1、上海申華控股股份有限公司管理體系提升咨詢項(xiàng)目建議書,保密和版權(quán)聲明,本項(xiàng)目建議書為新華信與上海申華控股股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“申華控股”）的機(jī)密文件，未經(jīng)對(duì)方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息； 新華信擁有該項(xiàng)目建議書的全部版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)新華信書面許可或授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售； 對(duì)任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對(duì)新華信造成的經(jīng)濟(jì)損失，新華信公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力。客戶閱讀該項(xiàng)目建議書即

2、表明遵守該保密和版權(quán)約定； 對(duì)本項(xiàng)目建設(shè)書如有任何疑問，請(qǐng)與新華信聯(lián)系，聯(lián)系人： 高曉春130 陳劍虹266 奚曉云334 ,重要說明,該項(xiàng)目建議書基于我們對(duì)申華控股需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對(duì)申華控股極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是新華信的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合申華控股實(shí)際的管理咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （2）具體情況的詳細(xì)分析； （3）客戶、顧問間的充分溝通， （4）基于事實(shí)的

3、數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的評(píng)價(jià)建議。 但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合申華控股的咨詢方案。,項(xiàng)目背景及目標(biāo) 項(xiàng)目的內(nèi)容和思路 項(xiàng)目工作步驟和成果 項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式和報(bào)價(jià) 新華信相關(guān)咨詢案例舉例 新華信管理咨詢簡(jiǎn)介,目 錄,項(xiàng)目背景及目標(biāo) 項(xiàng)目的內(nèi)容和思路 項(xiàng)目工作步驟和成果 項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式和報(bào)價(jià) 新華信相關(guān)咨詢案例舉例 新華信管理咨詢簡(jiǎn)介,目 錄,申華控股是一家高科技企業(yè)，成立于1986年，為中國(guó)證券市場(chǎng)最早發(fā)行股票的公

4、司之一,上海申華控股股份有限公司（原名上海華晨集團(tuán)股份有限公司）成立于1986年7月1日， 其前身是上海申華電工聯(lián)合公司，為中國(guó)證券市場(chǎng)最早發(fā)行股票的公司之一,公司背景,公司的主要業(yè)務(wù)包括生物醫(yī)藥、汽車零配件、醫(yī)院服務(wù)、電子商務(wù)等,公司業(yè)務(wù),公司目前旗下?lián)碛猩虾ＨA晨生物技術(shù)有限公司、上海華晨五洲電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)有限公司、上海五龍汽車零部件投資有限公司、汽車銷售公司、上海華安投資有限公司、北京華晨世紀(jì)通網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限責(zé)任公司等20余家全資或控股子公司,控股子公司,公司共有員工241人，其中公司總部112人，下屬各子公司共計(jì)129人。公司員工專業(yè)構(gòu)成：銷售人員10人，技術(shù)人員30人，財(cái)務(wù)人員30人，行政

5、人員70人，管理人員101人。公司員工中大專及本科以上學(xué)歷共197人，占公司員工總數(shù)約82,公司員工,公司上市以來，公司歷經(jīng)了多次重組，目前公司的實(shí)際控制人為華晨汽車集團(tuán),深圳正國(guó),沈陽金杯汽車工業(yè)有限公司,76,沈陽汽車工業(yè)股權(quán)投資有限公司,24,華晨汽車集團(tuán)控股有限公司,珠海華晨控股有限責(zé)任公司,75,1,24,轉(zhuǎn)讓,轉(zhuǎn)讓,申華控股,13.75,公司制定的未來35年發(fā)展規(guī)劃,集團(tuán)將通過3-5年的資產(chǎn)重組，采取包括實(shí)施配股在內(nèi)的一系列重大舉措，逐步將由于歷史原因而沉淀的不良資產(chǎn)剝離，注入汽車零部件、生物醫(yī)藥及醫(yī)療服務(wù)等一批贏利能力強(qiáng)的高科技優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，徹底改善公司的資產(chǎn)質(zhì)量，并形成基因工程及生

