醫(yī)院精細(xì)化管理馬作鏹博士這是香港？……這是重慶10/29/2022這是悉尼？這是青島3這里是倫敦？4超速建設(shè)中國(guó)城市的地圖，每三個(gè)月就要改版一次，才能趕上建設(shè)的腳步10/29/20225世紀(jì)工程一世紀(jì)的夢(mèng)想，短短五年即告完工海拔五千公里冰原上，全長(zhǎng)1118公里的青藏鐵路，不僅加強(qiáng)對(duì)西藏的控制，更打通了西南的戰(zhàn)略通道10/29/202262008年奧運(yùn)中國(guó)人成功舉辦奧運(yùn)會(huì)，向世界展示了最炫麗的一幕，震撼了整個(gè)地球！10/29/20227世上有那一件事或真理是永遠(yuǎn)不變的?8世界一直都在變9為什么有許多的醫(yī)院曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)，然后悄然回到平庸的行列之中？10煮青蛙理論11大陸醫(yī)療改革民眾看病難、看病貴醫(yī)療可近性不足與分配不平均醫(yī)療機(jī)構(gòu)沒(méi)效率民眾沒(méi)錢(qián)看病解決對(duì)策營(yíng)利愈非營(yíng)利并行強(qiáng)化健康衛(wèi)生中心功能市場(chǎng)化（減少補(bǔ)助；以最少投入獲最大產(chǎn)出）擴(kuò)大醫(yī)療保險(xiǎn)涵蓋率對(duì)醫(yī)院之影響?對(duì)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)之影響一醫(yī)療費(fèi)用快速成長(zhǎng)政府控制醫(yī)療費(fèi)用前瞻性支付制度導(dǎo)入醫(yī)院入不敷出醫(yī)院效率提升對(duì)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)之影響二市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)加大15醫(yī)療環(huán)境的改變保險(xiǎn)制度的實(shí)施保險(xiǎn)醫(yī)療費(fèi)用的成長(zhǎng)保險(xiǎn)醫(yī)療費(fèi)用的控制科別的不均衡發(fā)展醫(yī)院的不斷擴(kuò)大目前：有多少企圖心，就有多少收入未來(lái)：要做對(duì)的事，才可以生存----什么是對(duì)的事？醫(yī)院管理實(shí)例–以醫(yī)院應(yīng)急管理為例甲人民醫(yī)院欲建立應(yīng)急預(yù)案，醫(yī)院參考其他醫(yī)院的資料，選定火災(zāi)、地震、有毒氣體外泄、大量傷患涌入等三十幾個(gè)應(yīng)急事件為醫(yī)院緊急事件。然后依照過(guò)去經(jīng)驗(yàn)編寫(xiě)各緊急預(yù)案，大部分集中于災(zāi)害應(yīng)變及滅災(zāi)。該院依照等級(jí)醫(yī)院評(píng)審條例，組織醫(yī)院指揮系統(tǒng)，以醫(yī)院經(jīng)驗(yàn)成立七個(gè)組。粗曠化管理16醫(yī)院管理實(shí)例–以醫(yī)院應(yīng)急管理為例（續(xù)）若這家醫(yī)院參考美國(guó)緊急檢察署的災(zāi)害評(píng)估，先對(duì)醫(yī)院所可能發(fā)生的災(zāi)害，進(jìn)行四維的評(píng)估，計(jì)算出一百分以上的方為醫(yī)院緊急事件。又對(duì)這些緊急事件，依現(xiàn)行防災(zāi)PPRR原則，將應(yīng)急預(yù)案分為預(yù)防、準(zhǔn)備、緊急應(yīng)變、及復(fù)原部分撰寫(xiě)預(yù)案。然后醫(yī)院依據(jù)現(xiàn)行經(jīng)過(guò)證實(shí)有實(shí)效的HEICS系統(tǒng)架構(gòu)建立醫(yī)院應(yīng)急事件之指揮架構(gòu)，分四組及四十八個(gè)職位。精細(xì)化管理何謂精細(xì)化管理？醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理科學(xué)化、有依據(jù)并善用相關(guān)工具就叫精細(xì)化管理。精細(xì)化管理是一種理念，一種文化。它是源于發(fā)達(dá)國(guó)家（日本20世紀(jì)50年代）的一種企業(yè)管理理念，它是社會(huì)分工的精細(xì)化，以及服務(wù)質(zhì)量的精細(xì)化對(duì)現(xiàn)代管理的必然要求，是建立在常規(guī)管理的基礎(chǔ)上，并將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式。何謂精細(xì)化管理？(續(xù)）科學(xué)化管理有三個(gè)層次：第一個(gè)層次是規(guī)范化，第二層次是精細(xì)化，第三個(gè)層次是個(gè)性化。精細(xì)管理的本質(zhì)意義就在于它是一種對(duì)戰(zhàn)略和目標(biāo)分解細(xì)化和落實(shí)的過(guò)程，是讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能有效貫徹到每個(gè)環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用的過(guò)程，同時(shí)也是提升企業(yè)整體執(zhí)行能力的一個(gè)重要途徑。以專(zhuān)業(yè)化為前提、系統(tǒng)化為保障、數(shù)據(jù)化為基礎(chǔ)、信息化為手段、達(dá)到顧客滿意，增加醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力。規(guī)范化及標(biāo)準(zhǔn)化精細(xì)化管理起源科學(xué)管理之父的泰勒，1881年，25歲的泰勒在鋼鐵工廠工作期間，通過(guò)對(duì)工人操作動(dòng)作的研究和分析，消除不必要的動(dòng)作，改正錯(cuò)誤的動(dòng)作。1911年，泰勒發(fā)表了《科學(xué)管理原理》一書(shū)，這是世界上第一本精細(xì)化管理著作。二次世界大戰(zhàn)后，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)技術(shù)日趨復(fù)雜，產(chǎn)品更新?lián)Q代周期縮短，生產(chǎn)協(xié)作要求更高。在這種情況下，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者管理提出了更加精細(xì)化的要求。于是，包括決策理論、運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)工程在內(nèi)的很多理論被引用入經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域。這些理論和方法以決策過(guò)程為著眼點(diǎn)，特別注重定量分析與數(shù)學(xué)的應(yīng)用，以及系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與整體協(xié)調(diào)，所以被稱(chēng)為管理科學(xué)。