1、如何選擇服裝營銷渠道北方人所謂 “貓有貓道， 鼠有鼠道”，服裝的營銷渠道也有自身的發(fā)展特點(diǎn)。如果要解決服裝營銷渠道的問題，首先應(yīng)明白什么是營銷渠道？營銷渠道是當(dāng)產(chǎn)品從生產(chǎn)者向最后消費(fèi)者或最終產(chǎn)業(yè)用戶轉(zhuǎn)移時，直接或間接將所有權(quán)轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的途徑。傳統(tǒng)的營銷渠道及產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)形同金字塔。營銷渠道包括產(chǎn)品的供產(chǎn)銷過程中所有的企業(yè)和個人，如資源供應(yīng)商、 產(chǎn)品生產(chǎn)商、中間商人（代理商批發(fā)商） 、商業(yè)輔助商（如物流運(yùn)輸企業(yè)、公關(guān)媒體及廣告、房產(chǎn)貨棧持有者、金融保險提供商、市場研究機(jī)構(gòu)等等）以及圖中未注明的最后產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)消費(fèi)者或用戶。服裝作為一個面向跨地域經(jīng)營的商品，因此服裝企業(yè)對營銷渠道的有效管理，也

2、就成為服裝企業(yè)的核心競爭力之一。如果概括地說， 服裝營銷渠道主要的終端組成可以分為： 1、分公司或代理商； 2、專賣店或加盟店； 3、商場的柜臺場地。三類營銷機(jī)構(gòu)在角色及履行職能方面各有側(cè)重，分公司或代理商起到了地區(qū)的物流中心、 促銷中心及管理中心的作用； 專賣店或加盟店作為特許經(jīng)營的方式起到了直面消費(fèi)者、 維系品牌形象、 方便消費(fèi)者購買的作用； 而商場的營銷方式更多的體現(xiàn)在提升品牌知名度、 擴(kuò)大品牌影響力及在客戶二次消費(fèi)時產(chǎn)生心理暗示的作用。 隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變， 消費(fèi)市場的轉(zhuǎn)向， 三類營銷機(jī)構(gòu)在經(jīng)營過程中也重新賦予了新的含義。分公司、 事 或代表 的分支 機(jī)構(gòu)曾 期作 服裝 渠道的主體而存

3、在。服裝行 內(nèi)分公司體制下的 模式，其 就是 供 一條 的推 式 ，極容易造成 售假象， 上只是 行了 品 存的 移，并沒有形成有效的 售；在 大市 的同 也造成了機(jī)構(gòu)臃 、人 浮 、 管理 度加大等 困境。 1996 年，杉杉集 的商 公司已 展到21 個，覆蓋全國除西藏以外的所有地區(qū)， 店 120 家、 600 余個。此 ，杉杉西服的市 占有率已 同 商品的 25，一度 先第二名近20 個百分點(diǎn)。 1997 年，杉杉的 售 達(dá)到219 億元， 期 ，杉杉每年以至少20 個店的速度向前 展。然而，市 卻在一夜之 了 。 在 品 剩的 方市 ， 消 者已不可能百分之百地喜 某一 品，有的接受有

4、的不接受 劃 背景下形成的 體制， 杉杉 來上千個 售網(wǎng)點(diǎn)的同 ， 也 生了上千個 的 存。在 種 模式下， 單純地 大服裝企 模， 一味地追求 量， 存也會一天天地增加， 必會造成成本 用上升、利 下降的 性循 。1999 年初，寧波杉杉集 決定 售體制 行 底改革， 猶如壯士斷腕般的將 售部 全部砍掉，全面 行特 的 模式。打破原有的分公司體系， 把分公司的 售市 代理商。我 無法斷定 一作法是否同 適用于其它有地域性差異的市 。但有一條脈 是清楚的：即杉杉通 削減各地主 分公司， 把杉杉品牌和各地特 加盟商捆 在一起，通 市 化的運(yùn)作來 加盟商“加 ” ，從而使杉杉“減 ” 。 然， 是

5、杉杉集 的策略之一， 施特 后， 公司的管理 用、服 用大幅下降，效率得以提升。 成本也大大降低，且 量不再以 存作 代價。 然 種 自有 售公司 “一刀切” 的勇氣 人十分敬佩， 但 于 金及 力稍弱的企 來 ， 是 遵循有條不紊、 循序 的方式來 行渠道改造，以免造成人員的分崩離析和企業(yè)改制中不必要的資源成本流失。專賣店（連鎖）加盟形式因不受產(chǎn)品競爭的地域限制、方便掌握末端通路、企業(yè)藉由同業(yè)或異業(yè)通路整合提升的優(yōu)勢，越來越受到眾多服裝品牌企業(yè)的歡迎。其定義及操作方法是，企業(yè)和加盟者締結(jié)契約；企業(yè)將自己保有的店號、商標(biāo)以及其它足以象征營業(yè)的資料和經(jīng)營KNOW-HOW授予加盟方，使其在同一品牌

