1、,第8章 生產(chǎn)能力與生產(chǎn)計劃,2,二、了解生產(chǎn)能力的衡量方法,三、了解綜合計劃的概念與性質(zhì),四、,一、掌握生產(chǎn)能力的相關(guān)基礎(chǔ)知識,本章學(xué)習(xí)的主要內(nèi)容,了解綜合計劃的制定策略,8.1 生產(chǎn)能力概念與計算,8.1.1 生產(chǎn)能力的概念 企業(yè)的生產(chǎn)能力是指企業(yè)在一定時間內(nèi)，并在先進合理的技術(shù)組織條件下，所能實現(xiàn)的最大產(chǎn)出量。 在制造型企業(yè)中，生產(chǎn)能力實現(xiàn)以最大產(chǎn)出量來表示，例如汽車廠一個班次生產(chǎn)的產(chǎn)量或一年生產(chǎn)的產(chǎn)量，而在服務(wù)企業(yè)中，生產(chǎn)能力被表現(xiàn)為一段時間所服務(wù)的人數(shù)，例如餐館從中午12點到下午1點所能提供的就餐人數(shù)。,生產(chǎn)能力概念（續(xù)）,生產(chǎn)能力 一個系統(tǒng)在一定時間內(nèi)可以實現(xiàn)的產(chǎn)出量-服務(wù)人數(shù)，汽

2、車量，信息量 工藝導(dǎo)向型的機構(gòu)通常由規(guī)模的大小來衡量生產(chǎn)能力（醫(yī)院的床位數(shù)） 重復(fù)型流程每個班次裝配的產(chǎn)品數(shù)量（冰箱的數(shù)量） 產(chǎn)品導(dǎo)向每班次所加工的產(chǎn)品（鋼鐵）噸數(shù)。 不論采用什么標準去衡量，生產(chǎn)能力決策對一個組織來說至關(guān)重要，因為從成本至顧客服務(wù)的一切都取決于流程的生產(chǎn)能力。,生產(chǎn)能力利用率（有效能力）,生產(chǎn)能力利用率反映的是企業(yè)實際生產(chǎn)狀況與最佳生產(chǎn)水平之間的差異（許多企業(yè)讓他們的設(shè)備以低于最佳生產(chǎn)能力的產(chǎn)量運作）。 生產(chǎn)能力利用率=預(yù)期的生產(chǎn)能力（預(yù)計需求為1000萬）/最佳作業(yè)水平或設(shè)計的生產(chǎn)能力（設(shè)計的生產(chǎn)能力為1200萬）（即企業(yè)是以83%的生產(chǎn)能力利用率生產(chǎn)該產(chǎn)品） 有效的生產(chǎn)能

3、力或利用是一個公司在一定的產(chǎn)品組合、計劃方法、維護和質(zhì)量標準的條件下預(yù)期能夠獲得的最大生產(chǎn)能力。例如：若生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計生產(chǎn)能力水平為1200噸，而最大的可能產(chǎn)出為1000噸，則說明該生產(chǎn)系統(tǒng)的有效生產(chǎn)能力為1000噸。,效率（實際生產(chǎn)能力）,效率（實際生產(chǎn)能力）衡量在有效生產(chǎn)能力的情況下實際產(chǎn)出的標準。即有效生產(chǎn)能力的百分比。 效率=實際產(chǎn)出/有效能力 要達到100%的效率很難，甚至是不可能的。這取決于設(shè)備是如何使用和管理的。,8.1.2生產(chǎn)能力的衡量 1最佳運作水平 最佳運作水平(best operating level)是指生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計生產(chǎn)能力，即當(dāng)產(chǎn)品單位生產(chǎn)成本最小時的輸出產(chǎn)量。 2

4、. 生產(chǎn)能力利用率 有效生產(chǎn)能力是指在給定產(chǎn)品組合、排程、機器維修以及質(zhì)量因素等情 況下的最大可能產(chǎn)出。,3. 生產(chǎn)效率,生產(chǎn)效率是衡量對有效生產(chǎn)能力的利用情況，生產(chǎn)效率實際考核的是現(xiàn)場管理水平。,綜合計劃未來的產(chǎn)量和生產(chǎn)安排的中期（3到18個月的一段時間）計劃部門經(jīng)理通過調(diào)整生產(chǎn)率、勞動力水平、存貨水平、超時工作、轉(zhuǎn)包率等其他可控變量，來決定滿足預(yù)測需求的最好生產(chǎn)方式。這種過程的目標通常是使計劃期成本最小化,其目的就是使計劃期間的生產(chǎn)能力水平與需求的波動達到大致的平衡。 綜合計劃成立的條件1、需要測算總的銷售及產(chǎn)出量；2、能作出合理的中期計劃時間；3、能決定將在本章所討論的相關(guān)成本；4、有一

5、個將這些預(yù)測和成本聯(lián)系起來的模型，以更好地作出計劃期的時間安排決策。,8.2中期生產(chǎn)計劃（綜合計劃）,需求預(yù)測有關(guān)知識有助于制定短期、中期和長期計劃。長期預(yù)測能幫助經(jīng)理們解決生產(chǎn)能力和戰(zhàn)略問題，這也是最高管理層的職責(zé)。 一旦長期生產(chǎn)能力決策制定出來，部門經(jīng)理即開始制定滿足公司目標的中期計劃。包括制定月份和季度計劃，以解決生產(chǎn)力同變動的需求相匹配的問題。中期計劃的核心是綜合生產(chǎn)計劃。 短期計劃可以是將中期計劃“分解”成每周、每日及每小時的時間安排。包括：負荷、排序、加快進度及分配等計劃（第12章學(xué)習(xí)）。,一、計劃過程,計劃任務(wù)和責(zé)任圖示,責(zé)任,計劃任務(wù)及時間劃分,高層經(jīng) 經(jīng)理,運作 經(jīng)理,基層管

6、理人員及班組長,長期計劃（1年以上）：研究與開發(fā)、新產(chǎn)品計劃、資本費用、設(shè)施選擇和擴展,中期計劃（3-18個月）：銷售計劃、產(chǎn)品計劃和預(yù)算、制定雇員、庫存、轉(zhuǎn)包策略、分析生產(chǎn)作業(yè)計劃,短期計劃（3個月以內(nèi)）：工作分配、訂貨、工作排程、調(diào)度,綜合計劃意味著將各種適當(dāng)?shù)馁Y源聯(lián)成一體。給定需求預(yù)測、設(shè)備生產(chǎn)能力、總庫存水平、勞動力數(shù)量及相關(guān)的投入，部門經(jīng)理必須選定以后3-18個月合適產(chǎn)出率，而不涉及每個具體型號產(chǎn)品或為產(chǎn)品分類做出計劃。以IBM或康柏公司為例。他們都是生產(chǎn)各種型號微機的廠家（膝上電腦、桌面電腦、筆記本電腦等），IBM或康柏未來3個季度每月產(chǎn)出各種微電腦的計劃如下：,二、綜合計劃的性質(zhì)

