1、XX集團公司財務(wù)規(guī)劃與資本運作方案目錄第一部分 XX集團公司財務(wù)規(guī)劃4一、XX集團公司總體財務(wù)現(xiàn)狀及財務(wù)管理狀況 4(一) XX集團公司總體財務(wù)狀況4(二) 財務(wù)管理現(xiàn)狀4二、 財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃5(一) 財務(wù)戰(zhàn)略6(二) 財務(wù)目標9三、 財務(wù)職能戰(zhàn)略17(一) 財務(wù)機構(gòu)的角色定位及功能界定17(二) 機構(gòu)設(shè)置與職能劃分19(三) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則26(四) 在調(diào)整期間的過渡方案27四、 財務(wù)管理的集分權(quán)模式27(一) 對集團公司財務(wù)管理模式的認識27(二) 考慮的關(guān)犍因素28(三) 未來階段性方案29(四) 主要財務(wù)權(quán)限劃分30五、 財務(wù)管理體系31(一) 總體框架31(二) 全面預(yù)算管理31(

2、三) 融資規(guī)劃及資金管理39(四) 資產(chǎn)管理42六、 財務(wù)人員管理45(一) 兩個階段性目標45(二) 財務(wù)人員培養(yǎng)選拔的兩個緯度46(三) 對下屬分/子公司的財務(wù)人員管理46第二部分 XX集團公司總公司資本運作規(guī)劃48一、 資本運作概述48二、 資本運作的比較優(yōu)勢48三、 各業(yè)務(wù)板塊資本運作規(guī)劃49(一) 商貿(mào)板塊50(二) 物流板塊58(三) 國際業(yè)務(wù)板塊58(四) 投資板塊59(五) 房地產(chǎn)板塊61四、 如何提高資本運作能力62(一) 樹立資本運作的觀念和激勵機制63(二) 建立負責(zé)資本運作的組織機構(gòu)，配備相關(guān)的專業(yè)人才63(三) 打造資本運作平臺， 豐富資本運作工具和手段64(四) 建

3、立風(fēng)險控制和防范體系65(五) 整合運用社會中介機構(gòu)的力量65第一部分 XX集團公司財務(wù)規(guī)劃一、XX集團公司總體財務(wù)現(xiàn)狀及財務(wù)管理狀況(一) XX集團公司總體財務(wù)狀況 XX集團公司(以下簡稱“XX集團公司”）在2004年正式劃入國資委管理，成為國資委下屬的大型商貿(mào)企業(yè)之一，2003年以營業(yè)收入263億元名列中國500強企業(yè)第63位。 在新華信項目組的大量訪談?wù){(diào)研中發(fā)現(xiàn)，XX集團公司的總體財務(wù)狀況仍存在以下問題：公司整體凈資產(chǎn)收益率低，盈利能力不高，不能持續(xù)穩(wěn)定地為公司外部擴張貢獻所需的現(xiàn)金流；公司凈資產(chǎn)規(guī)模小，融資渠道單一，財務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，以高負債方式進行的快速擴張，加大了財務(wù)風(fēng)險；公司整體資

4、產(chǎn)質(zhì)量不斷提高，但占資產(chǎn)比重大的商貿(mào)板塊、工業(yè)板塊的盈利能力不高，甚至虧損；現(xiàn)有各業(yè)務(wù)板塊之問盈利能力差異大，發(fā)展速度不均衡，對公司實現(xiàn)三年既定目標形成制約；公司整體營運能力有所下降， 存貨周轉(zhuǎn)速度及預(yù)付帳款周轉(zhuǎn)速度有所放慢。(二) 財務(wù)管理現(xiàn)狀總公司的高層領(lǐng)導(dǎo)從2001年以來充分認識到資金管理對XX集團公司這樣一個大型商貿(mào)企業(yè)的重要性，成立清欠辦公室，大力清理應(yīng)收帳款，加強資金管理的職能，在現(xiàn)階段取得了顯著的成效，累計收回欠款6.68億元，資產(chǎn)質(zhì)量逐步提高。然而，XX集團公司長期在行政計劃管理體制下，缺乏作為獨立運作的企業(yè)集團應(yīng)有的戰(zhàn)略管理能力，因此缺乏相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略能力和管理能力，財務(wù)目標

5、、規(guī)劃，財務(wù)管理模式及體系亟待明晰、健全和完善。 目前總公司的財務(wù)機構(gòu)僅停留在傳統(tǒng)的會計記錄、 核算和監(jiān)督的職能， 沒有更妤的發(fā)揮監(jiān)控經(jīng)營、防范風(fēng)險、支持決策的職能。上述分析， 是新華信為 XX集團公司制定財務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃的基點，據(jù)此，再根據(jù)外部環(huán)境的分析和預(yù)測，將為 XX集團公司制定出一套適合未來發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃。二、 財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃由資產(chǎn)、 資金、 財務(wù)信息以及財務(wù)人員等構(gòu)成的財務(wù)資源是 XX集團公司未來發(fā)展的重要資源之一。因此,XX集團公司的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該是為了適應(yīng)公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，在內(nèi)外部有效地配置、使用及管理財務(wù)資源，迫求符合集團公司價值最大化的一系列目標、規(guī)劃和措施。對 XX集團公司

6、的財務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的因素主要包括內(nèi)外部環(huán)境因素:根據(jù)外界的機會和挑戰(zhàn)，以總體戰(zhàn)略為基點制定財務(wù)戰(zhàn)略，如：宏觀經(jīng)濟環(huán)境、市場環(huán)境、法律法規(guī)等政策環(huán)境；根據(jù)公司內(nèi)部發(fā)展需要及具備的各項資源和財務(wù)管理能力進行財務(wù)規(guī)劃選擇，如: 企業(yè)自身的經(jīng)營管理特點，各板塊的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。新華信在平衡這兩方面的因素的基礎(chǔ)上 制定適應(yīng) XX集團公司發(fā)展要求的財務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃， 促進公司整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。(1) 財務(wù)戰(zhàn)略1、 第一階段混合型財務(wù)戰(zhàn)略XX集團公司在2004一2O06 年應(yīng)該采用混合型的財務(wù)戰(zhàn)略，即擴張型和混合型并行。(1) 本階段XX集團公司的特點適合采用混合型財務(wù)戰(zhàn)略XX集團公司 2004 年與鐵道部脫

7、鉤使得原有的鐵路市場業(yè)務(wù)存在潛在風(fēng)險，僅僅是大宗鐵路物資供應(yīng)商的地位受到威脅，迫切需要XX集團公司積極尋求在社會市場上開拓新業(yè)務(wù)， 要求采取積極擴張的財務(wù)戰(zhàn)略；長期在鐵道部的行政計劃體制下， 各業(yè)務(wù)板塊之問發(fā)展不均衡，需要一段時問進行業(yè)務(wù)重組、提高資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力。因此在一定程度上又需要根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)重組的要求采用調(diào)整型的財務(wù)戰(zhàn)略。(2) 擴張型財務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式A)擴張目標XX集團公司力爭在收入規(guī)模上 3 年內(nèi)進入中國企業(yè)500強的前50位。B)擴張方式不能單純依靠集團內(nèi)部積累式發(fā)展，還要積極采取資本運作的方式擴大公司總資產(chǎn)及凈資產(chǎn)規(guī)模恩C)擴張速度為實現(xiàn)進軍中國500強企業(yè)前50名的