最后，日本的精益生產(chǎn)思想對(duì)精細(xì)化管理思想的形成都有相當(dāng)?shù)挠绊?。精?xì)化管理的理論淵源精細(xì)化管理必須借鑒人類(lèi)工業(yè)史上一切有價(jià)值的管理學(xué)成果泰勒的科學(xué)管理戴明的為質(zhì)量而管理以精益生產(chǎn)為旗幟的豐田生產(chǎn)方式（簡(jiǎn)稱(chēng)TPS）。精細(xì)化管理的內(nèi)容精細(xì)化的操作：是指企醫(yī)院活動(dòng)中的每一個(gè)行為都有一定的規(guī)范和要求。每一醫(yī)院的員工都應(yīng)遵守這種規(guī)范，從而讓醫(yī)院的基礎(chǔ)云做更加正規(guī)化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，為企業(yè)的拓展提供可推廣性、可復(fù)制性。精細(xì)化的控制：是精細(xì)化管理的一個(gè)重要方面。它要求醫(yī)院業(yè)務(wù)的運(yùn)作要有一個(gè)流程，要有計(jì)劃、審核、執(zhí)行和回顧的過(guò)程?？刂坪昧诉@個(gè)過(guò)程，就可以大大減少企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)做失誤，杜絕部分管理漏洞，增強(qiáng)流程參與人員的責(zé)任感。精細(xì)化的核算：是管理者清楚認(rèn)識(shí)自己經(jīng)營(yíng)情況的必要條件和最主要的手段。這就要求醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凡與財(cái)務(wù)有關(guān)的行為都要記帳、核算。還要通過(guò)核算去發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理中的漏洞和污點(diǎn)，減少企業(yè)利潤(rùn)的流失。精細(xì)化管理的內(nèi)容（續(xù)）精細(xì)化的分析：是醫(yī)院取得核心競(jìng)爭(zhēng)力的有力手段，是進(jìn)行精細(xì)化規(guī)劃的依據(jù)和前提。精細(xì)化分析主要是通過(guò)現(xiàn)代化的手段，將經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題從多個(gè)角度去展現(xiàn)和從多個(gè)層次去跟蹤。同時(shí)，還要通過(guò)精細(xì)化的分析，去研究提高醫(yī)院生產(chǎn)力和利潤(rùn)的方法。精細(xì)化的規(guī)劃：是容易被管理者忽視的一個(gè)問(wèn)題，但精細(xì)化規(guī)劃是推動(dòng)醫(yī)院發(fā)展的一個(gè)至關(guān)重要的關(guān)鍵點(diǎn)。醫(yī)院的規(guī)劃包含有兩個(gè)方面：一方面是醫(yī)院高層根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)和醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)情況而制定的中遠(yuǎn)期目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)包括了醫(yī)院的規(guī)模、業(yè)態(tài)、文化、管理模式和利潤(rùn)、權(quán)益等等；另一方面是醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)者根據(jù)醫(yī)院目標(biāo)而制定的實(shí)現(xiàn)計(jì)劃。所謂精細(xì)化的規(guī)劃則是指醫(yī)院所制定的目標(biāo)和計(jì)劃都是有依據(jù)的、可操作的、合理的和可檢查的。精細(xì)化管理的實(shí)施要點(diǎn)精細(xì)化管理的4個(gè)意識(shí)、2大原則、5個(gè)實(shí)施要點(diǎn)精細(xì)化管理的4個(gè)意識(shí)細(xì)節(jié)意識(shí)；服務(wù)意識(shí)；規(guī)則意識(shí)；系統(tǒng)意識(shí)。精細(xì)化管理的實(shí)施要點(diǎn)（續(xù)）精細(xì)化管理的2大原則立足專(zhuān)業(yè)；科學(xué)量化。精細(xì)化管理的實(shí)施要點(diǎn)（續(xù)）精細(xì)化管理的5個(gè)實(shí)施要點(diǎn)基于歸核化經(jīng)營(yíng)和區(qū)隔化市場(chǎng)的戰(zhàn)略分解；以流程優(yōu)化和崗位明晰為重點(diǎn)的規(guī)則整合；立足于成本控制和績(jī)效考核的內(nèi)部市場(chǎng)化；滿足數(shù)據(jù)化管理和管理固化的信息化；以準(zhǔn)軍事化訓(xùn)練提升全員素質(zhì)。醫(yī)院精細(xì)化管理實(shí)施的路徑醫(yī)院管理信息量化要力求準(zhǔn)確。實(shí)施有管理的計(jì)劃，建立完善相應(yīng)的議事規(guī)則與工作制度。重視醫(yī)院的戰(zhàn)略與決策管理的科學(xué)性。強(qiáng)化醫(yī)院管理制度的執(zhí)行力。嚴(yán)格按醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)化體系進(jìn)行管理。醫(yī)院精細(xì)化管理內(nèi)容從管理職能精細(xì)化體現(xiàn)在計(jì)畫(huà)、組織、領(lǐng)導(dǎo)及控制的履行中從管理層次高層體現(xiàn)在決策中、中層要在決策與執(zhí)行中、基層在執(zhí)行中從業(yè)務(wù)內(nèi)容包括行政服務(wù)、醫(yī)療、醫(yī)技、護(hù)理、后勤服務(wù)、教育訓(xùn)練從專(zhuān)業(yè)管理參考以下醫(yī)院精細(xì)化管理醫(yī)院設(shè)計(jì)精細(xì)化經(jīng)營(yíng)管理精細(xì)化信息管理精細(xì)化成本管理精細(xì)化績(jī)效制度精細(xì)化人事管理精細(xì)化質(zhì)量管理精細(xì)化采購(gòu)管理精細(xì)化風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)急管理精細(xì)化設(shè)備管理精細(xì)化病患與營(yíng)銷(xiāo)計(jì)畫(huà)精細(xì)化醫(yī)院精細(xì)化管理–以戰(zhàn)略、質(zhì)量、醫(yī)院功能設(shè)計(jì)、成本管理為例醫(yī)院戰(zhàn)略管理精細(xì)化、療量理實(shí)施計(jì)劃病人安全管理學(xué)習(xí)管理流程管理顧客管理成本管理醫(yī)質(zhì)管領(lǐng)導(dǎo)、組織戰(zhàn) 略市場(chǎng)分析、KSFSWOT分析目 標(biāo)社會(huì)形象、利益市場(chǎng)、環(huán)境、超越競(jìng)爭(zhēng)者、使命、愿景經(jīng)營(yíng)理念利益相關(guān)者期待的策略管理標(biāo)準(zhǔn)信仰與價(jià)值信息策略、應(yīng)用與管理醫(yī)院經(jīng)營(yíng)架構(gòu)長(zhǎng)期/中期目標(biāo)/戰(zhàn)略定期檢討年