6、物技術(shù)、醫(yī)院服務(wù)與醫(yī)療技術(shù)、汽車及汽車零部件技術(shù)三業(yè)并舉的產(chǎn)業(yè)格局,基因工程及生物技術(shù),醫(yī)院服務(wù)與醫(yī)療技術(shù),汽車及汽車零部件技術(shù),三業(yè)并舉,為了實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展規(guī)劃，申華控股目前需要根據(jù)公司目前存在的問題，著手進(jìn)行以下工作,公司目前的控股子公司比較多，總部對(duì)于各子公司的管控比較混亂，因而需要： 根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，明確公司總部和各控股子公司的定位； 確定對(duì)于各控股子公司的管理模式； 明確公司總部和子公司之間的責(zé)權(quán)劃分； 在新的戰(zhàn)略規(guī)劃下，公司目前的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的合理性需要進(jìn)行進(jìn)一步的論證，并解決各部門之間職責(zé)交叉、混亂的問題。所以需要根據(jù)公司的戰(zhàn)略和管理模式，調(diào)整總部的組織結(jié)構(gòu)，并明確各部門的責(zé)

7、權(quán)劃分； 公司的流程化管理體系還需要健全和優(yōu)化，解決目前存在的信息流通不暢、信息共享的困難。,短期目標(biāo),明確公司總部和各控股子公司的定位 確定公司總部對(duì)于各控股子公司的管理模式和責(zé)權(quán)劃分 調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)，并制定部門職責(zé) 公司總部管理流程健全和優(yōu)化,長(zhǎng)期目標(biāo),為公司實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展奠定基礎(chǔ) 使公司在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長(zhǎng)和發(fā)展 通過項(xiàng)目參與培養(yǎng)內(nèi)部管理人才，實(shí)施人才戰(zhàn)略，建立公司的高級(jí)人才梯隊(duì),新華信希望能夠通過這次咨詢項(xiàng)目，在為申華控股制定公司總部的管理模式的基礎(chǔ)上，調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)，并健全優(yōu)化公司的管理流程,項(xiàng)目背景及目標(biāo) 項(xiàng)目的內(nèi)容和思路 項(xiàng)目工作步驟和成果 項(xiàng)目

8、安排、運(yùn)作方式和報(bào)價(jià) 新華信相關(guān)咨詢案例舉例 新華信管理咨詢簡(jiǎn)介,目 錄,本次咨詢項(xiàng)目整體思路分為四個(gè)階段,戰(zhàn)略明晰 公司內(nèi)部管理診斷,戰(zhàn)略明晰和 內(nèi)部管理診斷,調(diào)整 公司組織結(jié)構(gòu),公司總部核心管理流程制度優(yōu)化,制定 公司管理模式,對(duì)公司的核心管理流程進(jìn)行分析診斷 制定流程優(yōu)化健全方案 核心制度優(yōu)化,明確公司總部的定位，以及對(duì)于各控股子公司的管理模式 根據(jù)管理模式，確定公司總部與各子公司之間的責(zé)權(quán)劃分,調(diào)整公司總部的組織結(jié)構(gòu) 制定部門職責(zé),注：本項(xiàng)目建議書的主要工作內(nèi)容是新華信根據(jù)對(duì)申華控股的初步了解確定的，在項(xiàng)目第一階段結(jié)束后，在雙方協(xié)商一致的前提下，不排除對(duì)于后續(xù)工作內(nèi)容作出較大調(diào)整的可能

