1、第四章,人力資源規(guī)劃,不謀萬世者，不足謀一時 不謀全局者，不足謀一域,張東 三全學院人力資源部,當出現(xiàn)職位空缺時，企業(yè)是如何應對的？ 多數(shù)企業(yè)：被跳槽打個措手不及。在出現(xiàn)職位空缺時，想辦法招人填補它。應急性管理。 這是不是好辦法呢？ 好的辦法：在出現(xiàn)職位空缺之前，就做好填補的準備。 這個好辦法就是人力資源規(guī)劃。,第一節(jié),人力資源規(guī)劃概述,人力資源規(guī)劃(Human Resource Planning) ： 企業(yè)根據戰(zhàn)略發(fā)展目標與任務的要求，科學預測和分析自己在環(huán)境變化中的人力資源的供給和需求情況，對現(xiàn)有人力資源存量分析和規(guī)劃，制定相應的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確定人力資源發(fā)展目標，確

2、保企業(yè)在需要的時間和需要的崗位獲得各種需要的人才，使企業(yè)和個人獲得長遠利益的一項企業(yè)管理活動。 人力資源規(guī)劃就是要使組織內部和外部人員的供應，與特定時期組織內部預計空缺的職位相吻合。實質上就是一個確定目標和目標實現(xiàn)方式的決策過程。,人力資源規(guī)劃是在未來環(huán)境和組織目標可能發(fā)生變化的前提下進行的，目的是為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供人力資源保障，簡而言之：即確保組織在需要的時間獲得所需數(shù)目且具備相應技能的員工。 人力資源規(guī)劃是以組織的戰(zhàn)略目標為基礎的，隨戰(zhàn)略目標的變化而變化。 企業(yè)通過人力資源規(guī)劃確定行動方針，使人力資源管理保持一致。 人力資源規(guī)劃可以使企業(yè)更好地控制人工成本。 人力資源規(guī)劃是管理循環(huán)的過

3、程，為組織實施和評價控制提供目標和依據，同時通過反饋進行修改。,1.有助于企業(yè)制定戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃 2.有助于改變企業(yè)內部人力分配不合理狀態(tài)，實現(xiàn)合理配置，保持人員狀況穩(wěn)定，優(yōu)化人員結構，最大限度實現(xiàn)人盡其才 3.能加強企業(yè)對環(huán)境變化的適應能力，為企業(yè)發(fā)展提供人力保證 4.有利于指導職業(yè)轉移 5.為滿足企業(yè)員工的需求和調動員工的積極性創(chuàng)造條件,（一）人力資源規(guī)劃的種類 1.規(guī)劃時間分類：短期規(guī)劃（6個月-1年），中期規(guī)劃（1-3年），長期規(guī)劃（3年以上）。 2.規(guī)劃范圍分類：企業(yè)總體人力資源規(guī)劃、部門人力資源規(guī)劃、任務的人力資源規(guī)劃。 3.規(guī)劃性質分類：戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃（三年以上的人力資源計

4、劃，為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略）、戰(zhàn)術人力資源規(guī)劃（又稱年度人力資源計劃，為了當前的發(fā)展需要）。 （二）人力資源規(guī)劃的內容 1人力資源總體規(guī)劃 對計劃期內人力資源規(guī)劃結果總體描述，包括預測的需求和供給分別是多少等 2人力資源業(yè)務規(guī)劃 是總體規(guī)劃的分解，包括人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替和提升計劃、人員培訓開發(fā)計劃、工資激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等。,環(huán) 境,人力資源規(guī)劃,甄選,招聘,解聘,工作分析,培訓,績效考評,薪酬設計,員工發(fā)展,確定和選聘有能力的員工,能適應組織和不斷更新技能與知識的能干的員工,能長期保持高績效水平的能干、杰出的員工,人力資源規(guī)劃是人力資源管理所有職能中最具有戰(zhàn)略性