6、形象下銷售企業(yè)的商品； 而加盟者在獲得上述的權(quán)利之時，相應(yīng)的給予品牌持有企業(yè)一定的信用保證資金。 加盟商在企業(yè)的指導(dǎo)及支持下經(jīng)營，使雙方產(chǎn)生一種存續(xù)關(guān)系。正是這種蓬勃發(fā)展的終端營銷模式將原有的服裝產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了一次不大不小的變革，隨之衍生出了“虛擬經(jīng)營”的方式。虛擬經(jīng)營源于“虛擬企業(yè)”概念?？夏崴计杖鹚沟让绹鴮W(xué)者于1991 年提出“虛擬企業(yè)”概念后，一場虛擬化浪潮隨之席卷國際企業(yè)界。 根據(jù)比較通行的定義： 虛擬企業(yè)是為了快速響應(yīng)某一市場機(jī)會，通過管理信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)， 將產(chǎn)品涉及到的不同企業(yè)臨時組織成沒有圍墻、跨越空間約束、靠計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系、統(tǒng)一指揮的協(xié)作聯(lián)合體，這個聯(lián)合體隨著市場機(jī)會的存亡而聚散?！?/p>

7、虛擬企業(yè)”被認(rèn)為是21 世紀(jì)的企業(yè)組織形式?！疤摂M企業(yè)”其主體結(jié)構(gòu)如圖示2 中所示。同樣，目前國內(nèi)一些大型的服裝品牌企業(yè)也開始涉足這種全新的經(jīng)營模式，比較突出的案例就是溫州有名的美特斯邦威集團(tuán)。美特斯邦威在國內(nèi)服裝行業(yè)率先采取“虛擬經(jīng)營”模式，走品牌連鎖經(jīng)營的發(fā)展道路。 1995 年 5 月公司開設(shè)第一家“美特斯邦威”專賣店，當(dāng)年全系統(tǒng)銷售額 500 萬元；1999 年銷售額 2.5 億元；2000 年銷售額 5.1 億元；2001年銷售額 8.7 億元； 2002 年突破 15 億元。預(yù)計 2003 年全系統(tǒng)銷售額將突破20億元。通過對銷售成本的控制， 不僅減少了成本投入而且達(dá)到了提高產(chǎn)品利

8、潤率的目的。美特斯邦威先后與廣東、江蘇等地的 80 多家生產(chǎn)企業(yè)建立了長期合作關(guān)系，如果這些具有年產(chǎn)系列休閑服飾 1000 多萬件（套）的廠家都由美特斯邦威投資的話，將要消耗 2 億 3 億元的資金。因此為了壓縮投資，美特斯邦威不再進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)備的投入， 而采取定牌生產(chǎn)策略， 利用外力來彌補(bǔ)了自己企業(yè)生產(chǎn)能力的不足。在商場租賃場地或柜臺進(jìn)行產(chǎn)品銷售是持續(xù)了幾十年的常規(guī)營銷模式。近年來在國內(nèi)經(jīng)常評論的 “大賣場營銷” 基本上可分為兩種形式： 一種是進(jìn)行開放式經(jīng)營、單獨(dú)設(shè)立場地并獨(dú)立銷售、 由場地所有方進(jìn)行集中式資金管理的百貨商場；另一種是場地所有方只提供場地的使用權(quán)，進(jìn)行簡單的物業(yè)管理， 產(chǎn)品銷售

9、商負(fù)責(zé)銷售及品牌形象維護(hù)， 并直接在場中設(shè)立專賣店， 北京的豐聯(lián)廣場及眾多五星級酒店底層的精品服裝街都是采用的這種形式。然而，由于眾所周知的原因， 商場銷售并沒有給企業(yè)或經(jīng)營商帶來滿意的利潤回報，而且受到商場的管理約束，在品牌形象宣傳及資金周轉(zhuǎn)方面也不太盡如人意。因此，品牌商在大型賣場的營銷多處于保本經(jīng)營的思路， 更多的是為了提高品牌知名度、擴(kuò)大品牌影響力。 通過大賣場消費(fèi)人群密集、 地理位置優(yōu)越的特點(diǎn)， 使品牌聲譽(yù)度在消費(fèi)群中迅速擴(kuò)張，也滿足本地加盟商在市場支持方面的要求，影響和促使消費(fèi)群在專營店中進(jìn)行感性購買。進(jìn)入新世紀(jì)以來， 我們從服裝行業(yè)營銷渠道的轉(zhuǎn)變中可以看到：由于市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、銷

10、售環(huán)境的改變、消費(fèi)群體購買意識的提高，迫使中間商（代理商）、終端零售商、商業(yè)輔助商這些銷售終端環(huán)節(jié)進(jìn)行了巨大變革，并且促使服裝企業(yè)自下而上的改變或整合原有營銷渠道。企業(yè)作為整合的主體， 為了達(dá)到更好的整合效果，逐步改變其原有的單邊思維模式，統(tǒng)籌考慮資源的優(yōu)化、 銷售梯隊的配合、完善營銷政策、關(guān)注零售終端的反饋等，制定出切實(shí)有效的營銷手段。根據(jù)國內(nèi)外知名企業(yè)的營銷實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、市場環(huán)境的新變化， 以及從眾多終端營銷渠道的變革中，服裝企業(yè)選擇了一種脫胎于傳統(tǒng)金字塔式的營銷渠道結(jié)構(gòu)，利用原有資源配以最新的營銷理念， 結(jié)合科技發(fā)展的成果， 適合于市場環(huán)境的新型營銷渠道模式。首先，它是以扁平化供應(yīng)體系組成營