8、目標，XX集團公司應(yīng)采用以3年內(nèi)年均 17%的速度擴大收入規(guī)模， 高于中國企業(yè) 500強第 50位13.3%的年均增長速度。D)關(guān)注的主要財務(wù)指標收入規(guī)模及年均增長率、 資產(chǎn)規(guī)模及年均增長率。（3） 調(diào)整型財務(wù)餞略的表現(xiàn)形式A)調(diào)整目標通過調(diào)整集團公司戰(zhàn)略布局和業(yè)務(wù)重組，調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)質(zhì)量，降低運營風(fēng)險; 分散母公司投資的風(fēng)險，追求母公司資產(chǎn)的最佳組合。B)調(diào)整方式各業(yè)務(wù)板塊的調(diào)整方式、力度是不同的，有側(cè)重點的。目前物流、房地產(chǎn)作為新組建的業(yè)務(wù)調(diào)整不大。工業(yè)、商貿(mào)、進出口板塊需要分階段調(diào)整：隨著工業(yè)作為主輔分離的試點，將逐步采取戰(zhàn)略性退出的策略, 迸行資產(chǎn)請理、資產(chǎn)剝離，甚至出售; 商

9、貿(mào)、進出口板塊也將在業(yè)務(wù)重組同時，采取全面預(yù)算管理控制經(jīng)營風(fēng)險、降低費用、加強內(nèi)部控制等。C) 關(guān)注的主要財務(wù)指標利潤總額及年均增長率，銷售利潤率及投資收益率、資產(chǎn)負債率及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。2、 第二階段積極擴張型財務(wù)戰(zhàn)略在第二階段， XX集團公司應(yīng)該采取積極擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，并逐步向穩(wěn)固發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。(1) 本階段XX集團公司的特點適合積極擴張型財務(wù)戰(zhàn)略 在2006年之后，各業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)重組基本完成，內(nèi)部管理體系建立完善，資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力有所提高，為繼續(xù)采取擴張型財務(wù)戰(zhàn)略奠定了良好的基礎(chǔ)。XX集團公司外部竟爭環(huán)境加劇，如: 2006 年成品油市場開放等以及國資委對中央大型企業(yè)的要求使得X

10、X 集團公司仍要向著成為國內(nèi)大型生產(chǎn)資料流通行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者，并逐步進軍國際市場的目標努力。(2) 擴張型財務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式A)擴張目標XX集團公司力爭3年內(nèi)在收入規(guī)模上進入中國企業(yè)500強的前40位。B)擴張方式仍然采取內(nèi)部積累和外部并購兩種方式，在條件成熟的情況下，并購將成為主要的擴張模式。C)擴張速度為了達到進軍前40位的目標，XX集團公司在收入、資產(chǎn)規(guī)模上的增長速度應(yīng)該分別快于第一個階段的17%和5%, 同時也快于 2003 年第40位 12%的收入增長速度。D) 關(guān)注的主要財務(wù)指標收入規(guī)模及年均增長率、資產(chǎn)規(guī)模及年均增長率；利潤總額及年均增長率，銷售利潤率及投資收益率、資產(chǎn)負債率及資產(chǎn)

11、周轉(zhuǎn)率等。(二) 財務(wù)目標財務(wù)目標是 XX集團公司財務(wù)戰(zhàn)略具體化、數(shù)宇化的表現(xiàn)形式。1、第一階段財務(wù)目標(1) 經(jīng)營規(guī)模2006 年主營業(yè)務(wù)收入突破 420億元, 年均增長率不低于17%， 進入中國500強企業(yè)前50位；總資產(chǎn)規(guī)模突破150億元，年均增長率為5%；(2) 盈利能力在保證以上收入實現(xiàn)的前提下，2006年利潤總額突破2.7億元，銷售利潤率達到0.64%; 3年平均增長率為 57%，3年平均銷售利潤率達到0.48%;(3) 凈資產(chǎn)規(guī)模及投資收益能力在實現(xiàn)上述目標的前提下， 實現(xiàn)2006年凈資產(chǎn)規(guī)模達到45億元，凈資產(chǎn)收益率達到6%；3年平均凈資產(chǎn)收益率達到4.6%； (4) 財務(wù)風(fēng)險

12、及經(jīng)營風(fēng)險公司整體資產(chǎn)負債率逐年降低，2006年降低到70%；整體的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年降低，2006年降低到35.7%；(5) 主營收入結(jié)構(gòu)2006年鐵路專供市場的業(yè)務(wù)收入比重下降為47%，社會市場的業(yè)務(wù)收入比重上升為53%: 商貿(mào)、 物流業(yè)務(wù)收入比例保持在97%，是公司的核心業(yè)務(wù)。表1:2004年一2006年XX 集團公司整體財務(wù)目標金額單位：億元2003年第一階段2004年2005年2006年3年平均經(jīng)營規(guī)模主菅業(yè)務(wù)收入2633 增長率14%17%20%17%資產(chǎn)總額0142 增長率4%4%7%5%盈利能力利潤總額0.711.62.71.8 增長率43%60%69%57%銷售利潤率0.27%0

13、.33%0.46%0.64%0.48%投資收益凈資產(chǎn)總額2530364537增長率20%20%25%22%凈資產(chǎn)收益率2.8%3.3%4.4%6.0%4.6%輔助指標資產(chǎn)負債率80.80%77.8%74.3%70.0%74.0%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率45.0%40.0%35.7%40.2%收入結(jié)構(gòu)鐵路專供市場收入64.8%57.7%51.4%47.3%商貿(mào)、物流板塊業(yè)務(wù)收入98.2%98.0%97.7%96.5%表2: 2004年-2006年XX集團公司各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)菅目標金額單位: 億元2004 年2005 年2006 年商貿(mào)板塊收入284.0 326.0 384.4 商貿(mào)板塊利潤總額0.9 1.2 1.