7、,1季度,2季度,3季度,1月 2月 3月,1月 2月 3月,1月 2月 3月,150000 120000 110000,100000 130000 150000,180000 150000 140000,應(yīng)該指出的是，該計劃的產(chǎn)出量是綜合而言，不是將機器分類做出的。,綜合計劃與內(nèi)外部因素之間的聯(lián)系綜合計劃關(guān)系圖,生產(chǎn)綜合計劃,勞動力,可獲得的原材料,外部生產(chǎn)能力（轉(zhuǎn)包）,現(xiàn)有庫存,需求預(yù)測,生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)能力決策,產(chǎn)品決策）,主生產(chǎn)計劃和MRP系統(tǒng)）,詳細的工作排程（12章）,研究和技術(shù),市場和需求,在制定綜合計劃時，部門經(jīng)理必須回答的幾個問題：1、庫存是用于吸納計劃期內(nèi)需求的變化嗎？2、需

8、求的變化是通過勞動力數(shù)量的變動來平衡的嗎？3、需求變動是通過聘用非全日制雇員或采取超時或減時工作來吸納的嗎？4、是否通過轉(zhuǎn)包方式來維持需求增長的勞動力的穩(wěn)定嗎？5、是用改變價格或其它因素來影響需求嗎？ 管理層通常使用庫存、生產(chǎn)率、勞動力水平、生產(chǎn)能力等其他可控參數(shù)來達到一定的目標。下面將考察8種策略選擇。前5種為生產(chǎn)能力選擇；后3種為需求選擇。,三、綜合計劃策略,1、改變庫存水平在低需求時增加庫存水平，以滿足將來某時期的高需求 2、通過新聘或暫時解聘來改變勞動力數(shù)量通過新聘或解聘一批工人使生產(chǎn)率保持一致 3、通過超時工作或減時來改變生產(chǎn)率改變工作時數(shù)來適應(yīng)需求的變動 4、轉(zhuǎn)包轉(zhuǎn)包一部分工作出去

9、以應(yīng)付高峰需求時期 5、使用非全日制雇員非全日制雇員可以滿足對非技術(shù)雇員的需求（特別在服務(wù)業(yè)部門） 總之，生產(chǎn)能力選擇策略是解決不改變需求而試圖吸納需求波動的問題的策略。,生產(chǎn)能力選擇不改變需求而試圖吸納需求的波動,1、影響需求當(dāng)需求不景氣時，通過廣告、促銷、個人推銷及削價的方式來刺激需求 2、高峰需求時期的延期交貨延遲交貨僅當(dāng)顧客情愿等待且不減少其效用或不取消其訂貨的條件下才能成立 3、不同季節(jié)產(chǎn)品混合許多廠商設(shè)法制造幾種在不同季節(jié)銷售的產(chǎn)品,需求選擇通過影響需求模式以消除其在計劃期內(nèi)的波動,盡管上述8種策略的任何一種都可以提供一個有效而節(jié)儉的總體計劃，但他們的組合形式或稱混合策略卻更為有效

10、。 混合策略包括兩個或兩個以上可控變量的組合以制定一個可行的生產(chǎn)計劃 服務(wù)業(yè)策略混合不同于制造業(yè)，通常由員工的變化來解決綜合計劃問題（改變勞動力需求、交叉培訓(xùn)、工作輪換等），而不選擇庫存策略和轉(zhuǎn)包策略等。 注意：最佳的混合策略很難實現(xiàn)！,制定計劃的混合選擇,均衡生產(chǎn)策略即通過維持一定規(guī)模的庫存來應(yīng)對市場需求的變動。見下面示意圖。,制定計劃的組合方法,采用均衡生產(chǎn)策略可以維持生產(chǎn)能力的穩(wěn)定，而穩(wěn)定的生產(chǎn)能力通常與較高的產(chǎn)出質(zhì)量相聯(lián)系。但存貨成本較高。,均衡策略 示意圖,追逐需求策略 即通過加班、裁減作業(yè)人員、轉(zhuǎn)包、外包、推遲交付等生產(chǎn)能力的調(diào)整來匹配需求。 見下面示意圖。,制定計劃的組合方法（續(xù)

11、）,采用追逐需求策略，可以降低與倉儲、庫存有關(guān)的費用、資源利用率維持較高的水準。但調(diào)整產(chǎn)出率的成本較高，且頻繁解聘員工影響員工士氣以及技術(shù)水平的提高等。,追逐需求策略示意圖,分拆將綜合計劃分離成為詳細具體的計劃過程稱為分拆分拆產(chǎn)生主生產(chǎn)計劃（第9章學(xué)習(xí)的內(nèi)容） 綜合計劃的過程結(jié)果就是整個公司各組產(chǎn)品之間的生產(chǎn)時間安排。它可告訴汽車制造商生產(chǎn)多少量汽車，但不能告訴你兩個門的與四個門的或紅色的與綠色的各自生產(chǎn)多少。然而，公司有時需要一個應(yīng)付特殊產(chǎn)品的計劃：每種產(chǎn)品各應(yīng)生產(chǎn)多少，需多長時間？分拆 主生產(chǎn)計劃有以下規(guī)定某種產(chǎn)品的產(chǎn)量和生產(chǎn)時間；生產(chǎn)或購買的部件的數(shù)量和時間；每個訂單與工作的排序；短期內(nèi)

12、將資源配置到各個生產(chǎn)過程中去。,分 拆,第9章 庫存管理與控制,學(xué)習(xí)目標,5,掌握準時制策略與庫存管理的關(guān)系-JIT,9.1 庫存管理概述,9.1.1 庫存的基本概念 庫存是指商品的庫存或儲備。 不管是制造業(yè)，還是服務(wù)業(yè)，都要對庫存進行處理。 制造業(yè)的庫存一般包括原材料、零部件、在制品和最終的成品等。 對服務(wù)業(yè)而言，企業(yè)圍繞流程，組織人員、物料和輔助產(chǎn)品進行服務(wù)增值，在這一過程中，會涉及庫存問題。 如：超級市場的庫存一般包括各種食品、家居用品、日常用品、農(nóng)產(chǎn)品及其他物品,9.1.2庫存管理的作用與功能 庫存具有調(diào)節(jié)和緩沖供需之間矛盾，使生產(chǎn)均衡進行的正面作用與功能。 歸納起來，庫存具有以下幾方

13、面的作用與功能。 （1）縮短供貨周期，提高服務(wù)水平。 （2）緩解供需矛盾，維持生產(chǎn)均衡。 （3）防止運營中斷，確保運營過程的連續(xù)性。 （4）防止短缺，確保正常供應(yīng)。 （5）降低成本，獲取規(guī)模效益。,9.1.3 庫存管理的相關(guān)成本 （1）訂貨成本。 訂貨成本是由于向供應(yīng)商發(fā)出訂單而發(fā)生的成本，通常包括信息通訊費、商務(wù)洽談費、運輸費、檢驗費等，而不包括庫存的采購成本。 （2）庫存持有成本。 庫存持有成本是指公司由于所持有的庫存量而發(fā)生的一切成本。通常包括資金成本、報廢成本、損壞成本、保險費用、存儲費用等。 （3）缺貨成本。 缺貨成本包括兩部分：一是生產(chǎn)系統(tǒng)為處理誤期任務(wù)而付出的額外費用，如加班費等

14、。二是誤期交貨對企業(yè)收入的影響，包括誤期交貨的罰款等。 （4）庫存物資成本。 庫存物資成本與物資價格和訂貨數(shù)量有關(guān)，是所采購物資的價值。 在上述四種與庫存管理相關(guān)的成本中，在需求確定的前提下，增大每次的訂貨批量有利于減少訂貨成本和缺貨成本，但是會導(dǎo)致庫存量的增加，引起庫存持有成本的上升，合理的控制庫存，使庫存管理的總成本最低，是庫存控制決策的主要目標。,9.2 庫存ABC管理,9.2.1 ABC分類法的基本思想 庫存的ABC分類方法是一種庫存的管理方法 ABC分類法 的基本思想是基于2080的統(tǒng)計規(guī)律，將手頭的庫存按年度貨幣 占用量分為三類： A類是年度貨幣量最高的庫存，這些品種可能只占庫存總