5、和前瞻性，是其他人力資源管理活動的基礎,人力資源規(guī)劃影響人力資源管理其他活動,（一）內部因素 （）企業(yè)目標的變化 （）員工素質的變化 （）組織形式的變化 （）企業(yè)最高領導層理念 （二）外部因素 （）勞動力市場的變化 （）政府相關政策的變化 （）行業(yè)發(fā)展狀況變化,內部因素-企業(yè)目標的變化,根據市場變化隨時調整目標 企業(yè)目標穩(wěn)定：保持人員現(xiàn)狀與企業(yè)目標的動態(tài)平衡 企業(yè)目標擴大：增加招聘數(shù)量，提高員工素質，促進員工結構與企業(yè)需求平衡 企業(yè)目標收縮：制定員工辭退計劃，穩(wěn)定核心員工 資本投入邊際收益遞增：減少科技和人力投入，增加資本投入；減少招聘數(shù)量，辭退多余員工 資本投入邊際收益遞減：減少資本投入，增

6、加科技和人力投入；吸引和留住核心人才，提高員工素質，制定激勵政策,內部因素-員工素質變化,（1）新招員工素質提高 知識工人增加：制定相應知識工人薪酬和管理政策 技術人員增加：制定相應技術人員薪酬和管理政策 （2）原有員工素質提高 通過自學提高學歷：制定相應學歷薪酬和管理政策 通過培訓提高技能：制定相應技能薪酬和管理政策,內部因素-組織形式變化,（1）組織規(guī)模變化 組織擴大，增加相關部門：招聘和配備管理人員，制定薪酬計劃 組織縮小，減少相關部門：精減人員的轉崗培訓和辭退計劃 （2）組織形式改變 直線制扁平化，減少中層管理人員 直線制，直線職能制，事業(yè)部制，矩陣制，,內部因素-領導觀念變化,開放守

7、舊進取 重視支持,外部因素-勞動力市場變化,供求平衡：根據企業(yè)需要制定員工招聘、培訓和薪酬計劃 供大于求：減少技術投資，增加勞動力，降低工資，招聘高素 質員工 求大于供：勞動力短缺，增加技術投資，減少勞動力，培訓員 工，適當增加工資,外部因素-政府相關政策變化,人才流動政策，自由流動和限制流動 戶籍政策，嚴格與寬松 勞動關系政策，合同和權益保護 大學生就業(yè)政策，支持和優(yōu)惠 民工就業(yè)政策，工資支付保障機制 殘疾人就業(yè)政策，優(yōu)惠和減免稅收,境外人員就業(yè)政策 最低工資政策，保障最低 生活水平 勞動保護政策，安全與健康 福利和社會保障政策 婦女兒童保護政策,外部因素-行業(yè)狀況變化,朝陽行業(yè)，技術要求高

8、，利潤大 高新技術行業(yè)、生物制藥行業(yè) 制定吸引、培訓和激勵人才的政策計劃 穩(wěn)定行業(yè)，技術要求不高，利潤穩(wěn)定 生產和生活必須的產業(yè) 制定保持人才動態(tài)平衡的政策計劃 夕陽行業(yè)，技術要求低，利潤低 提高工作效率計劃 人員收縮計劃,外部因素-科學技術發(fā)展,低技能員工減少 高技能員工增加 網絡招聘，擴大范圍，降低成本 外部因素與內部因素同時影響人力資源計劃 擴大積極因素 限制消極作用,1.準備階段 信息收集 （1）外部環(huán)境信息 （2）內部環(huán)境信息 （3）現(xiàn)有人力資源的信息 2.預測階段 （1）人力資源需求預測 （2）人力資源供給預測,3.制定階段 （1）人力資源總規(guī)劃 （2）人力資源管理業(yè)務規(guī)劃 4.實