14、5 銷售利潤率0.3%0.4%0.4%物流板塊收入10.0 16.0 25.0 物流板塊利潤0.4 0.7 1.0 物流板塊利潤率4.2%4.6%4.0%進出口收入6.0 8.0 10.8 進出口利潤0.1 0.1 0.1 進出口利潤率0.9%0.8%0.8%房地產(chǎn)收入一一2.3 房地產(chǎn)利潤-0.2 -0.2 0.3 房地產(chǎn)利潤率13.9%表3: 2004年一2006年XX集團公司商貿(mào)板塊經(jīng)菅目標金額單位: 億元2004年2005年2006年銷售收入毛利毛利率銷售收入毛利毛利率銷售收入毛利毛利率商務(wù)板塊收入284.05.92.1%326.07.32.2%384.48.92.3%鐵路專供業(yè)務(wù)17

15、3.02.21.3%180.02.41.3%198.53.01.5%其中：鋼軌25.10.72.8%25.00.72.8%28.30.82.8%油品137.01.00.7%141.01.00.7%147.01.10.7%機電5.00.36.0%6.60.46.1%11.80.75.9%配件5.90.23.4%7.40.22.7%11.40.32.6%社會市場111.03.73.3%142.04.83.4%166.95.53.3%其中：社會油品12.00.21.7%15.00.32.0%22.00.41.8%鋼材貿(mào)易96.03.53.6%120.04.63.8%132.45.23.9%其他-0.

16、0%4.00.12.5%15.00.42.7%煤炭3.00.13.3%5.00.12.0%8.00.22.5%汽車-0.0%2.00.15.0%4.50.36.7%2、 第二階段財務(wù)目標(1) 經(jīng)營規(guī)模2009年的主營業(yè)務(wù)收入突破750億元， 年均增長率為 21l%， 進入中國 500 強企業(yè)前40位; 總資產(chǎn)突破200億元， 年均增長率為 10%。(2) 盈利能力在盈利能力上 在實現(xiàn)上迷收入目標的前提下，2009年實現(xiàn)利潤總額突破9億元，銷售利潤率達到1.2%;3年平均增長率為 49%,3年平均銷售利潤率為0.98%。(3) 凈資產(chǎn)及投資收益能力在實現(xiàn)上迷目標的前提下，實現(xiàn)2009年凈資產(chǎn)規(guī)

17、模達到 75億元, 凈資產(chǎn)收益率達到 12%；3年平均凈資產(chǎn)收益率達到10%；(4) 財務(wù)風(fēng)險及經(jīng)營風(fēng)險公司整體資嚴負債率逐年降低, 2009年降低到62.5%; 整體的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年降低， 2009 年降低到26、7%；在收入結(jié)構(gòu)上，2009 年鐵路專供市場的業(yè)務(wù)收入比重下降為 31%，社會市場的業(yè)務(wù)收入比重上升為 69%；商貿(mào)、物流業(yè)務(wù)收入比例保持在 92%，是公司的核心業(yè)務(wù)。(5) 主營收入結(jié)構(gòu)表4: 2007年一2009年XX集團公司整體財務(wù)目標金額單位：億元2006年第一階段2007年2008年2009年3年平均經(jīng)營規(guī)模主菅業(yè)務(wù)收入4227 增長率21%22%21%21%資產(chǎn)總額01

18、78 增長率7%9%14%10%盈利能力利潤總額2.74.1696.3 增長率52%46%50%49%銷售利潤率0.64%0.80%0.97%1.20%0.99%投資收益凈資產(chǎn)總額4550607562 增長率11%20%25%19%凈資產(chǎn)收益率6.0%8.2%10.0%12.0%10.1%輔助指標資產(chǎn)負債率70.0%68.8%65.7%62.5%65.7%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率35.7%31.4%28.2%26.7%28.8%收入結(jié)構(gòu)鐵路專供市場收入40.9%35.5%31.0%商貿(mào)、物流板塊業(yè)務(wù)收入95.9%95.4%92.4%表5： 2004年一2006年XX集團公司各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)菅目標金額單位: 億元

19、2007 年2008 年2009 年商貿(mào)板塊收入454.1 541.5 623.2 商貿(mào)板塊利潤總額2.4 3.2 4.5 銷售利潤率0.5%0.6%0.7%物流板塊收入35.0 50.0 70.0 物流板塊利潤1.6 2.5 3.6 物流板塊利潤率4.4%5%5.2%進出口收入16.2 24.3 36.5 進出口利潤0.1 0.2 0.4 進出口利潤率0.8%0.8%1.1%房地產(chǎn)收入2.32.62.6房地產(chǎn)利潤0.30.40.6 房地產(chǎn)利潤率13.9% 16.5% 23.1% 表6： 2007年一2009年XX集團公司商貿(mào)板塊經(jīng)菅目標金額單位：億元2007年2008年2009年銷售收入毛利

20、毛利率銷售收入毛利毛利率銷售收入毛利毛利率商務(wù)板塊收入454.1 11.1 2.4%541.5 13.3 2.5%623.2 15.8 2.5%鐵路專供業(yè)務(wù)208.8 3.2 1.5%219.9 3.6 1.6%232.5 4.0 1.7%鋼軌28.9 0.9 3.1%29.4 0.9 3.1%30.0 0.9 3.0%油品152.0 1.1 0.7%157.0 1.2 0.8%162.0 1.2 0.7%機電14.8 0.9 6.1%18.4 1.1 6.0%23.1 1.4 6.1%配件13.1 0.4 3.1%15.1 0.4 2.6%17.4 0.5 2.9%社會市場210.3 7.0

21、 3.3%271.6 8.5 3.1%340.7 10.6 3.1%其中：社會油品29.0 0.5 1.7%39.0 0.7 1.8%52.0 0.9 1.7%鋼材貿(mào)易158.8 6.6 4.2%190.6 7.9 4.1%228.7 9.7 4.2%其他35.0 0.9 2.6%50.0 1.2 2.4%50.0 1.2 2.4%煤炭15.0 0.3 2.0%30.0 0.6 2.0%45.0 0.9 2.0%汽車7.5 0.5 6.7%12.0 0.7 5.8%15.0 0.9 6.0%三、 財務(wù)職能戰(zhàn)略對XX集團公司來說, 集團公司的財務(wù)職能戰(zhàn)略是在財務(wù)戰(zhàn)略、目標的前提下，確定集團公司對

22、財務(wù)戰(zhàn)略、目標的前提下，確定集團公司對財務(wù)機構(gòu)進行角色定位、功能界定、機構(gòu)設(shè)置、職能劃分，以及確定財務(wù)管理的目標、模式及體系。(一) 財務(wù)機構(gòu)的角色定位及功能界定XX集團公司財務(wù)機構(gòu)在長期的行政計劃體制下，功能定位吏多的是基于行政管理基礎(chǔ)上的, 而不是產(chǎn)權(quán)制度下的集團財務(wù)管理模式及管理體系，功能單一，不能適應(yīng)總公司提出的 “二次創(chuàng)業(yè)， 快速發(fā)展”的要求，需要進行調(diào)整。1、 財務(wù)機構(gòu)角色定位的調(diào)整原來財務(wù)機構(gòu)的角色定位是財務(wù)數(shù)字驅(qū)動的守護者， 較少參與到價值實現(xiàn)與創(chuàng)造的過程中，核心功能是財務(wù)會計的記錄、核算與內(nèi)部監(jiān)控；隨著XX集團公司改制工作的椎進及業(yè)務(wù)規(guī)模的迅猛擴張，迫切需要財務(wù)機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)