度

指標(biāo)

展

開(kāi)部

門(mén)

別機(jī)

能

別目標(biāo)、戰(zhàn)略、行動(dòng)計(jì)劃年度指標(biāo)形成院長(zhǎng)年度方針去年度執(zhí)行績(jī)效去年度余留問(wèn)題戰(zhàn)略

Strategy趨勢(shì)分析內(nèi)外部環(huán)境分析/SWOT分析成

功

關(guān)

鍵

因

素

KSF目標(biāo)

Objectives長(zhǎng)期/中期遠(yuǎn)景規(guī)劃

Vision

Planning使命

Mission經(jīng)營(yíng)理念

Philosophy戰(zhàn)略規(guī)劃與管理架構(gòu)使用工具SWOT分析TOW’s分析BCG矩陣安索夫(Ansoff)市場(chǎng)產(chǎn)品矩陣波特(Poter)一般戰(zhàn)略分析外部環(huán)境目的為掌握環(huán)境改變的方向，確定機(jī)會(huì)與威脅，及早提出應(yīng)對(duì)策略。PESTC分析顧客分析競(jìng)爭(zhēng)者分析PESTC分析(1/3)P—政治(politic)1985年全民健康保險(xiǎn)1986年醫(yī)療保健計(jì)劃:籌劃醫(yī)療網(wǎng)計(jì)劃2010年DRG-TW階段實(shí)施E—經(jīng)濟(jì)(economy)醫(yī)療費(fèi)用支出占GDP比率繳交保費(fèi)能力與意愿至中國(guó)大陸工作，要求醫(yī)療可近性PESTC分析(2/3)S—社會(huì)／人口(social/demographic)人口老化、少子化教育程度疾病型態(tài)T—科技(technology)EMR標(biāo)靶藥物PETPESTC分析(3/3)C—競(jìng)爭(zhēng)(competition)醫(yī)療供過(guò)于求醫(yī)學(xué)中心成長(zhǎng)、地區(qū)醫(yī)院難生存PESTC分析所需信息來(lái)源報(bào)紙人物接觸專(zhuān)業(yè)期刊統(tǒng)計(jì)資料衛(wèi)生統(tǒng)計(jì)全民健康保險(xiǎn)統(tǒng)計(jì)社會(huì)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)年報(bào)中華民國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒各縣市政府統(tǒng)計(jì)(月、年)PESTC分析基本步驟(1/2)掃描(Scanning)瀏覽外部信息依性質(zhì)歸類(lèi)監(jiān)控(monitoring)確定數(shù)據(jù)源整合數(shù)據(jù)PESTC分析基本步驟(2/2)預(yù)測(cè)(Forecasting)信息可能的發(fā)展、趨勢(shì)及發(fā)展速度發(fā)展多種因應(yīng)計(jì)劃評(píng)估(Assessing)評(píng)估所預(yù)測(cè)的策略性議題對(duì)組織的意義與影響顧客分析了解顧客來(lái)醫(yī)院的動(dòng)機(jī)。病患需求趨勢(shì)需要改善之處所需的數(shù)據(jù)源院內(nèi)病患滿意度調(diào)查報(bào)章雜志經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者分析了解市場(chǎng)與評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的一種程序，其分析程序可依下列步驟進(jìn)行:首先定義服務(wù)的類(lèi)別定義服務(wù)的區(qū)域建立服務(wù)區(qū)域檔案進(jìn)行服務(wù)區(qū)內(nèi)結(jié)構(gòu)分析策略群分析評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的強(qiáng)弱點(diǎn)匯整分析競(jìng)爭(zhēng)者分析工具工具:競(jìng)爭(zhēng)剖面矩陣(CompetitiveProfileMatrix)編制程序的五個(gè)步驟:界定產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素設(shè)定各關(guān)鍵成功因素的重要性權(quán)數(shù)評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者與企業(yè)在每一關(guān)鍵成功因素的強(qiáng)弱計(jì)算每一關(guān)鍵成功因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)計(jì)算加權(quán)后總分競(jìng)爭(zhēng)剖面矩陣范例關(guān)鍵成功因素供貨商關(guān)系價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)性財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)品質(zhì)量顧客忠誠(chéng)度加權(quán)后總分權(quán)數(shù)44662

