1、樂(lè)百氏企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析,文本結(jié)構(gòu),一. 組織設(shè)計(jì)的原則 二. 組織設(shè)計(jì)的影響因素 樂(lè)百氏建立初期組織結(jié)構(gòu)及分析 四.樂(lè)百氏組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型分析 五. 樂(lè)百氏發(fā)展期組織結(jié)構(gòu)及分析 樂(lè)百氏成熟期組織結(jié)構(gòu)及分析 七.總結(jié),一.組織設(shè)計(jì)原則,1.分工明晰性原則 2.指揮統(tǒng)一原則 3.權(quán)責(zé)對(duì)稱原則 4.層幅適當(dāng)原則 5.人職結(jié)合原則 6.部門化原則,二.組織設(shè)計(jì)的影響因素,(一)戰(zhàn)略 (二)規(guī)模 (1)規(guī)范性 (2)分權(quán)性 (3)復(fù)雜性 (4)專職人員數(shù)量 (三)技術(shù) (1) 生產(chǎn)因素對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響 （2）信息因素對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響 (四)環(huán)境,三.樂(lè)百氏建立初期組織結(jié)構(gòu)分析 1.初期組織結(jié)構(gòu)直線職能制,三

2、. 樂(lè)百氏建立初期組織結(jié)構(gòu)及分析2.初期組織結(jié)構(gòu)直線職能制的組織結(jié)特點(diǎn),以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該機(jī)領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導(dǎo)相結(jié)合的組織形式,三. 樂(lè)百氏建立初期組織結(jié)構(gòu)及分析3.初期組織結(jié)構(gòu)對(duì)直線職能制的評(píng)價(jià),優(yōu)點(diǎn) 職能部門擬定的計(jì)劃和方案以及有關(guān)指令，統(tǒng)一由直線領(lǐng)導(dǎo)者批準(zhǔn)下達(dá)，職能部門無(wú)權(quán)直接下達(dá)命令或進(jìn)行指揮,只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)行逐級(jí)負(fù)責(zé)，實(shí)行高度集權(quán)既保持了直線制統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長(zhǎng)處，從而提高了管理工作的效率。 缺點(diǎn) 權(quán)力集中于最高管理層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；各職能

3、部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)與矛盾，各參謀部門與指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾；信息傳遞路線較長(zhǎng)，反饋較慢，適應(yīng)環(huán)境變化難，實(shí)際上是典型的“集權(quán)式”管理結(jié)構(gòu)組織。,四.樂(lè)百氏企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型分析1.樂(lè)百氏轉(zhuǎn)型原因分析,(一)內(nèi)部原因 1.整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化 2.科技進(jìn)步的影響 3.資源變化的影響 4.競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變 (二)外部原因 1.組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求 2.保證信息暢通的要求 3.克服組織低效率的要求 4.快速?zèng)Q策的要求 5.提高組織整體管理水平的要求,四.樂(lè)百氏企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型分析2.樂(lè)百氏企業(yè)內(nèi)部環(huán)境變化分析,樂(lè)百氏建立初期,規(guī)模小、員工少，組織對(duì)協(xié)調(diào)的要求限

4、度低，組織內(nèi)部的交流溝通主要建立在非正式的基礎(chǔ)上,采用直線職能制。 隨著樂(lè)百氏組織規(guī)模的增大、員工的增多，組織對(duì)信息交流的依賴程度越來(lái)越高，各職能部門之間對(duì)協(xié)調(diào)的要求越來(lái)越高，樂(lè)百氏轉(zhuǎn)而采用事業(yè)部制。,四.樂(lè)百氏企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型分析3.事業(yè)部制特點(diǎn),1.在領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行分權(quán)管理，就是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都是利潤(rùn)中心，獨(dú)立核算利潤(rùn)，在經(jīng)營(yíng)管理上有很大自主權(quán)。 2.總公司只保留預(yù)算、人事任免、財(cái)務(wù)控制、監(jiān)督等重大問(wèn)題的決策權(quán)力，并運(yùn)用進(jìn)行控制，利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制，事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的指示進(jìn)行工作。 3.事業(yè)部經(jīng)理可以自行作出一些重要決策，因此，