23、驅(qū)動的進取者，核心功能擴展為經(jīng)營服務(wù)、監(jiān)控與風(fēng)險防范以及決策支持等，向全面參與價值實現(xiàn)和創(chuàng)造的終極目標邁進。圖 1: 財務(wù)機構(gòu)目標、角色、功能轉(zhuǎn)變?nèi)鎱⑴c到價值實現(xiàn)與創(chuàng)造的過程終極目標企業(yè)財富的進取者 核心功能 角色定位經(jīng)營服務(wù)、監(jiān)控與防范風(fēng)險、決策支持 較少參與到價值實現(xiàn)與創(chuàng)造的過程中傳統(tǒng)目標 數(shù)字驅(qū)動的守護者核心功能傳統(tǒng)會計核算與內(nèi)控角色定位 2、財務(wù)機構(gòu)功能界定的調(diào)整（1）財務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及相關(guān)的政策、制度的制定制定集團統(tǒng)一的財務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃以及各業(yè)務(wù)板塊不同的財務(wù)分戰(zhàn)略和規(guī)劃; 通過財務(wù)政策與制度指導(dǎo)、約束各業(yè)務(wù)板塊的成員單位實現(xiàn)集團共同的財務(wù)目標；（2） 戰(zhàn)略及經(jīng)菅決策支持通過對各經(jīng)營實

24、體經(jīng)營情況的分析，為集團的戰(zhàn)略決策層及各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營決策提供信息支持；（3） 監(jiān)督、控制及協(xié)調(diào)通過投融資方式管理集團內(nèi)部有限的財務(wù)資源監(jiān)控戰(zhàn)略的實施執(zhí)行、 控制經(jīng)營風(fēng)險;（4） 為經(jīng)菅管理服務(wù)負責(zé)不同會計主體的基本核算、準確、全面地記錄。3、 中體物資在調(diào)整轉(zhuǎn)型過程中的階段性目標(1) 在第一階段 (2004一2006年)在集團公司內(nèi)部明確財務(wù)機構(gòu)的角色定位和核心功能，在統(tǒng)一強化會計核算功能，構(gòu)建信息化處理平臺的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，強化資金管理及資產(chǎn)管理; 為從傳統(tǒng)的守護者向進取者轉(zhuǎn)變莫定基礎(chǔ)。(2) 在第二階段 (2007一2009年)在全面預(yù)算管理順利實施的基礎(chǔ)上，強化內(nèi)部控制及風(fēng)

25、險防范機制，使各項功能逐步健全完善，全面參與公司的戰(zhàn)略管理及經(jīng)營管理過程，提供信息, 支持決策; 監(jiān)督運營， 防范風(fēng)險; 參與經(jīng)營， 創(chuàng)造價值。(二) 機構(gòu)設(shè)置與職能劃分1.機構(gòu)設(shè)置圖2: XX集困公司財務(wù)機構(gòu)設(shè)置圖從集團公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系看，XX集團公司的財務(wù)機構(gòu)分為兩個層次: 總會計師和母公司的財務(wù)部、資金管埋中心是為集團公司及作為出資人的母公司整體利益服務(wù)的；而業(yè)務(wù)板塊公司、下屬經(jīng)營單位的財務(wù)部門主要是對各層經(jīng)營者提供服務(wù)和監(jiān)控的。由于服務(wù)、監(jiān)控的對象不同，就決定了各自的目標、職能、權(quán)限的差異。(1) 母公司的財務(wù)機構(gòu)集團母公司財務(wù)機構(gòu)的目標是：形咸對子公司的財務(wù)激勵與約束，確保母公司對子

26、公司所投資本的保全和增值。為母公司作為出資者實現(xiàn)投資收益最大化, 對其所投資金或資產(chǎn)進行監(jiān)控，調(diào)整存量資本結(jié)構(gòu)、 配置財務(wù)資源, 成為集團公司實現(xiàn)整體戰(zhàn)略的重要支持部門。(2) 業(yè)務(wù)經(jīng)營公司的財務(wù)機構(gòu)作為經(jīng)營者財務(wù)機構(gòu)的業(yè)務(wù)板塊財務(wù)部門的目標是: 在集團公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架和管理模式下, 追求業(yè)務(wù)板塊企業(yè)價值最大化，成為各業(yè)務(wù)板塊實現(xiàn)其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要支持部門。2. 職能劃分財務(wù)機構(gòu)職能劃分是在既定的財務(wù)戰(zhàn)略、 財務(wù)機構(gòu)的角色定位和功能界定的前提下，其中大部分職能是財務(wù)機構(gòu)的主要職能，部分職能是配合其他職能部門共同完成。表7: 財務(wù)機構(gòu)職能劃分職能劃分財務(wù)機構(gòu)其他職能部門會計核算主要職能部門稅務(wù)管

27、理主要職能部門會計信息系統(tǒng)建設(shè)主要職能部門之一，承擔(dān)部分工作承擔(dān)部分工作資金管理主要職能部門資產(chǎn)管理主要職能部門之一， 負責(zé)資產(chǎn)的價值管理負責(zé)資產(chǎn)的實物管理全面預(yù)算管理主要職能部門經(jīng)營分析與業(yè)績評價輔助配合部門，提供財務(wù)分析數(shù)據(jù) 組織實施業(yè)績評價工作財務(wù)規(guī)劃與制度建設(shè)主要職能財務(wù)檢查主要職能財務(wù)人員管理主要職能 XX集團公司在不同層次的財務(wù)機構(gòu)的職能劃分如下:(1) 集團層面的財務(wù)機構(gòu)A) 總會計師在集團的母公司設(shè)置總會計師l名， 全面負責(zé)集團公司財務(wù)機構(gòu)的工作， 直接向總經(jīng)理負責(zé)。表8: 集團公司總會計師職責(zé)總會計師1. 參與制定集團財務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，確定集團公司財務(wù)管理模式，明確集團財務(wù)工作

28、發(fā)晨方向;2. 負責(zé)審核集團公司重大財務(wù)事項, 如:重大投融資方案、年度預(yù)決算方案、利潤分配方案、 中高管人員的薪酬激勵方案以及業(yè)務(wù)板塊年度業(yè)績評價方案等;3. 負責(zé)審批集團公司重大的財務(wù)事項，如: 集團財務(wù)政策和制度、重大投融資支出、集團財務(wù)機構(gòu)設(shè)置、人員調(diào)動;4. 組織領(lǐng)導(dǎo)集團公司日常重太財務(wù)管埋活動， 如: 全面預(yù)算管理、風(fēng)險控制、財務(wù)檢查、制度建設(shè)等;5.負責(zé)集團公司財務(wù)人員體系化建設(shè)及相關(guān)的重大事項，如: 提名集團公司財務(wù)機構(gòu)負責(zé)人;對派出到各業(yè)務(wù)板塊的財務(wù)負責(zé)人任免提出審核蕙見，對業(yè)務(wù)板塊下屆分/子公司財務(wù)負貢人任免提出審批意見.。B) 財務(wù)部表9: 集團公司財務(wù)部職能財務(wù)部1.