本企業(yè)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)62428424848612

116甲競(jìng)爭(zhēng)者評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)416832212636612

108乙競(jìng)爭(zhēng)者評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)41628848636612

120分析內(nèi)部環(huán)境目的為分析與確定組織目前與潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì):同時(shí)具備價(jià)值性、稀有性、難以模仿、持續(xù)性等特性。劣勢(shì):指對(duì)病患有高價(jià)值但表現(xiàn)不佳、競(jìng)爭(zhēng)者沒(méi)有該弱點(diǎn)、不易導(dǎo)正，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)者的持續(xù)優(yōu)勢(shì)。分析內(nèi)部環(huán)境的三步驟(1/5)第一:經(jīng)理人必須了解公司為顧客創(chuàng)造價(jià)值以及為本身創(chuàng)造利潤(rùn)的程序，并須了解在這些程序中資源、能耐，及獨(dú)特能力的角色。資源:系指公司的財(cái)務(wù)資本、實(shí)體、社會(huì)或人員、技術(shù)及組織等因素，可使其為顧客創(chuàng)造價(jià)值。公司資源分為有形資源，如土地、建筑物，以及無(wú)形資源，如品牌名稱(chēng)、公司商譽(yù)。分析內(nèi)部環(huán)境的三步驟(2/5)能耐:是一家公司整合并協(xié)調(diào)其資源，使其能做有生產(chǎn)力的運(yùn)用的相關(guān)技能。也就是公司制定決策、管理內(nèi)部程序以達(dá)成組織目標(biāo)的作風(fēng)或方法。獨(dú)特能力:公司特定的優(yōu)勢(shì)，使其能與對(duì)手之產(chǎn)品差異化，并(或)以持續(xù)低成本來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。分析內(nèi)部環(huán)境的三步驟(3/5)第二:經(jīng)理人必須了解卓越的效率、創(chuàng)新、品質(zhì)，及顧客回應(yīng)對(duì)于創(chuàng)造價(jià)值與產(chǎn)生高獲利能力的重要性。效率:在既定產(chǎn)出水平下，衡量投入的數(shù)量，亦即，效率=產(chǎn)出/投入。ㄧ家公司的效率愈高，代表在既定的產(chǎn)出水平之下，所需的投入愈少。創(chuàng)新:創(chuàng)造新產(chǎn)品或新流程的行為。創(chuàng)新有兩種型態(tài)分別是產(chǎn)品創(chuàng)新與流程創(chuàng)新。產(chǎn)品創(chuàng)新系指開(kāi)發(fā)出世界上原來(lái)沒(méi)有的新產(chǎn)品，或?qū)⒓扔挟a(chǎn)品賦予卓越的屬性。流程創(chuàng)新系指為了生產(chǎn)與傳送產(chǎn)品到顧客手上所發(fā)展出新的流程。分析內(nèi)部環(huán)境的三步驟(4/5)品質(zhì):卓越性:重要的屬性包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)與產(chǎn)品風(fēng)格、產(chǎn)品的藝術(shù)價(jià)值、產(chǎn)品的特征和功能有關(guān)的屬性等?？煽啃?產(chǎn)品持續(xù)一致地依照原本的設(shè)計(jì)提供功能，且很少(如果有的話)發(fā)生故障。顧客回應(yīng):為了達(dá)到卓越的顧客響應(yīng)，公司必須比其他競(jìng)爭(zhēng)者在確認(rèn)與滿足顧客的需求上，做得更好。如此，顧客才會(huì)對(duì)其產(chǎn)品有更高的效用，并創(chuàng)造出差異化為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。分析內(nèi)部環(huán)境的三步驟(5/5)第三:經(jīng)理人必須能夠分析公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，以確認(rèn)是什么驅(qū)動(dòng)了公司的獲利，以及何處有改善的機(jī)會(huì)。分析公司的財(cái)務(wù)績(jī)效，確定策略是有益(或無(wú)益)于獲利能力。所需數(shù)據(jù)源會(huì)計(jì)室、病歷室與顧客分析會(huì)計(jì)室:提供財(cái)務(wù)方面的信息資產(chǎn)負(fù)債表、損益表與現(xiàn)金流量表病歷室:提供醫(yī)院病患的分布、疾病型態(tài)等資料。平均住院日、住院病患來(lái)源分析….顧客分析哪個(gè)門(mén)診病患數(shù)量最多–––是一種企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析方法內(nèi)在的優(yōu)勢(shì)(Strengths)、劣勢(shì)(Weaknesses)外在的機(jī)會(huì)(Opportunities)和威脅(Threats)，29優(yōu)勢(shì)(S)劣勢(shì)(W)機(jī)會(huì)(O)威脅(T)策略規(guī)劃工具-SWOT分析SWOT

分析之優(yōu)缺點(diǎn)?過(guò)于簡(jiǎn)單TOW’S分析30優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)?簡(jiǎn)單?用途廣泛? 定義不清楚? 屬于靜態(tài)的TOW’s分析抓住機(jī)會(huì)回避威脅31策略 內(nèi)部因素方案外部因素優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)S1:…S2:….S3:….W1:….W2:….W3:….機(jī)會(huì)O1:……O2:……O3:……SO策略利用優(yōu)勢(shì)抓住機(jī)會(huì)WO策略改善劣勢(shì)威脅T1:……T2:……T3:……ST策略利用優(yōu)勢(shì)回避威脅WT策略減低劣勢(shì)情境分析總目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)科長(zhǎng)目標(biāo)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度高與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度低〔為間接目標(biāo)