9、施評估階段 人力資源規(guī)劃實施效果評價 （1）事前的結果預期-專家 （2）實施后的效果評價-部門,外在環(huán)境 經濟、法律、人口、 交通、文化、教育、 市場競爭、勞動力 市場，政策，勞動 力擇業(yè)期望與傾向,經營戰(zhàn)略 目標任務，產品組 合，市場組合，經 營區(qū)域，生產技術 競爭重點，財務及 利潤目標等,組織環(huán)境 組織結構，管理機 制，管理風格，組 織氛圍，薪酬方案、 企業(yè)文化等,人力資源現(xiàn)狀 素質結構，損耗與流 動，人力成本，聘用 升遷、退休等人力政 策，員工價值觀，員 工潛力等,人力資源需求預測 （各類、各級）,人力資源供給預測 （內部、外部 供給）,人力資源總規(guī)劃,各項業(yè)務規(guī)劃、人力資源開發(fā)與管理政

10、策,人力資源規(guī)劃的實施、 評估與反饋,實施評估,制定規(guī)劃,預測供需,調查分析,人 力 資 源 規(guī) 劃 流 程 圖,人力資源規(guī)劃的評估,1、客觀、公正、正確 2、進行成本-效益分析，經濟上沒有效益的規(guī)劃必然是失敗的 3、征求部門領導和基層領導的意見，因為他們是規(guī)劃的直接受益者和實施者，只有多數(shù)實施者認同的規(guī)劃才是好規(guī)劃。,第二節(jié),人力資源預測,預測與管理,只能回顧過去，不細察當前的情形，算不上 是一位優(yōu)秀的經理人員，他必須能未雨綢繆提 防突發(fā)性的改變，為短期、中期以及長期的目 標作最周詳?shù)牟邉?艾瑟瑞吉 “預測”就是能“預見”預期中的行動，預先指 出重大的趨勢。 迪克.卡爾森,人力資源規(guī)劃的核心

11、 人力資源需求預測 人力資源供給預測 人力資源供需綜合平衡 根據人力資源供求雙方的各種因素，對組織人力資源供求關系做出判斷和分析，最后綜合組織內外部的因素影響，通過人力資源計劃，平衡人力資源供求之間的矛盾,2.人力資源預測的特點,（1）人力資源預測是綜合性的預測 （2）人力資源預測必須與組織的發(fā)展目標相聯(lián)系 （3）人力資源預測的對象是人力資源的動態(tài)群體結構 （4）人力資源預測要兼顧組織發(fā)展與個人發(fā)展 （5）人力資源預測應注重經濟效益,1、人力資源需求預測主要是以組織的戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃和工作為依據，綜合考慮各種因素的影響，對組織未來人力資源需求的數(shù)量、質量和時間進行估計的活動。 2、人力資源需

12、求預測的方法 （1）定性預測方法 （2）定量預測方法,（1）定性預測方法,主觀判斷法 A.直覺預測法：組織內管理人員憑借個人經驗和直覺，對組織未來人力資源需求進行預測。 B.微觀集成法：組織的各級管理者根據需要預測各種人員的需要量，人力資源管理的規(guī)劃人員綜合各部門的預測，形成總體預測方案。 較適合于規(guī)模小、結構簡單的企業(yè)短期預測。 存在問題：帕金森定律-各個部門負責人在預測本部門的人力資源需求時都 會擴大。避免此問題，需要組織的最高管理層的控制 德爾菲法（也稱專家決策法）。 調查人員通過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，經過反復征詢、歸 納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，形成預測的結果

13、。,微觀集成法（自下而上法）,德爾菲法,企業(yè)把相關資料反復交給專家反復預測的方法，有步驟地使用專家意見去解決問題，這種方法的特點是故意將專家分開以擴大預測的幅度。 第一步挑選對企業(yè)各部門管理比較熟悉的若干名專家。 第二步向專家說明人力資源預測的意義，確定關鍵的預測方向以及解釋變量，確定需要專家預測和回答的相關問題。 第三步使用匿名填寫問卷的方式，使專家在預測中暢所欲言表達自己觀點。 第四步在專家根據相關資料分別給出預測后，把各種預測結果進行歸納，并將歸納結果反饋給各專家，要求其進行再次判斷，并要求持異議的專家充分陳述理由。如此反復，直到專家們意見趨于一致。 第五步最后匯總專家的意見，得出最終預