29、協(xié)助總會計師擬定集團公司的財務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，以及統(tǒng)一的財務(wù)政策、制度;2. 負責(zé)母公司的會計核算及集團公司的合并報表編制;3. 負貢集團公司的稅務(wù)籌劃及管理，辦理母公司的涉稅業(yè)務(wù);4. 負責(zé)集團公司的重大資產(chǎn)及對外投資的股權(quán)管理；5. 協(xié)助總會計師開晨全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作、集團公司預(yù)算的匯總、財務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等。6. 為集團公司的經(jīng)營分析與業(yè)績評價提供財務(wù)分析支持;7. 協(xié)助總會計師進行集團派出、派駐財務(wù)人員的管理以及集團財務(wù)人員管理；8. 協(xié)助總會計師進行財務(wù)機構(gòu)內(nèi)部的工作流程制度建設(shè)及財務(wù)工作檢查。C) 資金管理中心表10: 集團公司資金管理中心職能資金管理中心1.

30、協(xié)助總會計師進行集團公司的融資規(guī)劃及資本機構(gòu)的確定，擬定集團公司對外融資及內(nèi)部資金管理的政策、制度；2. 協(xié)助總會計師開展全面預(yù)算管理工作中資金計劃相關(guān)的工作:3. 統(tǒng)一負責(zé)集團對外的融資管理工作;4. 負責(zé)集團母公司的資金結(jié)算以及部分企業(yè)的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管理;5. 負責(zé)集團會計信息化建設(shè)的管理工作；6. 協(xié)助總會計師籌劃集團公司搭建內(nèi)部金融平臺，組建金融公司的方案；7. 與財務(wù)部共同完成財務(wù)分析、工作流程制度建設(shè)、財務(wù)人員管理以及財務(wù)檢查工作。(2) 業(yè)務(wù)經(jīng)營層面的財務(wù)機構(gòu)A) 業(yè)務(wù)板塊二級公司的財務(wù)機構(gòu)在二級子公司一般僅設(shè)置財務(wù)部，不單獨設(shè)置資金部，將相應(yīng)的職能并入財務(wù)部。但對于資金管

31、理工作繁重的商貿(mào)子公司，可以根據(jù)需要設(shè)立資金部。表11: 業(yè)務(wù)板塊公司財務(wù)部職能財務(wù)部1. 在集團公司整體的財務(wù)戰(zhàn)略.、規(guī)劃及政策制度框架下，制定業(yè)務(wù)板塊的相關(guān)財務(wù)規(guī)劃、 政策及制度；2. 負責(zé)各板塊事業(yè)部的會計核算及相關(guān)報表管理；3. 負責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的稅務(wù)籌劃及管理;4. 負責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的重大資產(chǎn)及對外投資的股權(quán)管理;5. 負責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，預(yù)算的匯總、財務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等;6. 為業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部經(jīng)營分析與業(yè)績評價提供財務(wù)分析支持;7. 在集團公司的統(tǒng)一要求下進行財務(wù)人員管理、財務(wù)檢查等。表12: 業(yè)務(wù)板塊公司財務(wù)部職能資金部1. 在集團公司整體

32、的財務(wù)找略、規(guī)劃下，制定融資規(guī)劃和資金管理制度；2. 負責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全面預(yù)算管理工作中資金計劃相關(guān)的工作;3. 在集團的統(tǒng)一指導(dǎo)下. 負責(zé)業(yè)務(wù)板塊的對外融資管理工作;4. 在集團公司的指導(dǎo)下進行業(yè)務(wù)板塊內(nèi)的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管理；5. 負責(zé)集團會計信息化建設(shè)的管理工作;6. 協(xié)助總會計師籌劃集團公司搭建內(nèi)部金融平臺, 組建金融公司的方案; 與財務(wù)部共同完戌財務(wù)分析、工作流程制度建設(shè)、財務(wù)人員管理以及財務(wù)檢查工作。 B) 下屬運營單位的財務(wù)機構(gòu)下屬運營單位一般是分公司或予公司的形式。若是子公司，則設(shè)置財務(wù)部；若是分公司，則由業(yè)務(wù)板塊公司派駐財務(wù)人員。表12：運營單位財務(wù)部職能財務(wù)部 (或派出財務(wù)

33、機構(gòu)):1. 進行日?，F(xiàn)金收支、會計核算以及報表編制;2. 負責(zé)所在分/子公司的預(yù)算編制、匯總、控制:3. 負責(zé)所在分/子公司的資產(chǎn)管理;4. 負責(zé)所在分/子公司經(jīng)營分析的財務(wù)分析。(三) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則根據(jù)集團戰(zhàn)略賦予財務(wù)機構(gòu)的角色定位和核心功能為前提設(shè)置的；立足目前企業(yè)所處的實際情況，著眼于未來發(fā)展；組織機構(gòu)內(nèi)外部邊界清晰，明確職責(zé)，分工合作，提高財務(wù)組織的工作效率;崗位設(shè)置與職責(zé)設(shè)置符合內(nèi)部控制的原則; 因職設(shè)崗，不因人設(shè)崗；可以一人多崗， 一崗多人。(四) 在調(diào)整期間的過渡方案在2004一2006年， 組織結(jié)構(gòu)處于調(diào)整期間，商貿(mào)板塊的業(yè)務(wù)調(diào)整較大，母公司財務(wù)機構(gòu)的工作應(yīng)向商貿(mào)板塊傾

34、斜，兼有商貿(mào)板塊財務(wù)機構(gòu)的職能, 將原先集中在下屬子公司的部分重要財務(wù)權(quán)限逐漸地集中在母公司財務(wù)機構(gòu)。在調(diào)整2一3年后，隨著財務(wù)管理體系、規(guī)章制度的健全完善，人員的逐步到位，再將商貿(mào)板塊的財務(wù)機構(gòu)從母公司財務(wù)機構(gòu)中分離出來，作為商貿(mào)板塊下的職能部門獨立運作。圖 3: 財務(wù)機構(gòu)過渡方案 四、 財務(wù)管理的集分權(quán)模式(一) 對集團公司財務(wù)管理模式的認識XX集團公司長期處于兩級法人相對獨立的管理模式, 總部的戰(zhàn)略管理和整合資源的能力相對較弱，向集團公司的集分權(quán)模式轉(zhuǎn)變是未來財務(wù)管理的重點和難點。在設(shè)計XX集團公司財務(wù)管理集分權(quán)模式時應(yīng)該以下原則:一是強化母公司對財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策以及其他重大財務(wù)事項的