9、。如調(diào)整涉及項(xiàng)目組工作量的改變，在雙方協(xié)商一致的前提下，雙方將就項(xiàng)目?jī)r(jià)格作出相應(yīng)調(diào)整。,首先是明晰公司的戰(zhàn)略，并對(duì)公司的管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷,戰(zhàn)略明晰 公司內(nèi)部管理診斷,戰(zhàn)略明晰和 內(nèi)部管理診斷,調(diào)整 公司組織結(jié)構(gòu),公司總部核心管理流程制度優(yōu)化,制定 公司管理模式,公司戰(zhàn)略是制定管理體系的基礎(chǔ)。通常來說，公司的戰(zhàn)略體系涵蓋五個(gè)層面的內(nèi)容,愿景,使命,公司定位及發(fā)展方向,業(yè)務(wù)范圍和 各業(yè)務(wù)板塊的定位,企業(yè)文化和價(jià)值觀,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系構(gòu)成,公司業(yè)務(wù)發(fā)展措施,具體實(shí)施規(guī)劃,方向性指導(dǎo),其中公司各業(yè)務(wù)的定位和發(fā)展戰(zhàn)略措施是制定公司總部管理模式的前提和依據(jù),淡出業(yè)務(wù),潛力業(yè)務(wù),核心業(yè)務(wù),核心業(yè)務(wù)/支柱業(yè)務(wù)

10、： 由公司總部直接經(jīng)營(yíng)管理，或是交由子公司經(jīng)營(yíng)，但是集團(tuán)公司采用操作型的管理模式，參與較多子公司的日常經(jīng)營(yíng)決策,淡出業(yè)務(wù)： 由子公司經(jīng)營(yíng)管理，采用財(cái)務(wù)型的管理模式，并伺機(jī)退出,潛力業(yè)務(wù)/重點(diǎn)培育業(yè)務(wù)： 由全資或控股子公司經(jīng)營(yíng)，但是公司總部采用戰(zhàn)略型的管理模式，參與子公司的重大戰(zhàn)略決策過程,在明晰公司的戰(zhàn)略之后，需要從中提煉出戰(zhàn)略對(duì)于公司管理體系提出的具體要求和目標(biāo)，為項(xiàng)目下階段的工作奠定基礎(chǔ),投資融資目標(biāo),財(cái)務(wù)和計(jì)劃資金管理目標(biāo),人力資源管理目標(biāo),新項(xiàng)目/業(yè)務(wù)開發(fā)目標(biāo),公 司 戰(zhàn) 略,在本階段，還將對(duì)公司的管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷,申華控股管理現(xiàn)狀診斷的主要內(nèi)容,1,總部對(duì)于各子公司的管理現(xiàn)狀，總部與

11、各子公司的責(zé)權(quán)劃分，目前管理模式在運(yùn)行中存在的問題,2,公司總部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置是否能夠滿足公司戰(zhàn)略、總部定位和管理模式的要求,3,公司總部各部門是否存在部門職責(zé)交叉、確實(shí)、重疊、錯(cuò)位的現(xiàn)象,4,公司流程管理體系的建設(shè)情況和運(yùn)行狀況，包括流程體系是否健全、流程設(shè)計(jì)是否合理、流程的執(zhí)行狀況、流程的考核等,5,公司管理體系運(yùn)行過程中存在的其他問題,最后對(duì)于公司的管理運(yùn)營(yíng)能力進(jìn)行全面評(píng)估,在第二階段，將制定公司總部的管理模式,戰(zhàn)略明晰和 內(nèi)部管理診斷,調(diào)整 公司組織結(jié)構(gòu),公司總部核心管理流程制度優(yōu)化,制定 公司管理模式,明確公司總部的定位，以及對(duì)于各控股子公司的管理模式 根據(jù)管理模式，確定公司總部與各

12、子公司之間的責(zé)權(quán)劃分,目前申華控股下有二十余家全資或控股子公司。在制定公司針對(duì)各子公司的管理模式之前，需要對(duì)這些子公司的業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)范圍進(jìn)行梳理,上海華晨生物技術(shù)有限公司,上海五龍汽車零部件投資有限公司,汽車銷售公司,上海華晨五洲電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)有限公司,申華控股,上海華安投資有限公司,北京華晨世紀(jì)通網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限責(zé)任公司,以確定是否需要對(duì)子公司進(jìn)行整合。子公司的整合方案將以公司戰(zhàn)略以及各業(yè)務(wù)的定位為依據(jù)來確定,公司總部,加強(qiáng)對(duì)于核心業(yè)務(wù)的管理，并根據(jù)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展要求，加強(qiáng)某些管理職能,子公司,公司總部加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)核心業(yè)務(wù)的子公司的管理和控制，參與較多子公司的日常經(jīng)營(yíng)決策,核心業(yè)務(wù),子公司,重視子公司