14、測結果。 原則：1.專家人數(shù)應30人，問卷返回率60%，以保證調查的權威性。 2.問卷應表達明確，避免誤解和歧義。問題盡量簡化，并給專家充分的資料和信息。 3.不要求精確，允許專家使用估計數(shù)字。,（2）定量預測方法,工作負荷法（勞動定額法） 比率分析法 回歸預測法,工作負荷法,工作負荷法是一種對企業(yè)人力資源需求的數(shù)量的短期預測方法 公式：Q=W/q(1+R) 根據歷史數(shù)據，先算出對某一特定的工作每單位時間（如每天）每人的工作負荷（如產量），再根據未來的生產量目標（或勞務目標） 計算出所完成的總工作量，然后根據以前的標準折算出所需的人力資源數(shù)量。,【例1】 某工廠新設一車間，其中有四類工作?，F(xiàn)擬

15、預測未來三年操作所需的最低人力數(shù)。 第一步：根據現(xiàn)有資料得知這四類工作分別所需的標準任務時間為：0.5，2.0，1.5，1.0小時/件。 第二步：估計未來三年每一類工作的工作量，即產量（如表5-5所示）。 第三步：折算為所需工作時數(shù)（如表5-6所示）。 第四步：根據實際的每人每年可工作時數(shù)，折算所需人力。假設每人每年工作小時數(shù)為1800小時，從表5-6數(shù)據可知，未來三年所需的人力數(shù)分別為：138，147和171人。,比率分析法,根據過去經驗，對人力資源需求進行預測的方法 通過計算特殊的商業(yè)因素和所需員工數(shù)之間的比率來確定未來人力資源需求的方法，提供比趨勢分析更精確的估算值。 例：高校的師生比1

16、：18 旅游飯店業(yè)現(xiàn)在客房職工比一般為1.4 ：1 與勞動定額法近似，這種方法只有在企業(yè)生產率保持不變情況下才有效，如果企業(yè)生產率上升或下降，根據過去經驗所做預測就很難做到準確，這種方法主要適用于中短期預測，長期預測中較少使用。,【例2】 某煉油廠根據過去的經驗，每增加 1000 噸煉油量，需要增加15 個員工，預計一年后煉油量將增加 10000 噸，折算成人員總需求量為 150 人，如果管理人員、生產人員、服務人員的比例是1：4：2，則新增的 150 名員工中的管理人員、 生產人員、服務人員的需求數(shù)量分別為： 管理人員需求數(shù)量大約為：1150/（1+2+4）=21 人 生產人員的需求量大約為

17、：4 1150/（1+2+4）= 86 人 服務人員的需求量大約為：2 1150/（1+2+4）=43 人,回歸分析法,找出與人力資源需求高度相關的變量（歷史數(shù)據），用數(shù)理統(tǒng)計方法定量表示這種關系，得出一個回歸方程，再用此方程預測未來人力資源需求的方法。 從事物變化因果關系來進行預測，不再把時間或產量單個因素作為自變量，而將多個影響因素作為自變量。運用事物間各種因果關系，根據多個自變量變化來推測與之有關的因變量變化。組織中人力資源需求變化總是與某個或某幾個因素關聯(lián)，找出和確定人力資源需求隨各因素的變化趨勢，就可推測出將來數(shù)值。,例題,假如某醫(yī)院在未來五年內計劃將床位從目前的300個增加到460