35、決策權(quán)。強調(diào)母公司發(fā)揮對財務(wù)資源的聚合優(yōu)勢，通過全面預(yù)算體系來推動集團公司整體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行;二是在集權(quán)的框架下實施對子公司的分權(quán)，必須明確子公司的責(zé)權(quán)利體系，健全有效的激勵約束機制，強化母公司對子公司的監(jiān)督與考核。在確保子公司迫求自身利益最大化的過程中，沿著實現(xiàn)集團戰(zhàn)略和集團整體利益最大化的目標運行。(二) 考慮的關(guān)犍因素從產(chǎn)權(quán)角度考慮，對絕對控股、相對控股以及參股的子公司采取不同的集分權(quán)管理模式；從符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮，對公司戰(zhàn)略可能產(chǎn)生決定性影響的核心業(yè)務(wù)板塊，采用集權(quán)管理; 對公司戰(zhàn)略不會產(chǎn)生重大影響的非核心業(yè)務(wù)板塊采用分權(quán)管理；考慮到集團對業(yè)務(wù)板塊實施的不同的管理控制模式: 實施戰(zhàn)

36、略型管控模式的適合采用相對集權(quán)的模式;投資型管理控制模式適合采用相對分權(quán)的模式?？紤]到內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu): 直線職能型采用集權(quán)，事業(yè)部制的一般采用相對集權(quán)，控股子公司一般采用相對分權(quán)。(三) 未來階段性方案確定財務(wù)管理模式的基本思路是：對于核心業(yè)務(wù)且收入比重較大的業(yè)務(wù)板塊實行集權(quán)模式;如: 商貿(mào)板塊；對屬于戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)但收入規(guī)模不大的業(yè)務(wù)板塊實行相對集權(quán)的模式; 如: 物流板塊、 進出口板塊；對于潛在行業(yè)的新業(yè)務(wù)和正在培育的新業(yè)務(wù)實行相對分杈的模式; 如: 投資板塊。在未來3年內(nèi)，集團公司進行戰(zhàn)咯統(tǒng)一、業(yè)務(wù)重組過程中，需要通過財務(wù)集權(quán)來整合、調(diào)整資源配置，強化集團公司的戰(zhàn)略地位，建立完善管理控制體

37、系，使各業(yè)務(wù)板塊在服從集團公司統(tǒng)一利益的框架下追求各業(yè)務(wù)板塊的利益最大化。只有在第一階段集權(quán)的基礎(chǔ)上, 才能比較順利的進入第二階段部分板塊業(yè)務(wù)相對分權(quán)的階段。1. 第一階段 (2004一2006年)對商貿(mào)板塊的公司采取集權(quán)模式，對物流、進出口板塊以及投資板塊下的公司采取相對集權(quán)的模式;2. 第二階段 (2007一2009年)對商貿(mào)板塊中面向鐵路市場的鐵路專供業(yè)務(wù)采取集權(quán)模式，對于社會市場業(yè)務(wù)以及物流板塊、進出口板塊采用相對集權(quán)的模式，對投資板塊的業(yè)務(wù)采用相對分權(quán)的模式。(四) 主要財務(wù)權(quán)限劃分表13: 財務(wù)權(quán)限劃分相對集權(quán)模式相對分權(quán)模式財務(wù)目標及規(guī)劃參與制定財務(wù)目標及規(guī)劃審核財務(wù)目標及規(guī)劃財

38、務(wù)政策和制度審核批準備案制全面預(yù)算 審核年初預(yù)算總指標、分解指標及編制標準; 審核年中預(yù)算指標的調(diào)整及修正 進行預(yù)算的差異性分析 參與預(yù)算完成業(yè)績評價 審核年初預(yù)算的總指標； 審核年中預(yù)算指標的調(diào)整及修正 進行預(yù)算的重大差異分析融資及資金管理 全面參與到內(nèi)外部融資和資金管理過程中 融資及資金管理的關(guān)犍環(huán)節(jié)和重大事項的審批資產(chǎn)管理 全面參與到業(yè)務(wù)板塊公司投資項目的論證、審批以及資產(chǎn)的購置、使用、處置的過程中 投資及資產(chǎn)管理的關(guān)犍環(huán)節(jié)和重大事項的審批人員管理 業(yè)務(wù)板塊公司財務(wù)部負責(zé)人及下屬單位財務(wù)部負責(zé)人的任免、考核; 其他財務(wù)人員的調(diào)配及獎懲 其他采用備案制 業(yè)務(wù)板塊公司財務(wù)部負責(zé)人的任免、考核

39、 其他采用備案制 五、 財務(wù)管理體系(一) 總體框架集團公司的財務(wù)管理體系從管理對象的角度分為: 融資及資金管理、 資產(chǎn)管理、 會計信息管理和財務(wù)人員管理。 從內(nèi)部控制的角度分為: 內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制。下面主要按照第一種分類闡迷XX集團公司未來財務(wù)管理體系的重點。(二) 全面預(yù)算管理1. 全面預(yù)算管理對戰(zhàn)略實施的重要意義全面預(yù)算管埋對XX集團公司總公司未來幾年內(nèi)統(tǒng)一公司戰(zhàn)略、 整合優(yōu)勢資源、 快速擴張、 高效運營來說是一個不可缺少管理利器, 它具有以下功能:(1) 規(guī)劃功能全面預(yù)算是搭起公司總戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃之問橋梁；XX集團公司 3一5年的戰(zhàn)略規(guī)劃是基于內(nèi)外部分析及未來環(huán)境預(yù)測制定

40、出來的，而年度經(jīng)營計劃則是根據(jù)對下一經(jīng)營年度內(nèi)外部環(huán)境預(yù)測制定出來的; 預(yù)算通過內(nèi)部責(zé)任體系將年度經(jīng)營計劃層層分解落實，使年度經(jīng)營計劃在總體目標和可實施性上符合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。(2) 拉制功能XX集團公司在未來實施全面預(yù)算管理的過程中,應(yīng)強調(diào)集團公司作為出資者以及各業(yè)務(wù)板塊負責(zé)人作為經(jīng)營者對經(jīng)營過程事前、事中、 事后的控制，在控制的過程中將未知的經(jīng)營風(fēng)險盡量可預(yù)測，將可預(yù)測的風(fēng)險盡量減小，這樣才能體現(xiàn)出出資者監(jiān)督經(jīng)營者以及經(jīng)營者自身努力實現(xiàn)年度經(jīng)營目標的過程。(3) 溝通協(xié)調(diào)功能在未來幾年， XX集團公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度調(diào)整下屬投資控股予公司的法人治理結(jié)機，母公司作為出資人不能隨意干預(yù)子公司