13、戰(zhàn)略方向的制定，關(guān)注公司發(fā)展，參與子公司的重大戰(zhàn)略決策過程,潛力業(yè)務(wù),子公司,對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)決策參與較少，只注重投資決策，合并子公司業(yè)務(wù)，或伺機(jī)退出,淡出業(yè)務(wù),管理權(quán) 上繳,子公司合并或退出經(jīng)營(yíng),下一步的工作是確定針對(duì)不同子公司的集分權(quán)管理原則,公司總部定位 （財(cái)務(wù)管理？戰(zhàn)略管理？操作管理？）,各子公司,集權(quán)？ 分權(quán)？ 集分權(quán)結(jié)合的度？,確定集分權(quán)程度的原則,應(yīng)遵循集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 實(shí)行絕對(duì)的集權(quán)或是分權(quán)都是不現(xiàn)實(shí)的 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是保證二者互相取長(zhǎng)補(bǔ)短的基本結(jié)構(gòu)形式 影響集權(quán)和分權(quán)程度的主要因素 業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)

14、特點(diǎn) 環(huán)境條件 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)規(guī)模 企業(yè)管理水平和干部條件 ,財(cái)務(wù)管理型,戰(zhàn)略管理型,操作管理型,分權(quán),集權(quán),以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 投資回報(bào) 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化 財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購(gòu) 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作,以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展,通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財(cái)務(wù)控

15、制戰(zhàn)略 營(yíng)銷/銷售 網(wǎng)絡(luò)/技術(shù) 新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性,三種不同的管理模式對(duì)比,公司與下屬分 公司的關(guān)系,發(fā)展目標(biāo),管理手段,應(yīng)用方式,然后根據(jù)子公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和戰(zhàn)略發(fā)展方向，明確公司總部對(duì)其的管理模式,3,3,1,重大決策 資產(chǎn)收益 人事任免,戰(zhàn)略管理 企業(yè)未來方向制定決策 實(shí)施 全面預(yù)算管理 經(jīng)營(yíng)預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算 資本支出預(yù)算 運(yùn)行監(jiān)控管理 損益報(bào)告 審計(jì),公司總部負(fù)責(zé)公司重大經(jīng)營(yíng)決策 對(duì)于具備獨(dú)立法人地位、由公司擁有全部產(chǎn)權(quán)的全資子公司，由公司總部委任高層管理人員，按照統(tǒng)一決策實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理 對(duì)于擁有部分產(chǎn)權(quán)的控股或參股公司，公司按持股比例參加公司經(jīng)營(yíng)工

16、作 對(duì)于公司所屬二級(jí)以下子公司及交叉持股公司，公司按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經(jīng)營(yíng)決策,三大權(quán)利,三大經(jīng)營(yíng)管理,產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理,對(duì)于不同的子公司應(yīng)采取不同的集分權(quán)管理模式，無論哪種模式公司總部都應(yīng)該明確“331”原則,確定這些原則的目的在于，無論采取那種管理模式，公司總部都需要加強(qiáng)對(duì)于各子公司的監(jiān)管和控制,公司總部的監(jiān)控體系,財(cái)務(wù)控制,重大決策權(quán)的控制,子公司高層管理人員的人事任免權(quán),子公司高層管理人員的監(jiān)督、考核和激勵(lì)權(quán),對(duì)子公司的戰(zhàn)略發(fā)展的監(jiān)控權(quán),確定公司的管理模式后，將具體進(jìn)行公司管理權(quán)利的劃分，從而明確公司總部的監(jiān)控權(quán)，使監(jiān)控權(quán)具體化,管理模式 集分權(quán)的劃分,品牌、文化管理權(quán),戰(zhàn)