15、數(shù)的15%。 但用于它們的庫存成本卻占到總數(shù)的70%80%。 B類年度貨幣量中等的庫存。占全部庫存的30%， 占總價值的15%25%。 C類年度貨幣量最低。只占全部年度貨幣量的5%， 占庫存總數(shù)的55%。,ABC分析法所需要的年度貨幣量=每個品種庫存的年度需求量*每件庫存的成本 ABC分析法是帕累托原理的一種庫存應(yīng)用重要的“少數(shù)”和不重要的“多數(shù)”。這一思想就是將管理資源集中于重要的“少數(shù)”而不是不重要的“多數(shù)”。 基于2080的統(tǒng)計規(guī)律，通過對庫存物品分類，試圖找出占用大量資金的少數(shù)物品，并對其施以嚴格的控制與管理。而對占用少量資金的物品，則施以較松的控制和管理。 實際應(yīng)用中，通常人們將占用

16、了65%80%的價值的15%20%的物品劃歸為A類； 將占用了15%20%的價值的30%40%的物品劃歸為B類； 占用了5%15%的價值的40%55%的物品劃歸為C類。 參見下圖。,9.2.2庫存物品ABC分類的步驟 首先，列出所有庫存物品及其數(shù)量，然后，在計算出每種物品價值的基礎(chǔ)上，標出它們的序號大小。 其次，按標注序號的大小，對物品進行重新排序，并計算出累計年使用金額和累計百分比。 最后，對ABC類別進行劃分，并計算各類別所占品種數(shù)和價值的比例。,練習(xí)題12：ABC分析法應(yīng)用舉例,生產(chǎn)超快4兆芯片有限公司每年持有10種存貨品種，其庫存品種、年需求量、單位成本、年度占用貨幣量以及每種庫存品種

17、占全部庫存品種的ABC分類如下表所示,ABC分類表,9.2.3建立在ABC分類基礎(chǔ)上的控制策略 1.花費在購買A級存貨的資金應(yīng)大大多于花在C級的存貨上。 2.對A級存貨的現(xiàn)場控制應(yīng)更嚴格；或許是它們應(yīng)存放于更安全的地方，而且為了保證它們的記錄準確性，更應(yīng)對它們頻繁地進行檢驗。 3.預(yù)測A級存貨應(yīng)比預(yù)測其他級存貨更為仔細精心。,9.3 獨立需求庫存控制,9.3.1 獨立需求庫存的特點 獨立需求庫存是指某種庫存物質(zhì)的需求不依賴于其他庫存物質(zhì)，而是直接來源于外部顧客。這種物品通常是即將銷售給顧客的產(chǎn)成品或其他最終產(chǎn)品。這類物品需求互不相關(guān)，需求量取決于市場，具有不確定性和隨機性。 例如，批發(fā)和零售業(yè)

18、的庫存，制造業(yè)企業(yè)的成品庫存和配件庫存，醫(yī)院的藥品庫存等，都屬于獨立需求庫存。獨立需求最明顯的特征是需求的對象和數(shù)量不確定，只是通過預(yù)測方法粗略地估計。,9.3.2 獨立需求的庫存控制 如何實現(xiàn)獨立需求的庫存控制？ 獨立需求不是企業(yè)本身所能控制的，只能采用“補充庫存”的控制機制，將不確定的外部需求問題轉(zhuǎn)化為對內(nèi)部庫存水平的動態(tài)監(jiān)視與補充的問題，通過保持適當(dāng)?shù)膸齑嫠絹肀ＷC對外界隨機需求的適當(dāng)服務(wù)水平。,如何實現(xiàn)獨立需求的庫存控制？（續(xù)） 這種“補充庫存”的控制模型可以形象地用下圖來加以描述。 即可以將它想象為一個水池，右下端是用戶使用的水管開關(guān)，左上端是自來水公司。 右下端用戶對水池中水的需求

19、完全是隨機的， 要達到對用戶的一定服務(wù)水平，就是要維持一定的庫存量，這便構(gòu)成了兩項任務(wù)： 監(jiān)視庫存狀態(tài)確定何時需要補充庫存； 設(shè)置庫存量決定每次補充多少，即確定訂貨批量。,9.3.3 獨立需求庫存控制模型 如何實現(xiàn)獨立需求的庫存控制？（續(xù)）,1.無價格折扣經(jīng)濟訂貨批量(EOQ，Economic Order Quantity)模型 庫存控制中的重要問題之一是確定每次補充庫存所需的訂貨量。但是，要想選擇一個最優(yōu)訂貨批量并非易事。尋找合理的訂貨批量的一個好的方法就是利用EOQ模型，它是一個可以使庫存成本和訂貨成本的總和最小的訂貨批量。,嚴格的經(jīng)濟訂貨批量系統(tǒng)應(yīng)具有以下的特點： （1）采購和運輸均無價

20、格折扣。 （2）對某產(chǎn)品的需求率恒定。 （3）產(chǎn)品以批量生產(chǎn)或采購，整批到貨；批量的大小無限制。 （4）存在兩種相關(guān)的成本：一是庫存成本，它可以用某一時期的單件庫存成本乘以庫存量得到。二是每批訂貨成本或作業(yè)交換成本，它不隨批量的大小的變化而變化，訂貨成本是指準備訂單所花費的時間、人力和物力等成本，作業(yè)交換成本是指為了完成不同的訂單，在設(shè)備上更換工具等所帶來的成本。 （5）各個產(chǎn)品的決策相互獨立。 （6）不存在需求、訂貨周期及供應(yīng)的不確定性。計劃人員可以精確地決定為了避免缺貨應(yīng)該什么時候訂貨。,EOQ技術(shù)假設(shè)下的一段時期的庫存使用,庫存水平,訂貨數(shù)量=Q （最大庫存水平）,最小庫存,使用率（rd

21、）,平均庫存（Q/2）,時間,0,一般來說，當(dāng)庫存量減少到R時，安排新的訂貨。每次收到訂貨時，庫存量都是一次從0上升到Q。,R,L,在上述條件下，庫存控制的目的就是要確定合適的訂貨批量Q與訂貨點R，最終降低庫存總成本。由于假設(shè)需求率是恒定的，庫存水平呈直線下降狀態(tài)。這樣平均周轉(zhuǎn)庫存量就等于批量Q的1/2。 因此，每次訂購Q個產(chǎn)品的總成本是： 總成本=年訂購成本(或作業(yè)交換成本)+年維持庫存費用 即,式中， C年總成本；D需求量(個/年)； P單位產(chǎn)品的年庫存成本=產(chǎn)品單價p*年庫存維持費率I； S訂購或作業(yè)交換成本； Q批量。 總庫存費的表達式中也可以包含實際的購買費（p*D），即：總費用應(yīng)該