11、銷結(jié)構(gòu)。通過供應(yīng)體系的扁平化達(dá)到精簡銷售流程、 壓縮銷售成本、 提高企業(yè)的利潤空間、 減少供應(yīng)環(huán)節(jié)中利潤流失的目的。所謂扁平化并非是簡單地減少哪一個流程環(huán)節(jié)，而是要對原有的供應(yīng)鏈體系進(jìn)行優(yōu)化，弊除供應(yīng)鏈體系無法增值的環(huán)節(jié)，使供應(yīng)鏈向價值鏈轉(zhuǎn)變。 將營銷、物流、信息、客戶服務(wù)、輔助商業(yè)進(jìn)行完全整合。借助高效的網(wǎng)絡(luò)渠道，把產(chǎn)品銷售、物流控制、信息溝通、客戶管理及意見反饋、 輔助商業(yè)協(xié)同進(jìn)行有機(jī)結(jié)合；使傳統(tǒng)營銷模式向網(wǎng)絡(luò)營銷模式轉(zhuǎn)化，利用簡潔而高效的通路來解決傳統(tǒng)渠道在操作過程中因多方影響而造成的低效率運(yùn)作，以求利用最短的供應(yīng)鏈、 最快的反應(yīng)鏈、最低的成本來提高產(chǎn)品利潤率的回報。例如美特斯邦威集團(tuán)，

12、 其終端銷售網(wǎng)絡(luò)除 20 是直營店外，其余都是特許連鎖專賣店。因而最大限度的減少縱向營銷系統(tǒng)中的節(jié)點(diǎn)，壓縮產(chǎn)品流通的環(huán)節(jié)，提高產(chǎn)品及各種信息傳播的速度。其次，以終端市場為中心改變原有的營銷渠道管理。以前，服裝企業(yè)在確定其渠道模式時， 通常是從自身出發(fā)， 很少顧及下游的經(jīng)銷商和零售商，因此渠道在整體運(yùn)行上不能產(chǎn)生協(xié)同效能。為適應(yīng)新的市場形勢的需要， 企業(yè)開始以終端市場建設(shè)為中心來運(yùn)作。 企業(yè)一方面通過對代理商、 經(jīng)銷商、零售商等各個銷售環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得產(chǎn)品能夠及時、準(zhǔn)確、迅速地到達(dá)零售終端，使產(chǎn)品快速占領(lǐng)市場； 另一方面，通過終端市場直面消費(fèi)群體的營銷手段，提高品牌的形象、激發(fā)消費(fèi)群體的購

13、買欲、 快速收攏流動資金。國際上 “ 虛擬企業(yè)” 的典范耐克公司，這個全球最大的運(yùn)動鞋企業(yè)沒有自己的工廠，生產(chǎn)全部外包， 銷售終端由專賣店（連鎖）加盟商組成， 全部營銷措施及產(chǎn)品設(shè)計都緊緊圍繞銷售終端進(jìn)行。并將每一個專賣店打造成集產(chǎn)品銷售、信息收集、客戶服務(wù)、市場營銷等多功能為一體的營銷中心。最后，由伙伴型成員關(guān)系建立牢固的經(jīng)營體制。傳統(tǒng)營銷渠道中， 上下游不同成員之間通常體現(xiàn)為交易型關(guān)系，渠道中的各個成員均是獨(dú)立體，除簡單的約束標(biāo)準(zhǔn)外，并不能有效的對各成員實(shí)施監(jiān)控，造成了成員間為追求各自利益最大化而產(chǎn)生的短視經(jīng)營、惡性競爭、缺少商業(yè)誠信等苦果。因此，這種傳統(tǒng)渠道成員之間的關(guān)系正面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。關(guān)系型營銷渠道正是適應(yīng)形勢的變化而產(chǎn)生的一種新型營銷模式。 1999 年后杉杉集團(tuán)在營銷過程中，通過建立營銷伙伴關(guān)系，利用合作方的資金及地域優(yōu)勢發(fā)展銷售網(wǎng)絡(luò)，既簡化了產(chǎn)業(yè)鏈， 又減少庫存，增加了現(xiàn)金流， 市場風(fēng)險也被大大分散。 將原有供應(yīng)鏈間的行政隸屬管理關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系、客戶關(guān)系、經(jīng)濟(jì)關(guān)系、商業(yè)關(guān)系。用“杉杉”這個品牌作為企業(yè)與伙伴之間的連接紐帶。 到 2003 年初為止，杉杉集團(tuán)已擁有75 家加盟公司，輻射全國 32 個省 200 多個地級市區(qū)域， 構(gòu)筑了 3000 多個專賣店 （廳）的特許加盟體系，總資產(chǎn)達(dá)到了20 億元，