5、事業(yè)部制有利于分權(quán)管理。,四.樂(lè)百氏企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型分析4.對(duì)事業(yè)部制的評(píng)價(jià),優(yōu)點(diǎn) (1)挺高了管理的靈活性和適應(yīng)性 (2)有利于最高管理層擺脫日?，崉?wù),集中精力做好有關(guān)企業(yè)大政方針的決策 (3)有利于組織專業(yè)化生產(chǎn),有利于提高生產(chǎn)效率,保證產(chǎn)品質(zhì)量,降低產(chǎn)品成本 缺點(diǎn) (1)增加了管理層次,造成機(jī)構(gòu)重疊,管理人員和管理費(fèi)用增加 (2)由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng),各事業(yè)部之間人員互換困難,相互支援較差 (3)各事業(yè)部經(jīng)常從本部門出發(fā),容易滋長(zhǎng)不顧公司整體利益的本位主義和分散主義傾向,五.樂(lè)百氏發(fā)展期組織結(jié)構(gòu)及分析1.發(fā)展期組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu),五.樂(lè)百氏發(fā)展期組織結(jié)構(gòu)及分析2.發(fā)展期組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品事

6、業(yè)部結(jié)構(gòu)特點(diǎn),該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。它是在組創(chuàng)業(yè)初期采用的是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)能把直線制結(jié)構(gòu)與職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來(lái)，以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為織內(nèi)部既有保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的直線部門，也有按專業(yè)分工設(shè)置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)者的參謀和助手，它不能對(duì)下級(jí)部門發(fā)布命令。,五.樂(lè)百氏發(fā)展期組織結(jié)構(gòu)及分析3.發(fā)展期組織結(jié)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià),優(yōu)點(diǎn) （1）使組織既能保持統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用； （2）分工精細(xì)，責(zé)任清楚，各部門僅對(duì)自己應(yīng)做的工作負(fù)責(zé),效率較高

7、（3）組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率 缺點(diǎn) (1）部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策； （2）職能部門之間橫向聯(lián)系較差，信息傳遞路線較長(zhǎng)，矛盾較多，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大； （3）系統(tǒng)剛性大，適應(yīng)性差，容易因循守舊，對(duì)新情況不易及時(shí)做出反應(yīng)。 （4）典型的“集權(quán)式”結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中于最高管理層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)； （5）經(jīng)常產(chǎn)生權(quán)力糾紛，從而導(dǎo)致直線人員和職能參謀人員的摩擦。,六.樂(lè)百氏成熟期組織結(jié)構(gòu)及分析1.成熟期組織結(jié)構(gòu)區(qū)域事業(yè)部,六.樂(lè)百氏成熟期組織結(jié)構(gòu)及分析2.成熟期組織結(jié)構(gòu)區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)特點(diǎn),把同一地區(qū)或區(qū)域內(nèi)發(fā)生的各種業(yè)務(wù)活動(dòng)劃歸同一

8、部門，然后再按這一部門所管轄的范圍進(jìn)一步建立有關(guān)的職能部門。這樣，一個(gè)地區(qū)或區(qū)域的業(yè)務(wù)活動(dòng)便被集中起來(lái)，交給一個(gè)管理者負(fù)責(zé)。其目的是充分利用本地的人力、物力和財(cái)力，以便獲取區(qū)域經(jīng)營(yíng)的效益。,六.樂(lè)百氏成熟期組織結(jié)構(gòu)及分析3.成熟期組織結(jié)構(gòu)對(duì)區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià),優(yōu)點(diǎn) （1）責(zé)任到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)利潤(rùn)中心，每一區(qū)域部門的主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧； （2）放權(quán)到區(qū)域，每一個(gè)區(qū)域有其特殊的市場(chǎng)需求與問(wèn)題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會(huì)比較妥善、實(shí)際； （3）有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)； （4）對(duì)區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通； 缺點(diǎn) （1）隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到； （2）每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位，加上時(shí)間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠(yuǎn)”，總部難以控制； （3）由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作。,七.總結(jié),1.企業(yè)發(fā)展的不同階段組織層級(jí)不同，權(quán)力構(gòu)成、領(lǐng)導(dǎo)方式都各有其特點(diǎn) 2.隨著企業(yè)的組織規(guī)模的增大，組織結(jié)構(gòu)會(huì)更復(fù)雜，企業(yè)需要進(jìn)行制度的規(guī)范化，權(quán)力的細(xì)化，層級(jí)的深化設(shè)計(jì) 3.組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與人的心理與行為有著密切的關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須要考慮到人的特點(diǎn)、照顧