22、等于上式再加上（p*D）。因為在單價相等的情況下可以不用考慮這部分的成本（導(dǎo)數(shù)為零），但是在有價格折扣時就應(yīng)該考慮了。,公式（9-1）,在上式中，第一項表示的是年庫存成本，它等于平均周轉(zhuǎn)庫存乘以單位產(chǎn)品的年庫存成本，所以該成本隨Q增加而直線增加；第二項表示的是年訂購成本，它等于每年訂購的次數(shù)乘以每次訂購的成本，而每年訂購的次數(shù)等于年需求量除以Q，所以這一項隨Q的增加而減少。 這兩項的值隨Q的變化而變化的情況如下圖所示。 從該圖可明顯地看出，存在一個訂貨批量，使用該批量，可使總成本最小。這個批量就是經(jīng)濟訂貨批量(EOQ)。,從上面訂購Q個產(chǎn)品的總成本公式中可推導(dǎo)出經(jīng)濟訂貨批量的公式。 對該式中的

23、Q求導(dǎo)，令其導(dǎo)數(shù)為零，可得經(jīng)濟訂貨批量如下：,公式（9-2）,既然已經(jīng)決定了訂貨量，就必須決定什么時候訂貨。在無價格折扣經(jīng)濟訂貨批量(EOQ)模型假設(shè)條件的前提下，再訂貨點（R）應(yīng)該訂貨的庫存水平?？捎上率降玫剑?R=每天的需求新訂貨的提前期（提前期：在下訂單和收到訂貨之間的一段時間）=dL d=每年的需求D/一年的工作天數(shù) R的等式假定需求是一致且穩(wěn)定的。當(dāng)情況不是這樣時，應(yīng)加入額外庫存安全庫存。 換句話說：如果訂購提前期間的使用量為20單位，安全庫存存量為5單位，則庫存需要在只剩25單位時就應(yīng)立即訂貨。,生產(chǎn)企業(yè)每年需要用1000件A零件，現(xiàn)已知該零件的保管費用為4元，同時已知每次訂貨成本

24、為5元，試求其經(jīng)濟訂貨批量、年訂貨總成本以及年庫存總成本。 解：經(jīng)濟訂貨批量等于,年訂貨總成本等于,年庫存總成本等于,從計算結(jié)果可知，以經(jīng)濟訂貨批量訂貨時，年訂貨總成本與年庫存總成本相等。此現(xiàn)象并非巧合，如前圖所示，訂貨成本與庫存成本相等時的訂貨量正好與最小總成本相對應(yīng)。,練習(xí)題13：EOQ模型計算,2.有價格折扣經(jīng)濟訂貨批量模型 該模型基于經(jīng)濟訂貨批量基本模型中的除第（1）個之外的其余假設(shè)條件為了增加銷售，許多公司給它們的顧客提供數(shù)量折扣：當(dāng)顧客購買的產(chǎn)品數(shù)量較多時，公司會以較低的價格賣給他們。正如已討論到的其他庫存模型一樣，數(shù)量折扣模型的最終目標也是將總成本降至最低。雖然可以為獲得最大的折

25、扣而訂購相應(yīng)數(shù)量的產(chǎn)品，但這樣卻不一定能使庫存成本降到最低，因為，折扣數(shù)量增加，雖然產(chǎn)品成本下降，但由于訂貨數(shù)量較大，持有成本也相應(yīng)增加。因此，在考慮數(shù)量折扣時，就需要權(quán)衡減少的產(chǎn)品成本和增加的持有成本。例如，某物品的分段折扣規(guī)則如下：,公式 （9-3）,由于有價格折扣優(yōu)惠，所以價格將隨著采購批量的增加而發(fā)生變化因此，除年訂貨費由于不受價格折扣的影響之外，年庫存維持費和年購買費用都會隨價格的變化而發(fā)生相應(yīng)的變化，其結(jié)果使年度庫存總費用也發(fā)生變化。該種情況下，庫存總費用最小化的有價格折扣經(jīng)濟訂貨批量求解步驟為： 第一步。用公式（9-2）對每種折扣計算Q，注意，這時P的位置應(yīng)該是Ip（I=持有成本

26、（庫存維持費率），p=產(chǎn)品單價）。 第二步。如果訂貨數(shù)量太低，那么就可以增加產(chǎn)品訂購量到可獲得折扣的訂量下限。 第三步。計算在前兩個步驟中每種折扣價下的最低總成本。 第四步。選擇步驟3中計算出的使總成本最低的Q*。它就是使總庫存成本（注意：有價格折扣下的庫存總成本C有=C無+pD）最小的訂貨數(shù)量。,某公司每年需要某種商品D=2000臺，訂貨費為S=50元/次，該商品的年庫存維持費率為I=20%，供應(yīng)商提供的價格優(yōu)惠條件如下表所示。試根據(jù)題設(shè)條件做出最優(yōu)訂貨批量決策。,價格折扣數(shù)據(jù)表,訂貨量 單位價格p（元）,1Q249 20.00 250Q499 19.50 500Q999 18.75,練習(xí)題

27、14：有價格折扣模型計算,（1）計算最低價格下的經(jīng)濟訂貨批量 將最低價格P3=18.75代入EOQ模型，得出Q*=231臺，不在其折扣范圍。 （2）計算次低價格下的經(jīng)濟訂貨批量 將次低價格P2=19.50代入EOQ模型，得出Q*=226臺，不在其折扣范圍。 （3）計算最高價格下的經(jīng)濟訂貨批量 將最高價格P1=20.00代入EOQ模型，得出Q*=224臺，在其折扣范圍。 （4）計算可行的經(jīng)濟訂貨批量以及低于其對應(yīng)價格的所有折扣點的訂貨批量下的年庫存總費用（總成本=年訂購成本(或作業(yè)交換成本)+年維持庫存費用+購買費）（計算見后面）： C（224）=40894.43（元） C（250）=39887

28、.50（元） C（500）=38637.50（元）,C（224）=(2000*50/224)+(224*20*0.2/2)+20*2000=40894.43（元） C（250）=(2000*50/250)+(250*19.5*0.2/2)+19.5*2000= 39887.50（元） C（500）=(2000*50/500)+(500*18.75*0.2/2)+18.75*2000=38637.50（元） （5）做出最優(yōu)訂貨批量決策 最低年度庫存總費用38637.50所對應(yīng)的訂貨批量500臺即是所求的最優(yōu)訂貨批量。,3.經(jīng)濟生產(chǎn)批量模型 該模型基于經(jīng)濟訂貨批量基本模型中的除第（3）項之外的其余

29、假設(shè)條件。在前面的庫存模型中，假定全部訂貨一次收到。然而，企業(yè)的存貨在一段時期內(nèi)也許分幾次收到，這種情況就需要不同的模型。當(dāng)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售同時進行，或當(dāng)下訂單后訂貨在一定時期內(nèi)連續(xù)到達時就可使用這種模型。 在這樣的情況下，考慮了每日生產(chǎn)率（或庫存流量）和每日需求率。因為這個模型特別適合于生產(chǎn)的環(huán)境，因此，它通常也被稱為經(jīng)濟生產(chǎn)訂貨數(shù)量模型。此模型與基本EOQ模型相比存在以下兩點不同之處： 交貨是漸進的，而非一次性的； 原來的訂貨費變?yōu)檎{(diào)整準備費。在這種情況下的經(jīng)濟生產(chǎn)批量為（推導(dǎo)過程略）：,庫存達到最大水平期間需求率。 其余參數(shù)與前面含義相同。,庫存達到最大水平期間的生產(chǎn)率（到貨率）；,公式