〕目標(biāo)管理過(guò)程圖質(zhì)量精細(xì)化醫(yī)院設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)院評(píng)鑒健保審查外部通報(bào)系統(tǒng)民間團(tuán)體(醫(yī)改會(huì))醫(yī)療質(zhì)量促進(jìn)模式醫(yī)療質(zhì)量促進(jìn)多元質(zhì)量工具運(yùn)用交流分享平臺(tái)正向?qū)W習(xí)文化系統(tǒng)性質(zhì)量提升質(zhì)量文化核心教育內(nèi)部機(jī)制外部機(jī)制ISO提案RCA5STQIPTHISEBMBSC臨床路徑內(nèi)部通報(bào)系統(tǒng)病人安全醫(yī)學(xué)教育一般醫(yī)學(xué)訓(xùn)練繼續(xù)教育TQMQCCLeadership醫(yī)院及科室質(zhì)量管理素養(yǎng)文化全面品質(zhì)管理QCC5s6標(biāo)準(zhǔn)差內(nèi)部機(jī)制監(jiān)督性機(jī)制：對(duì)醫(yī)院正在進(jìn)行的監(jiān)測(cè)-指標(biāo)系統(tǒng)、TPR預(yù)防性機(jī)制：對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)流程的預(yù)安機(jī)制-HFMEA(醫(yī)療失效及效應(yīng)分析模式）、PDCA更正性機(jī)制：對(duì)發(fā)生過(guò)的錯(cuò)誤分析原因并擬定對(duì)策-RCA（根本原因分析）規(guī)范性機(jī)制：利用標(biāo)準(zhǔn)原則確保安全-ClinicalPath（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)與臨床路徑）、EBM(證據(jù)醫(yī)學(xué)）、SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）核心教育臨床技巧加強(qiáng)(OSCE)護(hù)理能力提升(護(hù)理進(jìn)階系統(tǒng))實(shí)習(xí)與住院醫(yī)師訓(xùn)練(Mini-CEX)外部機(jī)制醫(yī)院評(píng)審優(yōu)質(zhì)醫(yī)院ISOJCI61質(zhì)量管理指標(biāo)醫(yī)療質(zhì)量指針及測(cè)量醫(yī)療質(zhì)量指針(臨床指標(biāo))-----KPI系指對(duì)病人醫(yī)療照護(hù)在某一構(gòu)面上「數(shù)量化」之測(cè)量，可視為偵測(cè)、評(píng)估及改善醫(yī)療照護(hù)質(zhì)量與適當(dāng)性的依據(jù)—(JC,美國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)聯(lián)合評(píng)鑒委員會(huì))對(duì)臨床管理及病人照護(hù)結(jié)果的測(cè)量—(ACHS,澳洲醫(yī)療照護(hù)標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì))常無(wú)法直接測(cè)量醫(yī)療照護(hù)的質(zhì)量與適當(dāng)性，它只是一種篩選的工具，用以監(jiān)測(cè)組織在醫(yī)療照護(hù)范圍內(nèi)，仍須進(jìn)一步重視、分析及評(píng)估的事項(xiàng)，以提供改善病人醫(yī)療照護(hù)質(zhì)量的基礎(chǔ)(JC，1989)是一種替代物(proxy)，透過(guò)對(duì)照護(hù)過(guò)程與結(jié)果可量化的部份之測(cè)量，做為持續(xù)改善的證據(jù)與參考醫(yī)療質(zhì)量管理指標(biāo)醫(yī)療質(zhì)量指針監(jiān)測(cè)系統(tǒng)TQIP臺(tái)灣醫(yī)療質(zhì)量指針計(jì)劃THIS臺(tái)灣醫(yī)療質(zhì)量指針系統(tǒng)TQIP臺(tái)灣醫(yī)療質(zhì)量指針計(jì)劃(TQIP)1985年由美國(guó)馬里蘭州醫(yī)院協(xié)會(huì)發(fā)展，簡(jiǎn)稱(chēng)QIP。1999年由醫(yī)策會(huì)引進(jìn)，截至目前臺(tái)灣地區(qū)參加醫(yī)院共有74家。指標(biāo)內(nèi)容分急性照護(hù)指標(biāo)、精神照護(hù)指標(biāo)及長(zhǎng)期照護(hù)指標(biāo)。66THIS臺(tái)灣醫(yī)療照護(hù)質(zhì)量指針系列(THIS)臺(tái)灣本土性的醫(yī)療指針系統(tǒng)。分別由結(jié)構(gòu)、過(guò)程及結(jié)果面來(lái)衡量門(mén)診(17項(xiàng))、急診(40項(xiàng))、住院(56項(xiàng))及加護(hù)病房(26項(xiàng))的品質(zhì)。67TQIP與THIS之比較TQIPTHIS無(wú)結(jié)構(gòu)性指針及營(yíng)運(yùn)面指標(biāo)。臨床指標(biāo)分類(lèi)較細(xì)（以疾病別、處置別再細(xì)分）?？膳c國(guó)際醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行比較及標(biāo)竿學(xué)習(xí)。

