高速有效的研發(fā)、過硬的品質(zhì)、創(chuàng)新的銷售策略等在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。新經(jīng)濟(jì)改變了游戲規(guī)則，產(chǎn)品被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的速度越來越快，許多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到依靠產(chǎn)品創(chuàng)造差異化已經(jīng)越來越不可行，而從關(guān)注客戶入手，打造服務(wù)型企業(yè)成為多數(shù)企業(yè)的選擇。產(chǎn)品追求功能和質(zhì)量而塑造品牌的時(shí)代即將過去，客戶逐漸成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的中心，以客戶體驗(yàn)為中心樹立品牌的時(shí)代即將到來，企業(yè)要么變革適應(yīng)服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，要么在競(jìng)爭(zhēng)中淘汰。企業(yè)如何成功打造服務(wù)型企業(yè)？三個(gè)漸近的過程必不可少。首先：提升客戶服務(wù)的理念是成功打造

55、服務(wù)型企業(yè)的基礎(chǔ)。企業(yè)理念是企業(yè)以及員工的價(jià)值觀，決定著企業(yè)運(yùn)作方式和員工行為。企業(yè)通過制定客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略，宣揚(yáng)客戶關(guān)系管理理念，不斷灌輸員工的客戶服務(wù)意識(shí)，讓客戶服務(wù)變成員工的一種習(xí)慣思維。什么是習(xí)慣思維？海爾的客服人員在給客戶報(bào)修的電話里聽到了小孩的哭聲，想到了空調(diào)壞了天熱小孩可能出痱子，于是便順便買了一盒痱子粉。萬科的設(shè)計(jì)人員常常換位思考，時(shí)刻以客戶居住方便為中心，邀請(qǐng)客戶代表參與設(shè)計(jì)。這些都是以客戶為中心的習(xí)慣思維。提升客戶服務(wù)理念的一個(gè)關(guān)鍵就是企業(yè)員工要明確自己在客戶服務(wù)中的角色和作用：自己工作的成功會(huì)給客戶帶來什么，自己工作的失誤會(huì)造成客戶的哪些損失？其次：導(dǎo)入以客戶服務(wù)為中心的

56、企業(yè)組織架構(gòu)，轉(zhuǎn)變資源配置。以開發(fā)產(chǎn)品為中心的傳統(tǒng)管理架構(gòu)通常至上而下（如下圖左邊所示金字塔形）。員工力求完成上級(jí)的任務(wù)，結(jié)果常常比過程重要，股東比客戶重要，財(cái)務(wù)尺度是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)的唯一指標(biāo)，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰成為最重要的管理手段。以客戶服務(wù)為中心的服務(wù)型企業(yè)需要轉(zhuǎn)變思維，組織架構(gòu)呈現(xiàn)倒金字塔形。直接和客戶接觸的營(yíng)銷與服務(wù)員工代表著企業(yè)，他們的行為決定企業(yè)在客戶心中的印象。管理人員幫助和支持下級(jí)完成工作滿足客戶需要才是最重要的，其過程和結(jié)果同等重要，都是塑造企業(yè)品牌的一部分，客戶成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心，客戶滿意度和美譽(yù)度決定財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，激發(fā)員工為客戶服務(wù)成為最重要的管理手段。如果企業(yè)在資源配置方面不采取客戶

57、導(dǎo)向的話，組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)變本身并不能產(chǎn)生任何改變。服務(wù)導(dǎo)向型組織架構(gòu)要求企業(yè)在資源配置方面對(duì)客戶給予特別的照顧：時(shí)間資源配置：各部門有多少時(shí)間用來接觸客戶，了解客戶需求？人力資源配置：公司最優(yōu)秀的服務(wù)人員是否呈現(xiàn)在客戶面前，客戶服務(wù)部門的人員素質(zhì)是否滿足客戶服務(wù)的要求？資金資源配置：花在客戶身上的資金有多少，帶來多少效益？哪些資金用來開發(fā)新客戶，哪些資金用來維持老客戶？最后，再造以客戶服務(wù)為中心的業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程將客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)出來，服務(wù)型企業(yè)要求傳統(tǒng)企業(yè)在業(yè)務(wù)流程上進(jìn)一步優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程通常從兩個(gè)角度進(jìn)行分析：企業(yè)角度或者客戶角度。兩個(gè)角度結(jié)果有很大的不同。就企業(yè)角度而言，良好的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的原則在于確保企業(yè)的經(jīng)濟(jì)性和效率性。而從客戶角度而言，好的業(yè)務(wù)流程在于能給客戶帶來更多的便利，確?？蛻魸M意度和美譽(yù)度。再造客戶導(dǎo)向型的業(yè)務(wù)流程要求企業(yè)關(guān)注每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵客戶接觸點(diǎn)，為客戶提供最便利的服務(wù)。誠(chéng)然，再造以客戶服務(wù)為中心的流程有可能使企業(yè)一定程度上犧牲效率，甚至部分成本，但是其效果是巨大的，可能會(huì)最終給企業(yè)帶來巨大的盈利和客戶忠誠(chéng)。標(biāo)準(zhǔn)在服務(wù)型企業(yè)的實(shí)施日期: 2004-08-02 來源: 中國(guó)教育技術(shù)裝備網(wǎng) 作者: 瀏覽: 707 我要評(píng)論(0)以硬件裝配型制造業(yè)為基礎(chǔ)編制的ISO 9001：1994標(biāo)準(zhǔn)，已被以四大類