30、（9-4）,經(jīng)濟生產(chǎn)批量訂貨比EOQ更合適,我們是從成本的角度來理解這個問題: CEOQ=P（Q/2）+S（D/Q） C經(jīng)濟生產(chǎn)=P（1-（rd/rp）（Q/2）+S（D/Q） =P（rp-rd）/rp）（Q/2）+S（D/Q） 當(dāng)rp=rd 時，上式的第一項為零，這時就得到： CEOQC經(jīng)濟生產(chǎn) 因此，當(dāng)管理達到一定水平時，可以實現(xiàn)更小的庫存成本水平，但是，EOQ模型不會出現(xiàn)這樣的情況。,9.4 相關(guān)需求庫存控制,9.4.1相關(guān)需求庫存概念 如何實現(xiàn)相關(guān)需求的庫存控制？ 相關(guān)需求庫存是指對某種庫存物質(zhì)的需求與其他需求有內(nèi)在相關(guān)性。 例如某廠生產(chǎn)100輛汽車，則需要100*4=400個輪子和輪

31、胎。這里汽車的需求是獨立，而輪子和輪胎的需求來源于汽車數(shù)量，所以是相關(guān)需求。 由于相關(guān)需求的時段性與成批性等特點，人們提出了使用物料需求計劃（MRP）的思想來實現(xiàn)相關(guān)需求的庫存控制問題。,9.4.2 MRP的基本思想 任何企業(yè)的生產(chǎn)活動都是圍繞最終產(chǎn)品而進行的，對于加工裝配式生產(chǎn)來說，其加工順序是：將原材料制成毛坯，再將毛坯加工成各種零件，零件組裝成部件，最后將零件和部件組裝成產(chǎn)品。如圖9-4所示。,如果要求按一定的交貨時間提供不同數(shù)量的各種產(chǎn)品，就必須提前一定的時間加工所需數(shù)量的各種零件；要加工各種零件，就必須提前一定時間準備所需數(shù)量的各種毛坯，直至提前一定時間準備各種原材料。因此，根據(jù)產(chǎn)品

32、的出產(chǎn)數(shù)量和出產(chǎn)時間，就可以推算出需要什么樣的零部件，需要多少，何時需要；根據(jù)要加工的零部件的數(shù)量和交貨期，就可以推算出需要什么樣的毛坯，需要多少，何時需要；根據(jù)要制造的毛坯信息，就可以推算出對原材料的訂貨信息。MRP正是根據(jù)這種邏輯來確定物料需求信息的。,9.4.3 MRP的基本原理與計算過程 如何實現(xiàn)相關(guān)需求的庫存控制？（續(xù)） 1MRP的基本原理 MRP的基本原理是由產(chǎn)品的交貨期展開成零部件的生產(chǎn)進度日程與原材料、外購件的需求數(shù)量和需求日期，即將主生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)化成物料需求表，并為編制能力需求計劃提供信息。其主要的功能及運算依據(jù)如表9-1所示。,如何實現(xiàn)相關(guān)需求的庫存控制？（續(xù)） MRP的計算

33、是通過MRP軟件來完成的，其輸入與輸出信息如圖9-5所示。,2MRP的主要輸入信息 (1) 主生產(chǎn)計劃（MPS） 主生產(chǎn)計劃(Master Production Schedule, 簡稱MPS)根據(jù)客戶合同和市場預(yù)測，把經(jīng)營計劃或中期生產(chǎn)計劃中的產(chǎn)品系列具體化，使之成為展開物料需求計劃的主要依據(jù)，起到了從中期生產(chǎn)計劃向具體計劃過渡的承上啟下作用。 表9-2便是一主生產(chǎn)計劃事例。它表示產(chǎn)品A的計劃出產(chǎn)量為：第五周12臺，第八周15臺；產(chǎn)品B的計劃產(chǎn)量為：第四周13臺，第七周12臺；配件C，計劃18周每周出產(chǎn)10件。,(2) 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件(Bill of Material, BOM)

34、，又稱物料清單，反映產(chǎn)品的組成與結(jié)構(gòu)信息，也就是說構(gòu)成成品需要哪些物料，需要多少以及是如何制造出來的。 BOM的基本形式如圖9-6所示。,圖9-6 BOM示意圖,物料清單基本形式（續(xù)）,BOM的基本形式如下圖所示,物料清單（BOM）表示的從屬關(guān)系及數(shù)量關(guān)系,時間軸上的BOM,物料總生產(chǎn)計劃分期時程圖示,在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件中，各個元件處于不同的層次。每一層次表示制造最終產(chǎn)品的一個階段。通常情況下，最高層為0層，代表最終產(chǎn)品項；第一層次表示組成最終產(chǎn)品項的元件；第二層為組成第一層元件的元件；，依次類推。最低層為零件和原材料。由于產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度不同，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次數(shù)也不同。,(3) 庫存信息 庫存信息

35、是保存企業(yè)所有產(chǎn)品、零部件、在制品、原材料等存在狀態(tài)的數(shù)據(jù)庫。在MRP系統(tǒng)中，將產(chǎn)品、零部件、在制品、原材料甚至工裝工具等統(tǒng)稱為“物料”或“項目”。為便于計算機識別，必須對物料進行編碼。物料編碼是MRP系統(tǒng)識別物料的唯一標識。,3.MRP計算過程 MRP系統(tǒng)是根據(jù)BOM文件，并結(jié)合庫存記錄文件，從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的頂端開始向下分析，逐層展開計算BOM各層中間產(chǎn)品的需求。對于復(fù)雜BOM結(jié)構(gòu)以及存在很多共通中間產(chǎn)品的情況，MRP系統(tǒng)也允許生成一個反查記錄文件，允許在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中由下而上逐層反向?qū)で笪锪闲枨?，識別每個相關(guān)需求的父項。MRP計算例參見表9-3。,表9-3 某中間產(chǎn)品的 MRP計算過程表,練習(xí)題1

36、5：物料需求計劃編制,已知產(chǎn)品A，F(xiàn)的結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品出產(chǎn)計劃如下所示，試按隨機訂貨政策和定量訂貨政策（定貨批量為2000）制定元件B的MRP訂貨計劃。假設(shè)B現(xiàn)有庫存量為2500。,練習(xí)題15：物料需求計劃編制（續(xù)）,A,2B,3C,LT=1周,LT=3周,LT=2周,F,3B,1Y,LT=2周,LT=3周,LT=12周,2X,LT=4周,練習(xí)題15：物料需求計劃編制（續(xù)）,解答：元件B的MRP訂貨計劃 訂貨政策：隨機訂貨,練習(xí)題15：物料需求計劃編制（續(xù)）,解答：元件B的MRP訂貨計劃 訂貨政策：定量訂貨，定貨批量：2000,9.5準時制策略與庫存管理,準時制（JIT）持續(xù)強制性解決問題，以消除浪

37、費的思想。 精細生產(chǎn)通過準確把握顧客需求來消除浪費的方法。,準時制庫存策略,生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)中的庫存常常只是當(dāng)出了某種差錯時才有必要存在，換句話說，只有當(dāng)生產(chǎn)計劃出現(xiàn)了某種偏差時，這種“額外”的庫存就被用來填補偏差或是解決問題。應(yīng)該說，好的庫存策略要求的不是準備應(yīng)付某種情況，而是準時供貨。 準時制庫存維持系統(tǒng)完整運行所需的最少庫存。有了準時制庫存，所需商品就能按時按量到位，分秒不差。,易變性,為了獲得適時庫存，管理者必須減少由于內(nèi)外兩種因素造成的易變性。庫存掩蓋了易變性，系統(tǒng)的易變性越小，需要的庫存也就越少。大多數(shù)的差錯是由于容忍浪費和低水平的管理造成的。差錯產(chǎn)生的原因： 1、雇員、機器和供應(yīng)商