18、個，那時需要多少護士?人力資源部門經理對5家規(guī)模不同的醫(yī)院進行了調查，得到如下數(shù)據： 可列直線方程y=a+bx，y是預估護士人數(shù)，x是床位數(shù)。由表可見，當x=200，y=218;當x=300，y=318。代入方程，解得a=18，b=1，得到回歸方程y=18+x，由此可得出當床位數(shù)增加到460個時需要護士人員478人。,（1）組織內部人力資源的供給預測方法 技能清單法 崗位接替法 馬爾可夫分析法,技能清單法 （員工基本能力情況調查表） 用來反映員工基本能力情況，主要包括員工的培訓背景、工作經歷、資格證書、主管的能力評價等，反映員工競爭力。 一般用于晉升人員、管理人員接替、工作分配、工作調動、培訓

19、、工資獎勵計劃、職業(yè)生涯規(guī)劃和組織結構分析等。,職位,職位,職任,職任,接替人,接替人,現(xiàn)職,現(xiàn)職,崗位接替法（又稱管理者繼承計劃） 對管理人員狀況調查、評價后，列出未來可能的管理人員入選，評價企業(yè)現(xiàn)有人員狀況，判斷他們晉升或調動的可能性，以預測企業(yè)潛在內部供給，當某職位空缺時，可及時補充。,馬爾可夫分析法 又稱轉換矩陣法，是一種統(tǒng)計方法，主要是利用馬爾可夫鏈即所謂的移動轉移概率矩陣來預測。 基本思路是：找出過去人事變動（如流入、流出和晉升等）的規(guī)律，以此 來推測未來的人事變動趨勢。 步驟： 建立一個人力資源轉移矩陣 據上述資料進行預測 據此制定人力資源規(guī)劃,馬爾可夫模型示例,上表（A）表明，

20、在任何一年里，平均80%的高層領導人仍在該組織內，而有20%退出。大約65%的會計員留在原工作崗位，15%被提升為高級會計師，20%離職。用這些歷年數(shù)據來代表每一種工作中人員變動的概率，就可以推測出未來的人員變動（供給量）情況。將計劃初期每一種工作的人員數(shù)量與每一種工作的人員變動概率相乘，然后縱向相加，即得到組織內部未來勞動力的凈供給量。 上表（B）表明，如果下一年與上一年相同，可以預計下一年將有同樣數(shù)目的高層領導人（40）人，以及同樣數(shù)目的高級會計師（120人），但基層領導人將減少18人，會計員減少50人。這些人員變動的數(shù)據，與正常的人員擴大、縮減或維持不變的計劃相結合，就可以用來決策怎樣使

21、預計的勞動力供給與需要相匹配。 使用馬爾科夫分析法進行人力資源供給預測的關鍵-人員轉移率矩陣表。而在實際預測中，受各種因素的影響，人員轉移率往往是大致的估計，這會影響預測結果的準確性。,外部供給在大多數(shù)情況下并不能被企業(yè)所直控制，外部供給預測分析主要是判斷影響供給的因素，對外部供給的有效性和變化趨勢預測。 外部人力供應主要包括：失業(yè)人員、學校畢業(yè)生、退伍軍人、其他組織的流出人員等。 影響組織外部人力資源供給的因素： 宏觀經濟形勢和失業(yè)預期 人口狀況 勞動力市場狀況 政府的政策法規(guī),（2）組織外部人力資源的供給預測,本地區(qū)人口規(guī)模（人力資源率）和人力資源增長率 地區(qū)人力資源的總體構成（年齡、性別

22、、所受教育等） 地區(qū)教育水平（地區(qū)政府、企業(yè)對教育與培訓的投入力度、本地區(qū)高等院校、研究所數(shù)量與質量） 本地區(qū)經濟發(fā)展水平 本地區(qū)物價水平（通脹率） 本地區(qū)同行業(yè)勞動力平均價格以及與其他地區(qū)比較價格 本地區(qū)勞動力的擇業(yè)心態(tài)與模式、勞動力的工作價值觀 地區(qū)地理位置對外地人口的吸引力以及外地勞動力的數(shù)量與質量 國家、地區(qū)法規(guī)的影響,人力資源供求總量平衡，結構不合理 人力資源供大于求（過剩） 人力資源供小于求（短缺）,企業(yè)人力資源供給和需求完全平衡一般是很難發(fā)生的，即使供需總量達到平衡， 往往也會在層次和結構上出現(xiàn)不平衡。 對于結構性的人力資源供需不平衡，采取措施實現(xiàn)平衡： 第一、人員內部重新配置，