41、的日常經(jīng)營。預(yù)算實施過程則為母公司提供了一個很好的與子公司進行溝通的機會; 此外，在溝通基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)板塊之問的預(yù)算指標，達到資源的最優(yōu)配置。(4) 激勵約束功能預(yù)算的過程不僅有目標的制定、實施，還包括業(yè)績的考評，是對各責(zé)任主體完成預(yù)算情的評價，達到激勵約束各責(zé)任主體在服從公司整體利益的前提下, 追求各責(zé)任中心的利益最大化。2. 實施全面預(yù)算具備的保障機制（1）高層領(lǐng)導(dǎo)高度重視并全力支持XX集團公司高層領(lǐng)導(dǎo)對推行全面預(yù)算管理有深刻地認識， 給予高度重視并以積極的態(tài)度給予支持, 是全面預(yù)算管理體系順利推行、實施的前提。（2）全休員工充分認識并積極參與全面預(yù)算管理不僅是集團公司高層領(lǐng)導(dǎo)以及幾個職

42、能部門的工作, 而且需要全體員工的參與。全面預(yù)算要劃分到最小責(zé)任中心，在責(zé)任中心的人員或多或少地會參與到預(yù)算的編制、執(zhí)行過程中。因此，全面預(yù)算只有在大多數(shù)員工理解、支持下才能順利推行、實施。3. 預(yù)算管理的目標（1） 第一階段 (2004一2005年)讓集團公司絕大多數(shù)認識到椎行預(yù)算管理的重要性和緊迫性，對預(yù)算實施過程有一個全面的了解使大多數(shù)員工感受到自己的工作與預(yù)算管理緊密相連; 集團公司通過集權(quán)的方式推行全面預(yù)算管理，使整個管理體系結(jié)構(gòu)完整、 適合公司發(fā)展;（2） 第二階段 (2006一2009年)預(yù)算體系在集團公司整體戰(zhàn)略執(zhí)行、 資源配置、激勵約束子公司發(fā)晨等方面發(fā)揮重要作用。4. 預(yù)算

43、模式的選擇考慮到XX集團公司當(dāng)前的發(fā)展規(guī)模、 管理水平和外部市場環(huán)境， 應(yīng)選擇適合XX集團公司的預(yù)算管理模式， 具體如下:由于XX集團公司目前所處特殊的市場轉(zhuǎn)型、 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、 管理機制轉(zhuǎn)型的期間，建議未來戰(zhàn)略規(guī)劃要求仍是以積極開拓鐵路外的大宗貿(mào)易為主，應(yīng)該以銷售為起點的預(yù)算管理模式；這種模式主要通過對目標市場的充分調(diào)研和預(yù)測制定銷售計劃，編制銷售預(yù)算；由于XX集團公司長期以來的物資供應(yīng)以滿足鐵路市場需要為主， 沒有成本控制和風(fēng)險控制的意識， 因此全面預(yù)算還需輔以成本、風(fēng)險控制的目標。由原來不做費用預(yù)算到事前編制費用預(yù)算，進而做到比較科學(xué)地預(yù)測費用; 而預(yù)算編制的準確與否，就是企業(yè)控制經(jīng)營風(fēng) 險

44、的過程，將原來不可控的風(fēng)險轉(zhuǎn)為可控風(fēng)險，將可控風(fēng)險降低到最小。5. 預(yù)算的組織機構(gòu)(1) 計劃預(yù)算委員會計劃預(yù)算委員會設(shè)在母公司，是預(yù)算管理的杈力機構(gòu)，由集團公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、母公司各職能部門部長、各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營負責(zé)人以及外聘專家構(gòu)成；主要職責(zé)是:審議確定集團公司全面預(yù)算管理的體系、機制、政策和程序;審定、 下達年初預(yù)算， 調(diào)整或修訂年中預(yù)算；按照權(quán)限劃分審批預(yù)算內(nèi)重大事項和預(yù)算外事項；根據(jù)預(yù)算執(zhí)行考評結(jié)果進行獎罰制度。(2) 預(yù)算執(zhí)行與控制室預(yù)算執(zhí)行與控制室是預(yù)算的日常管理機構(gòu)， 一般由各級的財務(wù)機構(gòu)分別組成。 主要職責(zé)是:預(yù)算實施過程中的組織、協(xié)調(diào)、溝通；編制財務(wù)預(yù)算，審核匯總經(jīng)營預(yù)算；

45、在授權(quán)范圍內(nèi)進行控制；對預(yù)算的執(zhí)行迸行差異性分析并反饋， 為經(jīng)營業(yè)績評價提供數(shù)據(jù)支持。(3) 責(zé)任中心責(zé)任中心是預(yù)算實施的主體，基本結(jié)構(gòu)如下圖，主要職責(zé)是:圖4: 全面預(yù)算任體系菅理的責(zé)任體系按照集團的統(tǒng)一要求編制本責(zé)任中心的年度預(yù)算；按照集團審批下達的預(yù)算指標分解落實到相關(guān)人員，并組織實施；對預(yù)算執(zhí)行的差異進行分析，提出解決措施。(4) 審計監(jiān)督機構(gòu)集團公司內(nèi)部的審計部門是預(yù)算管理的監(jiān)督機構(gòu)，主要職責(zé)是：監(jiān)督、 審查預(yù)算管理體系、 目標、 政策和程序的落實和實施；審計已經(jīng)審批下達的預(yù)算指標的真實、 完整性，以及預(yù)算考評數(shù)據(jù)的真實、 完整性。6. 預(yù)算編制的方法目前預(yù)算制定的方法較多，傳統(tǒng)預(yù)算

46、一般有固定預(yù)算和彈性預(yù)算、 零基預(yù)算，而滾動預(yù)算則是相對先進的預(yù)算方法。固定預(yù)算也稱為剛性預(yù)算，不隨實際經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的變化而變化的預(yù)算;彈性預(yù)算是隨著實際經(jīng)營業(yè)務(wù)活動變化而變化的預(yù)算；零基預(yù)算是不考慮歷史數(shù)揩，以現(xiàn)有成本、 費用水平為基礎(chǔ)編制當(dāng)年的預(yù)算;滾動預(yù)算是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期眼的預(yù)算，一般以 12 個月為滾動周期，凡預(yù)算執(zhí)行過后, 根據(jù)前1個月的經(jīng)營成果調(diào)整后 11個月的預(yù)算，并自動后續(xù)1個月。XX集團公司在推行預(yù)算的第一個階段，考慮到財務(wù)核算的復(fù)雜性以及會計信息化系統(tǒng)的匹配性, 建議采取固定預(yù)算和彈性預(yù)算兩種方法。在預(yù)算實施比較順利，會計信息系統(tǒng)有效運行的前提下, 可以用滾動預(yù)算的