38、未按標準生產(chǎn)，或者未能按時生產(chǎn)，或者生產(chǎn)數(shù)量不對。 2、工程圖或說明不準確 3、生產(chǎn)人員在圖紙或生產(chǎn)說明之間就試圖開始生產(chǎn)。 4、不了解客戶的需求。,準時制庫存的指導(dǎo)思想,指導(dǎo)思想消除差錯和問題。 差錯被掩蓋在庫存中就如充滿了石頭的小溪那樣，溪中的水代表庫存，而石頭則代表諸如延期交貨、機器故障和員工拙劣的生產(chǎn)表現(xiàn)等問題。小溪的水平線掩蓋了差錯和問題。因為問題掩蓋在庫存中，它們有時是很難發(fā)現(xiàn)的（見P756圖16-16-1）。,減少偏差，降低庫存,如何消除差錯為了能實現(xiàn)減少偏差和準時制庫存，管理者必須從削減庫存開始。庫存減少之后，管理者就可清除那些暴露出來的問題，直到小溪變得再度清澈起來。然后，進

39、一步削減庫存，再清除問題，直至庫存和問題都完全不存在。,減少批量,準時制意味著消除浪費，存貨與生產(chǎn)同步，以及庫存量很少。因為，即使庫存本身不是差錯，它也在以極高的代價掩蓋錯誤。 準時制的關(guān)鍵（基本思想）按標準進行小批量的生產(chǎn)與運作。因為，減少批量的大小可以對減少庫存及其成本有很大幫助。而且，批量越小，隱藏的問題越少。 獲得小批量的方法只有當(dāng)需要庫存時才將其運入下一個工作站。即當(dāng)庫存只是需要時才運入（牽引系統(tǒng)）。日本人稱之為看板系統(tǒng)。,作業(yè)計劃平準化,作業(yè)計劃平準化：安排產(chǎn)品生產(chǎn)以便使每天的產(chǎn)出能滿足當(dāng)天的需要。 例如，假設(shè)一個單位產(chǎn)品加工時間為1分，批量為3000單位時的作業(yè)準備時間1小時，總

40、生產(chǎn)時間則為1小時+1分*3000 = 51小時。如果批量縮小為300單位，如相應(yīng)作業(yè)準備切換時間也縮短1/10（降到6分鐘），則雖然10次重復(fù)生產(chǎn)的總生產(chǎn)時間仍為51小時（6分+1分*300）*10)，但第1批產(chǎn)品的交貨期由51小時縮短到5.1小時；同時，由于生產(chǎn)準備時間縮短，應(yīng)對需求變化的能力增強。,看 板,看板的作用為了減少庫存，日本人在車間中采用“牽引”庫存系統(tǒng)。即用一張看板來表示物料的需求。這張看板轉(zhuǎn)變成另一張看板信息，這張看板的信息就是下一批生產(chǎn)所需物料的授權(quán)書。 看板的類型JIT實施的方法之一是看板系統(tǒng)，看板有兩種類型，其中取貨看板的功能是用于調(diào)度零件在前后工序之間的移動。生產(chǎn)看

41、板的功能是向前道工序發(fā)出的生產(chǎn)信息。,整個看板系統(tǒng)信息流與物流的統(tǒng)一圖示,第10章 供應(yīng)鏈管理,10.1 供應(yīng)鏈管理概述,10.1.1 供應(yīng)鏈管理的基本概念 供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management， 簡稱SCM)是指采用跨越公司邊界的整體化管理模式，對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進行設(shè)計、規(guī)劃和控制的管理活動，從而增強競爭實力，提高供應(yīng)鏈中各成員的效率和效益。,計劃：好的計劃是建立一系列的方法監(jiān)控供應(yīng)鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質(zhì)量和高價值的產(chǎn)品或服務(wù)。 采購：選擇能為你的產(chǎn)品和服務(wù)提供貨品和服務(wù)的供應(yīng)商，和供應(yīng)商建立一套定價、配送和付款流程并創(chuàng)造方法監(jiān)控和改善

42、管理。 制造：安排生產(chǎn)、測試、打包和準備送貨所需的活動，是供應(yīng)鏈中測量內(nèi)容最多的部分，包括質(zhì)量水平、產(chǎn)品產(chǎn)量和工人的生產(chǎn)效率等的測量。 配送：很多“圈內(nèi)人”稱之為“物流”，包括調(diào)整用戶的定單收據(jù)、建立倉庫網(wǎng)絡(luò)、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計價系統(tǒng)和接收付款。 退貨：這是供應(yīng)鏈中的問題處理部分。建立網(wǎng)絡(luò)接收客戶退回的次品和多余產(chǎn)品，并在客戶應(yīng)用產(chǎn)品出問題時提供支持。,10.1.2 供應(yīng)鏈管理的主要對象 在跨越企業(yè)邊界的整個供應(yīng)鏈中，存在著三種“流”： 物流、信息流和資金流。 這三種“流” 就是供應(yīng)鏈管理的主要對象。,對供應(yīng)鏈中物流的控制必須依賴及時、可靠的相關(guān)信息。因此，物流與信息流

43、這兩者是相互作用、互不可分的。但是，與原材料從最初供應(yīng)商流動到最終消費者不同，市場信息主要是沿相反方向流動的。,物料沿供應(yīng)鏈的流動是最主要的流，物料沿著供應(yīng)鏈從最初的供應(yīng)商流動到不同的生產(chǎn)商、裝配商，完成整個制造過程，又從生產(chǎn)商流到一層層批發(fā)商、零售商，到達顧客手中，最終實現(xiàn)其價值。,供應(yīng)鏈上資金流的含義不僅是鏈上各個企業(yè)之間的款項結(jié)算，還包括供應(yīng)鏈上各個企業(yè)之間如何通過資金的互相滲透來結(jié)成更加緊密的供應(yīng)鏈問題。,供應(yīng)鏈管理的主要對象,物流,信息流,資金流,為了確定什么時候使何種物料流到下一環(huán)節(jié)，其驅(qū)動信息來自下一環(huán)節(jié)。從這個意義上來說，實際上信息可以代替物料，因為包含真正需求情況的信息可以避

44、免庫存，這也正是供應(yīng)鏈管理的重要意義所在。,供應(yīng)鏈的物流管理，首先關(guān)注的是怎樣使物料在必要的時候，流動到必要的地點，怎樣使這種流動所需的成本更低，怎樣使流動過程中可能出現(xiàn)的偏差更小，一旦出現(xiàn)偏差怎樣盡快地加以糾正等。,供應(yīng)鏈上資金的合理有效的結(jié)算,供應(yīng)鏈要素的管理問題,物流,信息流,資金流,10.2.1 供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計的指導(dǎo)思想和原則 指導(dǎo)思想： 根據(jù)不同群體的需求劃分顧客，按市場進行物流網(wǎng)絡(luò)的顧客化改造，滿足不同顧客群需求及確保供應(yīng)鏈企業(yè)能夠贏利。 上、下游企業(yè)的計劃應(yīng)該跟市場需求動態(tài)協(xié)調(diào)編制，保證需求與供給之間在時間、品種、數(shù)量上滿足配套要求。 產(chǎn)品差異化盡量靠近用戶，并通過供應(yīng)鏈實現(xiàn)快速