17、略規(guī)劃?rùn)?quán),投資決策權(quán),物資采購(gòu)權(quán),制度優(yōu)化權(quán),財(cái)務(wù)控制權(quán),人事權(quán),業(yè)務(wù)控制權(quán),經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和 費(fèi)用預(yù)算權(quán),公司管理的9大權(quán)利劃分,特征,舉例,集權(quán),分權(quán),關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的決定 與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的決策 具有規(guī)模效應(yīng)的行為 需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為 關(guān)于公司戰(zhàn)略與營(yíng)運(yùn)控制的行為 將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定,品牌管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 營(yíng)銷與渠道發(fā)展基本策略 新業(yè)務(wù)開發(fā) 戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)控制 網(wǎng)絡(luò)升級(jí),短期決策 具體的業(yè)務(wù)操作型決策 需要作出快速反應(yīng)的決策 影響面小，且低風(fēng)險(xiǎn)的決定 專家型決策,網(wǎng)絡(luò)維護(hù) 市場(chǎng)推廣 渠道發(fā)展,通常來講，具體決策權(quán)利的歸屬應(yīng)根據(jù)子公司的定位，以及該項(xiàng)決策的特征來定,

18、公司,如絕大部分的品牌和營(yíng)銷的管理工作應(yīng)該由公司總部統(tǒng)一集權(quán)管理,公司與各業(yè)務(wù)單元之間權(quán)利劃分示意圖,子公司A,集權(quán)（控制）,分權(quán)（靈活）,子公司B,子公司C,子公司D,控制與靈活的平衡和統(tǒng)一,最佳平衡點(diǎn)：由公司戰(zhàn)略和子公司業(yè)務(wù)定位等因素決定,總之，公司總部針對(duì)不同子公司的集分權(quán)程度不同，其目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)公司整體和各業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo),在項(xiàng)目的第三階段，將調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略明晰和 內(nèi)部管理診斷,調(diào)整 公司組織結(jié)構(gòu),公司總部核心管理流程制度優(yōu)化,制定 公司管理模式,調(diào)整公司總部的組織結(jié)構(gòu) 制定部門職責(zé),申華控股目前的組織結(jié)構(gòu),申華控股,投資規(guī)劃部,財(cái)務(wù)部,汽車零部件部

19、,汽車銷售部,其他支持部門,調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)的工作步驟,組織調(diào)整將遵循以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵牡囊幌盗谢驹瓌t,同時(shí)需要考慮公司總部的定位和對(duì)于子公司的管理模式對(duì)于公司總部組織體系提出的職能要求,新業(yè)務(wù)開發(fā)、決策權(quán)利,對(duì)于子公司負(fù)責(zé)人的考核激勵(lì)權(quán)利,公司戰(zhàn)略管理權(quán),對(duì)于經(jīng)營(yíng)核心業(yè)務(wù)子公司的深度管理權(quán),公司總部定位/公司管理模式,公司制度優(yōu)化權(quán),公司品牌建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè),以這些職能要求為基礎(chǔ)，提出公司的職能部門設(shè)置方案,具體到職能部門的設(shè)置，新華信將根據(jù)申華控股的戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，按照各職能單位之間的依賴程度來設(shè)計(jì),組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，新華信將對(duì)公司總部各部門的部門職責(zé)作出清晰的說明和界定,主要職能：

20、 1.為保證公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行，制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度并負(fù)責(zé)實(shí)施。 2.財(cái)務(wù)預(yù)算與核算管理 2.1負(fù)責(zé)編制財(cái)務(wù)預(yù)算并監(jiān)督財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行，及時(shí)向各部門提供預(yù)算執(zhí)行情況等相關(guān)財(cái)務(wù)信息； 2.2負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算工作； 2.3負(fù)責(zé)成本計(jì)劃、核算、分析和考核，進(jìn)行決算分析，提交決算報(bào)告； 2.4參與制定公司財(cái)務(wù)考核指標(biāo)。 3.資金計(jì)劃管理和資金支出管理 3.1公司資金的調(diào)度，合理安排資金的使用； 3.2負(fù)責(zé)全公司現(xiàn)金流量的計(jì)劃、預(yù)測(cè)，合理安排現(xiàn)金流，編制資金使用計(jì)劃； 3.3對(duì)資金計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和控制。 4.實(shí)施日常的出納和會(huì)計(jì)工作，并進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表的編制和統(tǒng)計(jì) 4.1財(cái)務(wù)報(bào)表及會(huì)計(jì)科目明細(xì)表的