偏重結(jié)構(gòu)性指針及營(yíng)運(yùn)面指標(biāo)可與國(guó)內(nèi)各級(jí)醫(yī)院進(jìn)行比較及標(biāo)竿學(xué)習(xí)68TQIP&THISTHIS自2003年9月開(kāi)始搜集通報(bào)121指標(biāo)--急診指標(biāo)35項(xiàng)、加護(hù)指標(biāo)22項(xiàng)、住院指標(biāo)51項(xiàng)、門(mén)診指標(biāo)13項(xiàng)TQIP自2004年4月開(kāi)始搜集通報(bào)急性照護(hù)16組母指標(biāo)(共136項(xiàng)子指標(biāo))由各相關(guān)科部搜集，尚無(wú)共通性之信息平臺(tái)69根本原因分析(RCA)70根本原因分析(RCA)介紹響應(yīng)式分析，著眼于整個(gè)系統(tǒng)及過(guò)程面，而非個(gè)人執(zhí)行上的咎責(zé)定義:將已經(jīng)發(fā)生的問(wèn)題(病人安全事件)以ㄧ套邏輯的程序找出問(wèn)題的根本原因，執(zhí)行改善行動(dòng)，避免類(lèi)似問(wèn)題重復(fù)發(fā)生。通報(bào)系統(tǒng)與RCA執(zhí)行機(jī)構(gòu)，又分警訊事件(5天內(nèi)通報(bào)，45天內(nèi)完成RCA報(bào)告)和普通事件(自行擬定RCA執(zhí)行規(guī)定)。第四階段發(fā)展改善行動(dòng)(Developanactionplan)RCA進(jìn)行階段第三階段根本原因的確認(rèn)問(wèn)為什么/如何引起第二階段

尋找所有和事件可能的原因時(shí)間及流程確認(rèn)操作人為設(shè)備等因子分析因應(yīng)的時(shí)效第一階段組RCA小組定義要解決的問(wèn)題資料收集警訊事件開(kāi)刀房發(fā)生手術(shù)部位錯(cuò)誤事件單一事件RCA案例73醫(yī)療失效與效應(yīng)分析模式(HFMEA)74失效模式與效應(yīng)分析

(FailureMode&EffectAnalysis)是一種預(yù)應(yīng)式風(fēng)險(xiǎn)管理作法一種預(yù)防失效的結(jié)構(gòu)性系統(tǒng)分析方法。有系統(tǒng)地檢討分析各流程或子系統(tǒng)中應(yīng)有的功能與要求，透過(guò)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的方式，逐步地偵測(cè)系統(tǒng)、過(guò)程、設(shè)備、物料、訊息及人所造成的潛在失效模式及可能的影響結(jié)果。針對(duì)某些高風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)之項(xiàng)目，以腦力激蕩的方式主動(dòng)重新設(shè)計(jì)或修正，將最關(guān)鍵之失效模式及其伴隨的效應(yīng)對(duì)于組織的沖擊降至最低。FMEA的發(fā)展1950年，由格魯曼（Grumman）飛機(jī)公司首先將FMEA的觀念運(yùn)用在飛機(jī)主操控的失效分析。1963年美國(guó)航天總署（NASA）成功的將FMEA應(yīng)用于太空研究計(jì)劃。1970年代美國(guó)軍方也開(kāi)始使用FMEA技術(shù)。1993年出版「潛在失效模式與效應(yīng)分析參考手冊(cè)」將FMEA的窗體建構(gòu)方式、分析方法及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法等作業(yè)給予統(tǒng)一，自此成為目前制造業(yè)中最具效力、管理執(zhí)行過(guò)程可靠度與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的工具之一。2002年JCAHO正式將FMEA介紹于醫(yī)療照護(hù)產(chǎn)業(yè)，公開(kāi)支持與推行FMEA手法用以改善及降低醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。FMEA的目的Preventtheproblemsbeforetheyoccurred(防患未然)Focusonprotectionsthatcanpreventthefailurefromreachingthepatients(設(shè)計(jì)屏障)Mitigatetheeffectsifthefailurereachesonpatients(降低損害)FMEA的主要目標(biāo)是要發(fā)掘分析現(xiàn)有系統(tǒng)(流程)或?qū)⒔⒅到y(tǒng)(流程)–哪里會(huì)出錯(cuò)？

–一旦出錯(cuò)會(huì)有多糟？

–哪里需要修正以避免事故發(fā)生？FMEA的重要項(xiàng)目流程(高風(fēng)險(xiǎn)流程)潛在失效模式(潛在問(wèn)題)潛在失效結(jié)果失效模式的風(fēng)險(xiǎn)分析嚴(yán)重度Potentialeffectoffailure

發(fā)生率Probabilityofoccurrence

偵測(cè)度Detection風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先數(shù)RPN=嚴(yán)重度發(fā)生率易偵測(cè)度HealthcareFMEA發(fā)展自FMEA的概念由VAnationalcenterforpatientsafety所研發(fā)將FMEA三維的風(fēng)險(xiǎn)分析簡(jiǎn)化為二維透過(guò)決策樹(shù)分析決定采取改善行動(dòng)的優(yōu)先順序風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先數(shù)RPN=嚴(yán)重度發(fā)生率HFMEA的工具工作表風(fēng)險(xiǎn)分析(嚴(yán)重度、發(fā)生率)危害指數(shù)矩陣(hazardscoringmatrix)判定樹(shù)HFMEA表之填制步驟成本管理精細(xì)化成本分?jǐn)偟碾A段1.成本分?jǐn)?.服務(wù)部門(mén)成本分?jǐn)?.成本分派服務(wù)部門(mén)院長(zhǎng)室管理部營(yíng)運(yùn)部門(mén)醫(yī)務(wù)部醫(yī)事部藥劑部提供病人的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目圖2:提供病人的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目醫(yī)院成本的分?jǐn)偰Ｊ阶匪莘謹(jǐn)?6第一層(199)：水電費(fèi)用、公共費(fèi)用第二層(299)：行政管理(院辦室、人事室、會(huì)計(jì)室、政風(fēng)室、總務(wù)組-水電保養(yǎng)、廢棄物處理等)第三層(399)：醫(yī)務(wù)管理(行政組、掛號(hào)組、病歷組、申報(bào)組、社服組);信息管理、輔導(dǎo)管理、總務(wù)管理(出納、一般采購(gòu)、財(cái)產(chǎn)、院史錧、車(chē)庫(kù)、勞安組、總機(jī)組、洗衣房、公文檔管等)第四層(499)：護(hù)理行政第五層(599)：護(hù)理部門(mén)(各護(hù)理站、手術(shù)室、洗腎室、供應(yīng)中心、門(mén)診、急診、護(hù)理之家、居家護(hù)理、日間照護(hù)、小區(qū)復(fù)健、ICU、RCW等)醫(yī)事技術(shù)(藥劑科、檢驗(yàn)科、放射科、復(fù)健科、營(yíng)養(yǎng)科)第六層(799)：各收益中心(各醫(yī)師)