45、響應(yīng)。 對供應(yīng)資源實施戰(zhàn)略管理，減少物流與服務(wù)的成本。 實施整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略，以支持多層決策，清楚掌握供應(yīng)鏈的產(chǎn)品流、服務(wù)流、信息流。 采取供應(yīng)鏈績效測量方法，度量滿足最終用戶需求的效率與效益。,10.2 供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計,基本原則： （1）自頂向下的設(shè)計和自底向上相結(jié)合的設(shè)計原則； （2）簡潔性原則 （3）互補性原則 （4）協(xié)調(diào)性原則 （5）動態(tài)性原則 （6）戰(zhàn)略性原則 （7）創(chuàng)新性原則。,10.2.2 供應(yīng)鏈系統(tǒng)結(jié)構(gòu) 下圖顯示了供應(yīng)鏈的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。,供應(yīng)鏈的設(shè)計就是確定 供應(yīng)鏈的層次 與各層結(jié)點數(shù)。,10.3 供應(yīng)鏈管理下的準時制采購管理,10.3.1傳統(tǒng)采購模式的特點 傳統(tǒng)采購與

46、供應(yīng)鏈環(huán)境采購的區(qū)別？ 傳統(tǒng)的采購模式的主要特點表現(xiàn)在如下幾個方面： 1. 傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程 2. 驗收檢查事后把關(guān)工作煩瑣，供貨質(zhì)量難以穩(wěn)定 3. 供需關(guān)系是臨時的或短時期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作 4. 響應(yīng)用戶需求能力遲鈍,采購過程的信息對稱也可以給供應(yīng)商帶來好處,塔利頓現(xiàn)在的收入線,塔利頓輪胎總成本線,建議收入線,Y,X,建議增加 的訂貨量,生產(chǎn)能力百分比,25% 50% 70% 85% 100%,A B,美元（成本/收入）,如果塔利頓保持現(xiàn)有的銷售額并加上從WARS獲得的15%的訂貨量，即使收入線更平緩一些（WARS對于每個輪胎的支出更少，收入線降到建議水平）

47、，其利潤也會增加（垂直距離X大于垂直距離Y）,10.3.2供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點 傳統(tǒng)采購與供應(yīng)鏈環(huán)境采購的區(qū)別？（續(xù)） 在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，企業(yè)的采購方式和傳統(tǒng)的采購方式有所不同。這些差異主要體現(xiàn)在如下幾個方面： 1從為庫存而采購到為訂單而采購的轉(zhuǎn)變 在傳統(tǒng)的采購模式中，采購的目的很簡單，就是為了補充庫存，即為庫存而采購。在供應(yīng)鏈管理模式下，采購活動是以訂單驅(qū)動方式進行的，制造訂單的產(chǎn)生是在用戶需求訂單的驅(qū)動下產(chǎn)生的，然后，材料訂單驅(qū)動采購訂單，采購訂單再驅(qū)動供應(yīng)商。這種準時化的訂單驅(qū)動模式，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準時響應(yīng)用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。,2從采

48、購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變 正如前面所指出的，在傳統(tǒng)的采購模式中，采購管理注重對內(nèi)部資源的管理，追求采購流程的優(yōu)化、采購環(huán)節(jié)的監(jiān)控和與供應(yīng)商的談判技巧，缺乏與供應(yīng)商之間的合作。在供應(yīng)鏈管理模式下，轉(zhuǎn)向?qū)ν獠抠Y源及對供應(yīng)商和市場的管理，增加了與供應(yīng)商的信息溝通和市場的分析，加強了與供應(yīng)商在產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量控制等方面的合作，實現(xiàn)了超前控制，供需雙方合作雙贏的局面。,3從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變 在傳統(tǒng)的采購模式中，供需方企業(yè)之間是一種簡單的買賣關(guān)系，采購理念停留在壓榨供應(yīng)商，頻繁更換供應(yīng)商上。因此無法解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問題，而基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購方式為解決這些問題創(chuàng)造了

49、條件。這些問題是： 第一，庫存問題。 第二，風(fēng)險問題。 第三，通過合作伙伴關(guān)系可以為雙方共同解決問題提供便利的條件，通過合作伙伴關(guān)系，雙方可以為制定戰(zhàn)略性的采購供應(yīng)計劃共同協(xié)商，不必要為日?，嵤孪臅r間與精力。 第四，降低采購成本問題。 第五，戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系消除了供應(yīng)過程的組織障礙，為實現(xiàn)準時化采購創(chuàng)造了條件。,10.3.3供應(yīng)鏈管理下的準時制采購 1.基本思想 在供應(yīng)鏈管理的模式下推行的是JIT采購（準時制采購），它的基本思想是：把合適數(shù)量、合適質(zhì)量的物品、在合適的時間供應(yīng)到合適的地點。 采購活動是以訂單驅(qū)動方式進行的，最后采購訂單再驅(qū)動供應(yīng)商，這種準時化的訂單驅(qū)動模式，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準

50、時響應(yīng)用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。 準時化采購策略體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性，供應(yīng)鏈管理需要準時化采購來保證供應(yīng)鏈的整體同步化運作。,2.JIT采購的優(yōu)點 JIT作為一種先進的采購模式，不但可以有效克服傳統(tǒng)采購的缺陷，提高物資采購的效率和質(zhì)量，還可以有效提升企業(yè)的管理水平，為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益。 (1)有利于暴露生產(chǎn)過程隱藏的問題。 (2)消除了生產(chǎn)過程的不增值過程。 (3)使企業(yè)真正實現(xiàn)柔性生產(chǎn)。 (4)有利于提高采購物資的質(zhì)量。 (5)有利于降低原材料和外購件的采購價格。,3.JIT采購的實質(zhì) JIT采購的實質(zhì)在于消除庫存和不必要的浪費。

51、JIT采購的最終目標是為每種物料或幾種物料建立起單一可靠的供應(yīng)渠道，其結(jié)果是從總體上大大減少供應(yīng)商的數(shù)量。這樣可以使產(chǎn)品保持質(zhì)量的一致性和穩(wěn)定性，采購方還可以大大減少時間、人力、出差等方面的費用，最為重要的是有助于供需雙方建立長期的合作關(guān)系，由于向同一供應(yīng)商采購的物料數(shù)量越多，最終成本越低，還可以減少買方物料供應(yīng)中斷的風(fēng)險。 JIT采購成功的關(guān)鍵是與供應(yīng)商的關(guān)系。供應(yīng)鏈管理所倡導(dǎo)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為實施JIT采購提供了基礎(chǔ)條件。如何選擇和激勵合適的供應(yīng)商是實施JIT采購的另外一個重要的影響因素。另外，企業(yè)的各部門間的通力協(xié)作能力為實施JIT采購創(chuàng)造有利的條件。,10.4 供應(yīng)商選擇與管理,10.4