21、編制； 4.2有關(guān)收入的單據(jù)審核及賬務(wù)處理； 4.3各項(xiàng)費(fèi)用支付審核及賬務(wù)處理； 4.4應(yīng)收賬款賬務(wù)處理； 4.5負(fù)責(zé)審核會(huì)計(jì)憑證，編制公司對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào)表和內(nèi)部管理報(bào)表，并向有關(guān)部門上報(bào)統(tǒng)計(jì)資料； 4.6進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)以及財(cái)務(wù)狀況分析，為公司管理層提供決策依據(jù)。 5.稅收和保險(xiǎn)工作 5.1協(xié)調(diào)與稅務(wù)、銀行等部門關(guān)系； 5.2辦理公司保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。 6.固定資產(chǎn)和物資的管理工作及賬務(wù)處理 6.1負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)的清查盤存工作； 6.2負(fù)責(zé)庫(kù)存核算情況的匯總分析。 7.負(fù)責(zé)提出公司財(cái)務(wù)的各類崗位專業(yè)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)計(jì)劃，并按照有關(guān)部門的要求組織實(shí)施。 8.承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。,以避免出現(xiàn)職責(zé)交叉、缺失、

22、重疊、錯(cuò)位的現(xiàn)象,甲乙兩個(gè)屬同層次部門的職責(zé)有交叉部分,甲乙兩個(gè)屬不同層次部門的職責(zé)有交叉部分,應(yīng)該由甲部門負(fù)責(zé)的職責(zé)現(xiàn)在由乙部門負(fù)責(zé),職責(zé)交叉,甲,乙,甲,乙,甲,乙,甲,乙,乙,甲,職責(zé)重疊,職責(zé)錯(cuò)位,甲乙兩個(gè)屬同層次部門的職責(zé)中有缺失部分,職責(zé)缺失,在項(xiàng)目的第四階段，將健全、優(yōu)化公司的流程管理和核心制度體系,注：在本階段開始之初，項(xiàng)目組將和客戶有關(guān)人員就項(xiàng)目涉及的主要流程和制度清單達(dá)成一致。,戰(zhàn)略明晰和 內(nèi)部管理診斷,調(diào)整 公司組織結(jié)構(gòu),公司總部核心管理流程制度優(yōu)化,制定 公司管理模式,對(duì)公司的核心管理流程進(jìn)行分析診斷 制定流程優(yōu)化健全方案 核心制度優(yōu)化,由于流程化管理模式更強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)反應(yīng)

23、速度、部門之間的協(xié)作和效率，更多公司致力于由職能式的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒袒墓芾砟Ｊ?項(xiàng)目組將運(yùn)用新華信關(guān)于流程診斷的基本模型，對(duì)申華控股的流程現(xiàn)狀作出進(jìn)一步的分析,匹配性 （與戰(zhàn)略是否匹配）,競(jìng)爭(zhēng)性 （在成本、速度、質(zhì)量 靈活性和服務(wù)等方面的 競(jìng)爭(zhēng)性）,一致性 （流程實(shí)施效果與管理 目標(biāo)是否一致）,依賴性 （流程所依賴的關(guān)系）,控制性 （控制是定量還是定性）,振蕩性 （流程始終點(diǎn)之間的 振蕩情況）,流程,流程與戰(zhàn)略的匹配性：流程的設(shè)計(jì)是否與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。 關(guān)系依賴性：一個(gè)流程結(jié)果的實(shí)現(xiàn)要依靠多少任務(wù)的完成？（是否經(jīng)濟(jì)？） 流程的振蕩性：流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)或子流程的重復(fù)都可以視為一次振蕩。