某醫(yī)院成本中心層級(jí)

87單項(xiàng)成本分析范例88以剖腹生產(chǎn)為例89作法于89年1月1日起至89年6月30日止，搜集樣本醫(yī)院剖腹產(chǎn)30個(gè)案例，進(jìn)行單項(xiàng)成本結(jié)構(gòu)分析。首先需研訂剖腹產(chǎn)完備的作業(yè)流程，收集并匯整出成本分析所必需之基本資料。在確定作業(yè)流程后即可依據(jù)流程中每一步驟所消耗之各種資源，計(jì)算各分類(lèi)細(xì)項(xiàng)成本數(shù)據(jù)并匯總之。90搜集的資料包括人力成本、藥材成本、設(shè)備費(fèi)用、作業(yè)費(fèi)用、行政管理費(fèi)用、教學(xué)費(fèi)用、研究費(fèi)用及社會(huì)服務(wù)費(fèi)用等。為使各項(xiàng)成本之調(diào)查力求詳實(shí)，每一項(xiàng)目均給予明確定義，以利資料匯集，方能反應(yīng)真實(shí)成本。911.確立單項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)之作業(yè)流程

首先確立單項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)之作業(yè)流程，將作業(yè)流程分為三階段。包括手術(shù)前、手術(shù)中、及手術(shù)后產(chǎn)婦護(hù)理，詳細(xì)記錄全期流程的工作項(xiàng)目及內(nèi)容，包含所有參與人員職稱(chēng)、人數(shù)，依時(shí)間研究計(jì)算耗用時(shí)間(DeJoseph,

PetreeandRoss,1984)；所使用之器械、藥品、衛(wèi)材之品項(xiàng)、名稱(chēng)及耗用量；以及使用建筑物及儀器設(shè)備等之項(xiàng)目、使用時(shí)間及數(shù)量，匯整出所有成本分析所必需之基本資料。92各主要項(xiàng)目之直接成本計(jì)算人工成本：月平均薪資x(每人次耗用工時(shí)/每人每月工時(shí))，在計(jì)算時(shí)應(yīng)考慮人工效率(專(zhuān)科醫(yī)師寬裕時(shí)間宜以40%計(jì)算，住院以30%)。藥品及材料成本：?jiǎn)挝挥昧縳用量設(shè)備折舊費(fèi)用：設(shè)備折舊費(fèi)用x(每人次設(shè)備使用時(shí)間/月設(shè)備使用小時(shí))，月設(shè)備使用小時(shí)應(yīng)以實(shí)際數(shù)減30%作為整修、維護(hù)、故障時(shí)所耗用時(shí)間。維修費(fèi)用：設(shè)備取得金額x基準(zhǔn)比率x(每人次設(shè)備使用時(shí)間/月設(shè)備使用小時(shí))，基準(zhǔn)比率可采該設(shè)備以往維修金額占設(shè)備取得金額之百分比。作業(yè)費(fèi)用（采分?jǐn)偰Ｊ剑?33、計(jì)算本項(xiàng)損益

根據(jù)實(shí)際資料計(jì)算而得之總成本與健保局支付地區(qū)醫(yī)院剖腹生產(chǎn)之金額相比較，求出本項(xiàng)損益。94結(jié)果1.建立單項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)之作業(yè)流程 經(jīng)由專(zhuān)人實(shí)地觀察詳細(xì)記錄全期流程的工作項(xiàng)目及內(nèi)容，整理出相關(guān)各項(xiàng)投入資源，匯整于表1剖腹產(chǎn)作業(yè)流程分析表。95表一剖腹產(chǎn)作業(yè)流程分析表類(lèi)別項(xiàng)目手

術(shù)

前

照

護(hù)手

術(shù)

中手

術(shù)

后

照

護(hù)工作分析1.填寫(xiě)住院同意書(shū)2.填寫(xiě)手術(shù)麻醉同意書(shū)3.填寫(xiě)病歷紀(jì)錄4.Fetalmonitor5.Shaving＆

Enema6.B、URoutine7.TakeBP＆

TPR8.FHB(Dopple)&PV9.手術(shù)前衛(wèi)教及準(zhǔn)備10.單位整理1.接產(chǎn)婦交班2.麻醉準(zhǔn)備及手術(shù)中監(jiān)測(cè)3.手術(shù)前用物準(zhǔn)備4.手術(shù)者刷手＆穿衣5.準(zhǔn)備皮膚消毒＆鋪無(wú)菌單6.協(xié)助手術(shù)7.手術(shù)紀(jì)錄及手術(shù)后整理8.新生兒處理(OR)9.新生兒處理(BR)10.產(chǎn)婦送回病房11.手術(shù)室清潔1.接產(chǎn)婦交班2.TakeVitalsign3.產(chǎn)后護(hù)理＆評(píng)估＆衛(wèi)教4.藥物治療5.每日查房