52、.1供應(yīng)商選擇的指標體系 供應(yīng)商的選擇指標體系涉及的因素很多，而且不同的供應(yīng)鏈涉及的指標也不同，于是很難建立一套普遍適用的供應(yīng)商選擇指標體系。一般的供應(yīng)商選擇指標體系包括產(chǎn)品質(zhì)量、交貨可靠度、生產(chǎn)設(shè)施和能力、價格、技術(shù)能力以及財務(wù)狀況等。一般認為，在供應(yīng)商選擇指標體系中，產(chǎn)品因素和交易因素是選擇供應(yīng)商的最關(guān)鍵的因素。 1產(chǎn)品因素 (1)價格因素。 (2)質(zhì)量因素。 (3)品種因素。 2交易因素 (1)交貨準時性因素。 (2)交貨提前期。 在供應(yīng)商選擇決策過程中，除了上面市場經(jīng)濟方面的影響因素外，供應(yīng)商的管理水平和商業(yè)信譽也是比較重要的影響因素。,10.4.2供應(yīng)商選擇的步驟 第一步，設(shè)計供應(yīng)商

53、選擇的指標體系。設(shè)計評價指標時，會涉及定性和定量的指標，評價指標體系的設(shè)計要遵循全面、相關(guān)、定性與定量相結(jié)合等原則。 第二步，對候選供應(yīng)商進行初步篩選。根據(jù)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)達到的基本要求及應(yīng)滿足的基本約束，如必須具備某種生產(chǎn)設(shè)備，或者必須位于某地域范圍內(nèi)等，剔除一些不合格的供應(yīng)商。 第三步，綜合優(yōu)選，在通過第一輪篩選的供應(yīng)商中選擇最佳的供應(yīng)商。利用多目標優(yōu)選法，將候選供應(yīng)商進行綜合比較，按評價值大小排序，以便確定最佳的合作伙伴。,10.4.3供應(yīng)商的管理 1兩種供應(yīng)關(guān)系模式 在供應(yīng)商與制造商關(guān)系中，存在兩種典型的關(guān)系模式：傳統(tǒng)的競爭關(guān)系和合作性關(guān)系，后者又叫雙贏關(guān)系。 競爭關(guān)系是價格驅(qū)動的。這種關(guān)

54、系的采購策略表現(xiàn)為：買方同時向若干供應(yīng)商購貨，通過供應(yīng)商之間的競爭獲得價格好處，同時也保證供應(yīng)的連續(xù)性；買方通過在供應(yīng)商之間分配采購數(shù)量對供應(yīng)商加以控制；買方與供應(yīng)商保持的是一種短期合同關(guān)系。 雙贏關(guān)系模式是一種合作的關(guān)系，在這種模式中，買方和賣方互相視對方為“伙伴”，雙方保持一種長期互惠的關(guān)系。表現(xiàn)為：制造商對供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進質(zhì)量以及加快產(chǎn)品開發(fā)進度；通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，減少交易/管理成本；通過長期的信任合作取代短期的合同；比較多的信息交流。,2雙贏供應(yīng)關(guān)系管理 雙贏關(guān)系已經(jīng)成為供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的典范，因此，要在采購管理中體現(xiàn)供應(yīng)鏈的思想，對供應(yīng)商的管理

55、就應(yīng)集中在如何和供應(yīng)商建立一種長期的雙贏關(guān)系。 (1)信息交流與共享機制 信息交流有助于減少投機行為，有助于促進重要生產(chǎn)信息的自由流動。為加強供應(yīng)商與制造商的信息交流，可以從以下幾方面著手： 在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進行有關(guān)成本、作業(yè)計劃以及質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性與準確性。 實施并行工程。 建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題。 供應(yīng)商和制造商經(jīng)常互訪。 使用電子數(shù)據(jù)交換和因特網(wǎng)技術(shù)進行快速的數(shù)據(jù)傳遞。,(2)供應(yīng)商的激勵機制 要保持長期的雙贏關(guān)系，對供應(yīng)商的激勵是非常重要的，沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的供應(yīng)關(guān)系。在激勵機制的設(shè)計上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。給予供

56、應(yīng)商價格折扣和柔性合同，以及采用贈送股票等方式，使供應(yīng)商和制造商分享成功，同時也使供應(yīng)商從合作中體會到雙贏機制的好處。 (3)合理的供應(yīng)商評價方法和手段 對供應(yīng)商的評價要抓住主要指標或問題，比如交貨質(zhì)量是否改善了，提前期是否縮短了，交貨的準時率是否提高了等等。通過評價，把結(jié)果反饋給供應(yīng)商，和供應(yīng)商一起共同探討問題產(chǎn)生的根源，并采取相應(yīng)的措施予以改進。,練習(xí)題16：供應(yīng)商評價的應(yīng)用舉例,供應(yīng)商評價的應(yīng)用模板： 某企業(yè)評估供應(yīng)商的指標為：價格（50分）、品質(zhì)（30分）、交貨（20分）。在一年的采購中，三個供應(yīng)商在各項的表現(xiàn)如下表所示，請給三個供應(yīng)商作出評價。,供應(yīng)商在各項的表現(xiàn),供應(yīng)商評估過程與結(jié)

57、果,第11章 項目管理,學(xué)習(xí)目標 1.掌握項目及項目管理的特點 2.理解網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理 3.能夠繪制簡單的網(wǎng)絡(luò)圖，并能夠分析網(wǎng)絡(luò)圖 4.了解網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的相關(guān)理論與方法,11.1 項目管理概述,11.1.1項目及項目的特點 項目就是為某個獨特的任務(wù)所做的一次性的工作。它是由專門組織起來的人員在規(guī)定的時間內(nèi)完成；它有一個明確的預(yù)期目標和可利用的資源范圍；它需要運用多種學(xué)科的知識來解決問題，而且沒有什么經(jīng)驗可以借鑒。和日常的工作相比，項目具有下面的一些特點：,（1）一次性。一次性是項目與其他常規(guī)運作的最大區(qū)別。項目有確定的起點和終點，沒有可以完全照搬的先例，也不會有完全相同的復(fù)制。 (2)獨特性。每

58、個項目都有屬于自己的一個或者幾個預(yù)定的、明確的目標。在一個項目中所產(chǎn)生的產(chǎn)品和服務(wù)，與已經(jīng)完成的產(chǎn)品和服務(wù)是有一定差異的，項目既可以是以前工作的延續(xù)，也可以是新的工作的開始。 (3)時限性。日常運作都是重復(fù)性的生產(chǎn)，每天做著相同或相似的工作，因此時限性不強，但是每個項目不同，它們都有明確的開始時間和結(jié)束時間。時限性是指每個項目都有明確的開始和結(jié)束。當(dāng)項目目標達到時，該項目就結(jié)束了；或者當(dāng)項目目標無法達到時，該項目就會被中止。,(4)開放性。日常運作中各個部門及其相關(guān)資源都是相對固定的，而項目一般是在項目啟動以后，從其他部門調(diào)配所需的人員構(gòu)建項目小組，同時根據(jù)需要調(diào)動相關(guān)的資源，并且在項目結(jié)束后這些人員和相關(guān)資源將返回到各個職能部門。 (5)不確定性。由于以前沒做過或者在這次具有新的特點，不知道在項目的執(zhí)行過程中會發(fā)生什么樣的問題，因此不能準確地估計項目的時間和成本；另外，項目的客戶會經(jīng)常改變自己的需求，因而項目的范圍也具有不確定性。,11.1.2項目管理及特征 項目管理是指通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，旨在實現(xiàn)項目的特定目標。項目管理具有如下的基本特征： （1）普遍性。由于項目的這種普遍性，使得項目管理也具有了普遍性。 （2）目的性。項目管理的另一個重要特性是它的目的性，一切項目管理活動都是為實現(xiàn)“滿