24、振蕩次數(shù)越多，流程就越復(fù)雜，效率也就越低。 流程的控制性：(推動(dòng)力量）誰最終對(duì)整個(gè)流程進(jìn)行負(fù)責(zé)和控制？控制什么？ 效果與目標(biāo)的一致性：流程的實(shí)施效果與管理目標(biāo)是否一致？ 競(jìng)爭(zhēng)性：流程的實(shí)施成本（增值成本和非增值成本）、速度（時(shí)間的延滯性）、質(zhì)量（流程節(jié)點(diǎn)是否落實(shí)？信息處理是否準(zhǔn)確快速？產(chǎn)出是否符合要求等）是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？,診斷模型釋義,流程診斷基本模型,通過對(duì)流程現(xiàn)狀的分析，結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)于流程的要求，項(xiàng)目組將得出流程的診斷結(jié)果,并在明確各部門在矩陣管理模式中的定位后，提出核心管理和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化方案,適用范圍：本流程適用于公司投資決策委員會(huì)議事過程中所涉及的各項(xiàng)工作 控制目的：本流程旨在

25、規(guī)范公司投資決策委員會(huì)議事過程，特別是明確各部門在該過程中的職責(zé) 執(zhí)行部門：項(xiàng)目申請(qǐng)單位、公司計(jì)劃資金部、各業(yè)務(wù)主管部門、投資決策委員會(huì)、審計(jì)部門 關(guān)鍵控制點(diǎn)： 4.1 客觀性：對(duì)投資項(xiàng)目的可行性研究和經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)工作要本著客觀、科學(xué)的原則來進(jìn)行，力求客觀公正 4.2 及時(shí)性：對(duì)投資項(xiàng)目的可行性研究的審議要迅速、高效，以抓住市場(chǎng)機(jī)遇，獲取較高的投資回報(bào)率 4.3 謹(jǐn)慎性：對(duì)投資項(xiàng)目的審議要本著謹(jǐn)慎的原則，力求降低風(fēng)險(xiǎn)，獲取較高的投資回報(bào)率 本流程的管理者為公司計(jì)劃資金部,投資決策委員會(huì)議事流程 （計(jì)劃資金管理流程）,流程編號(hào),版本號(hào),項(xiàng)目,生效日期,修改版本,編制人：,計(jì)劃資金管理流程 投資決策委

26、員會(huì)議事流程,失效序號(hào),序號(hào),日期,投資決策委員會(huì)議事流程 （計(jì)劃資金管理流程）,流程編號(hào),版本號(hào),項(xiàng)目申請(qǐng)單位,計(jì)劃資金部,業(yè)務(wù)主管部門,審核,投資決策委員會(huì),召開審查會(huì)議,會(huì)議記要,審核簽發(fā),根據(jù)會(huì)議決定，修改完善報(bào)審文件和資料，落實(shí)會(huì)議決定要求事項(xiàng),督促檢查,督促檢查,國(guó)家主管部門/總公司,審核,審核,是否需上級(jí)批準(zhǔn),審核批準(zhǔn),擬文批復(fù),是,否,執(zhí)行項(xiàng)目,竣工決算及項(xiàng)目總結(jié),審核,審核,行政管理部,項(xiàng)目竣工審計(jì),存檔,存檔,可行性研究報(bào)告,投資項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià),投資決策委員會(huì)議事流程 （計(jì)劃資金管理流程）,流程編號(hào),版本號(hào),最后根據(jù)流程健全優(yōu)化方案，改進(jìn)公司內(nèi)部與流程配套的核心管理制度體系,投資決策管理制度,財(cái)務(wù)管理制度,銷售管理制度,新項(xiàng)目開發(fā)管理制度,公司內(nèi)部核心管理制度體系優(yōu)化,項(xiàng)目背景及目標(biāo) 項(xiàng)目的內(nèi)容和思路 項(xiàng)目工作步驟和成果 項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式和報(bào)價(jià) 新華信相關(guān)咨詢案例舉例 新華信管理咨詢簡(jiǎn)介,目 錄,階段一：工作步驟,主要工作