23、包括晉升、調動、降職等，彌補空缺職位，滿足這部分的人力資源需求 第二、對人員有針對性專門培訓，使他們能夠從事空缺職位的工作 第三、人員置換，釋放那些企業(yè)不需要人員，補充企業(yè)需要人員，以調整人員的結構,1供給和需求總量平衡，結構性失衡,多發(fā)生在企業(yè)經營萎縮階段，解決人力資源過剩，從供給和需求兩方面平衡 第一、擴大經營規(guī)?；蜷_拓新的增長點，增加對人力資源的需求 第二、永久性裁員或辭退員工 第三、合并或裁減某些臃腫的機構 第四、制定優(yōu)惠政策措施，鼓勵員工提前退休或內退 第五、凍結招聘，停止從外部招聘人員，自然減員減少供給 第六、縮短員工工作時間，實行工作分享或者降低員工工資，減少供給 第七、制定全員

24、輪訓計劃，為企業(yè)的擴大再生產準備人力資本儲備 第八、加強培訓，使員工掌握多種技能，鼓勵員工自謀職業(yè),2供給大于需求,主要在企業(yè)的經營規(guī)模擴張和新的經營領域的開拓使其，要增加供給，這一階段也常常是人力資源結構調整的最好時期。 第一、從外部雇傭人員，包括返聘退休人員，根據企業(yè)自身的情況，雇傭全職或兼職的，如果需求是長期的，雇傭全職的；如果短期需求增加，可雇傭兼職或臨時的 第二、提高現(xiàn)有員工工作效率：改進生產技術、增加工資、技能培訓、調整工作方式等 第三、延長工作時間，讓員工加班加點 第四、降低員工離職率，減少員工流失，進行內部調整，增加內部的流動來提高某些職位的供給 第五、可將企業(yè)有些業(yè)務外包，減

25、少對人力資源的需求,3供給小于需求,第三節(jié) 人力資源信息系統(tǒng),組織目標與戰(zhàn)略分析 提供人力資源信息 人員預測 供需匹配 執(zhí)行計劃與實施監(jiān)控 評估人力資源規(guī)劃,控制和評估的目的在于檢查規(guī)劃的成效： 1.安全的評估系統(tǒng)： 評估標準：可行性高而又有彈性的評估標準；比較標準和能 達到實際成果的方法；能查尋到偏差和矯正的方式 評估內容：實際勞動力市場與預測的比較分析；工作計劃預算與實際活動成本的 比較；人力資源規(guī)劃目標的成效；整體人力資源規(guī)劃的成本效益分析。 2.有效的控制環(huán)節(jié) 重點：對企業(yè)人力資源供應情況、人員使用情況與人力資源成本的控制 前提：完善的人力資源信息系統(tǒng),人力資源信息系統(tǒng)：收集、匯總和分析與人力資源管理有關信息的工作體系。 旨在為人力資源管理決策提供必要的信息的計算機系統(tǒng)，包括相應的硬件、軟件和數(shù)據庫。企業(yè)使用人力資源信息系統(tǒng)來獲取、存儲、分析和傳送有關企業(yè)雇員狀況的信息。,1改善企業(yè)人力資源管理的效率。 在使用人力資源信息系統(tǒng)之后，人力資源管理人員可以將數(shù)據的保存和分析計算工作交由相應的程序來處理，減少處理大量紙質文件的時間。 更重要的是，雇員資料、考勤記錄等人力資源數(shù)據記錄工作的自動化可以大大提高人力資源管理工作的效率，一方面使人力資源管理者從繁忙的文件處理工作中解脫出來，騰出時間來考慮組織和雇員的實際需求。另一方面通過對人力資源數(shù)據流程的進一步