47、方法編制銷售預(yù)算，用零基預(yù)算編制成本費用預(yù)算。7. 預(yù)算的過程全面預(yù)算管理實施過程主要包括: 預(yù)算的準備、編制、 審批、下達、執(zhí)行、控制、調(diào)整、 反饋、差異分析等幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。圖 5: 財務(wù)機構(gòu)過渡方案一般一個完整的預(yù)算管理周期，從所在經(jīng)營年度的 10 月份左右開始編制下一年度的經(jīng)營計劃和預(yù)算，持續(xù)到下一年度結(jié)束。在預(yù)算實施過程中， 一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)以下難點和重點：(1) 預(yù)算的編制預(yù)算的編制過程實際上是各個責(zé)任主體對公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的認識和預(yù)測，對未來外部環(huán)境的認識和預(yù)測, 據(jù)此形成經(jīng)營計劃, 并以貨幣形式表示。預(yù)算的編制過程實際上是母公司與各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營者之問就達成預(yù)算目標進行充分溝通

48、的過程，是一個自下而上, 自上而下的過程。(2) 預(yù)算的執(zhí)行和控制預(yù)算的執(zhí)行、控制過程充分體現(xiàn)母公司根據(jù)戰(zhàn)略管理的需要對予公司進行集分枳管理模式的選擇。在XX集團公司推行全面預(yù)算管理的 3年內(nèi), 對子公司預(yù)算的執(zhí)行、控制過程來用相對集權(quán)、 甚至集權(quán)的模式, 確保預(yù)算執(zhí)行的高效；在預(yù)算體系運行良好以后，可以適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。(3) 預(yù)算的反饋和差異分析預(yù)算的反饋、差異分析在XX集團公司未來實施預(yù)算的過程也非常重要。但一般公司在剛推行預(yù)算的2一3年內(nèi)，會出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行差異大等現(xiàn)象，問接影響到預(yù)算的推行。因此建XX集團公司總公司及各級領(lǐng)導(dǎo)首先對預(yù)算執(zhí)行的差異有一個正確的認識: 盡管預(yù)算的執(zhí)行產(chǎn)生差異，但總是

49、比原來不做預(yù)算有所進步; 預(yù)算的差異不在大小，關(guān)健在于是否結(jié)合經(jīng)營進行全面的分析，找出差異產(chǎn)生的原因，并提出解決的措施進行改進。(4) 預(yù)算的業(yè)績考評預(yù)算的考評機制是對公司各級責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行考核評價的機制，包括對各級責(zé)任中心經(jīng)營業(yè)績的評價，以及對各級責(zé)任中心負責(zé)人工作業(yè)績的評價。因此預(yù)算的考評既是對公司總戰(zhàn)略實施的評估，也是對參與者工作的評價麒考評機制應(yīng)該遵循公開、公平、公正的原則。8.預(yù)算管理休系的建立與實施將預(yù)算管理的方法體系具體形成公司的預(yù)算管理制度，并細化為一系列實施細則。預(yù)算管理體系在第一年可以在管理基礎(chǔ)好的業(yè)務(wù)板塊或予公司進行試點，推行一個周期后總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，視情向集團內(nèi)

50、部推廣。做好培訓(xùn)、宣傳工作,讓各層領(lǐng)導(dǎo)、員工予以度重視、理解和配合，取得大多數(shù)人的支持，保障順利實施。在進行會計信息化建設(shè)時，充分考慮到預(yù)算實施中財務(wù)數(shù)據(jù)處理的重要性。(三) 融資規(guī)劃及資金管理1. 重要意義XX集團公司從2001年起開始清收應(yīng)收悵款，取得顯著成效；此外，資金管理也有目標、有步驟地開展起來。但總公司目前沒有形成能夠支持戰(zhàn)略發(fā)展需要的融資規(guī)劃，表現(xiàn)在 XX集團公司目前大規(guī)模擴張需要的巨大資金完全是依賴銀行負債，渠道單一，財務(wù)風(fēng)險巨大。因此融資規(guī)劃將戌為 XX集團公司未來發(fā)展的工作重點和難點。2. 階段性目標在第一階段(2004一2006年迸 根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求制定合理的資本結(jié)

51、構(gòu)和融資規(guī)劃，并嘗試尋找其他的融資渠道；根據(jù)集團公司內(nèi)部管理控制模式的要求調(diào)整、加強資金管理職能。在第二階段(2007一2009年）:根據(jù)公司本階段的戰(zhàn)略發(fā)展要求調(diào)整資本結(jié)構(gòu)和融資規(guī)劃， 尋求多元化的融資渠道；進一步加強資金管理，在條件成熟時組建財務(wù)公司，為在集團內(nèi)部搭建金融板塊，進入金融業(yè)打下良妤的基礎(chǔ)。3. 組織保障集團公司的總會計師總體負責(zé)集團公司的融資規(guī)劃和資金管理工作; 母公司的資金管理中心及各業(yè)務(wù)板塊的財務(wù)部承擔(dān)資金管理的職能; 母公司的資金管理中心將配合投資管理部進行集團公司的融資規(guī)劃。4. 融資規(guī)劃融資規(guī)劃是母公司基于集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，確保未來經(jīng)營、投資目標、計劃和政策有效實施

52、而進行資金融通的一系列目標、措施和制度。主要包括融資目標(或資本結(jié)構(gòu)、融資方式和渠道、融資質(zhì)量標準及相關(guān)的政策、制度。在財務(wù)調(diào)整期間，融資規(guī)劃是以不影響業(yè)務(wù)發(fā)展的前提下適當(dāng)?shù)卣{(diào)整資本結(jié)構(gòu)，逐步降低財務(wù)風(fēng)險和資金成本。在積極擴張的第二階段，融資規(guī)劃應(yīng)該以多元化的融資渠道解決資本結(jié)構(gòu)問題和市場開拓問題。融資規(guī)劃作為集團母公司的重要權(quán)力之一， 應(yīng)該掌握在母公司，各業(yè)務(wù)板塊公司應(yīng)該在集團統(tǒng)一的融資規(guī)劃下進行融資計劃。從融資渠道來說，傳統(tǒng)的銀行負債性融資仍由資金管理中心和子公司的財務(wù)部門負責(zé)實施; 而對于其他負債性融資和權(quán)益性融資需要資金管理中心配合投資管理部共同合作完成。5、資金管理資金管理的模式要根據(jù)業(yè)務(wù)的重要程度、管理模式的差異以及所處市場特點等進行調(diào)整， 主要表現(xiàn)在以下方面:表14: 不同業(yè)務(wù)的資金管理模式業(yè)務(wù)類型管理模式資金的籌集資金的使用商貿(mào)板塊的鐵路專供業(yè)務(wù)集權(quán) 外部融資統(tǒng)一擔(dān)保； 內(nèi)部融資通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑，優(yōu)先保證 通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外結(jié)算； 通過預(yù)算管理進行嚴格的過程控制商貿(mào)板塊的社會市場業(yè)務(wù)、物流板塊、進出口板塊相對集權(quán) 外部融資限額內(nèi)統(tǒng)一擔(dān)保 內(nèi)部融資在限額內(nèi)統(tǒng)一調(diào)劑 獨立結(jié)算, 在條件成