(換藥)6.交班查房7.出院計(jì)劃衛(wèi)教8.出院衛(wèi)教9.拆線10.辦理出院手續(xù)11.病房清潔人力時(shí)間1.主治醫(yī)師2.護(hù)理人員3.其他人員1.主治醫(yī)師

5.其他人員2.麻醉醫(yī)師3.麻醉護(hù)士4.手術(shù)室護(hù)理人員1.主治醫(yī)師2.護(hù)理人員3.行政人員4.其他人員96類(lèi)別項(xiàng)目手

術(shù)

前

照

護(hù)手

術(shù)

中手

術(shù)

后

照

護(hù)藥品衛(wèi)材1、甘油球1、Fentanyl2、2%xylocaine+E3、Ketalar4、Pitocin＆

Spartine5、Methergin6、Ringer-Sol7、LactatedRinger8、Morphine9、EpiduralSet10、IvSet11、Medicut20＃1、B-I100ml17、Chromycin2、Demoral18、輸全血3、Cefazolin19、Keflex250mg4、Gentamycin20、Mgooxide5、Ilosone21、Amoxil6、Mylaton22、Imperan7、Panadol23、Cerpex8、Mucaine24、Estordron9、Ketoprofen25、20﹪G/W2010、Danzen㏄＋VenaB611、Strocaine26、Ualium12、Fergon27、Ergoton13、5%Dextrose28、Ephedrin14、RingersSol15、Ponstan16、Dornine設(shè)備1.病房(待產(chǎn)室)2.血壓計(jì)3.Featalmonitor1.普通病房2.Featalmonitor3.血壓計(jì)4.Dopple5.BPMonitor6.O2Inhalation7.EKGMonitor1.普通病房2.血壓計(jì)3.BPMonitor972.計(jì)算各細(xì)項(xiàng)成本 用人成本、藥品衛(wèi)材成本及設(shè)備費(fèi)用因可直接歸屬至本項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)，經(jīng)統(tǒng)計(jì)分析可知每一個(gè)案平均用人成本為8,412元（標(biāo)準(zhǔn)偏差為511元）；藥品衛(wèi)材成本則為2,276元（標(biāo)準(zhǔn)偏差為462元）；設(shè)備費(fèi)用平均為640元（標(biāo)準(zhǔn)偏差為75元）。至于作業(yè)費(fèi)用、行政管理費(fèi)用、教學(xué)研究費(fèi)用因?qū)匍g接成本，無(wú)法直接歸屬，乃采合理方式分?jǐn)傊帘卷?xiàng)醫(yī)療服務(wù)。作業(yè)費(fèi)用經(jīng)分?jǐn)偤?，?jì)有2,266元，行政管理費(fèi)用計(jì)1,913元，教學(xué)研究費(fèi)用則有1,109元，詳如表2。98表2各項(xiàng)成本差異分析表

（單位：元）項(xiàng)目平均值極小值極大值標(biāo)準(zhǔn)偏差中位數(shù)用人成本8,4127,5409,1225118,579藥品衛(wèi)材2,2761,9714,0834622,079設(shè)備費(fèi)用6405699727562499績(jī)效管理精細(xì)化100只實(shí)行績(jī)效考核，沒(méi)有實(shí)行績(jī)效管理并未能將員工行為與組織連結(jié)多跟經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛勾，并未考慮工作績(jī)效醫(yī)護(hù)未能分源，對(duì)醫(yī)師積極性不能有效提升考核不能到個(gè)人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)不能校正獎(jiǎng)金計(jì)算方法未能有效運(yùn)用不會(huì)績(jī)效考核辦法考核指標(biāo)不夠全面性過(guò)去績(jī)效之問(wèn)題訂定績(jī)效制度改革注意事項(xiàng)充分體現(xiàn)不同勞動(dòng)成果、工作效率、職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)等，使對(duì)醫(yī)院有貢獻(xiàn)者得到合理的相應(yīng)回饋間接促進(jìn)作業(yè)流程改善，提高工作效率，增加收入降低成本讓員工在致力為醫(yī)院為部門(mén)創(chuàng)造效益時(shí)，不忘兼顧醫(yī)療質(zhì)量利用績(jī)效考核，促進(jìn)員工積極提高效率增加營(yíng)收，同時(shí)也提升了個(gè)人收入，創(chuàng)造雙贏局面建立獎(jiǎng)金二次分配機(jī)制，充分體現(xiàn)科室與個(gè)人價(jià)值平衡醫(yī)、教、研均衡發(fā)展，朝向醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)不影響職工的現(xiàn)有薪酬水平，以減低員工面臨新制度的反彈強(qiáng)調(diào)在編職工與合同職工獎(jiǎng)金的公平性，并平衡部門(mén)之間的差異，有效改善醫(yī)院內(nèi)部矛盾績(jī)效管理的流程績(jī)效管理流程可分為以下四個(gè)階段：績(jī)效規(guī)劃(performanceplanning)訂定明確的工作目標(biāo)，通常設(shè)有具體的量化指標(biāo)，而這也就是之后評(píng)估工作績(jī)效的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效執(zhí)行(performanceexecution)「期中面談」此階段的重點(diǎn)在于主管需與員工保有持續(xù)的溝通。持續(xù)性的回饋是相當(dāng)重要的，不論是正向或負(fù)向績(jī)效管理的流程績(jī)效評(píng)估(performanceappraisal)對(duì)個(gè)別員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行系統(tǒng)性的回顧，用以評(píng)估員工的工作效能?？?jī)效面談(performancereview)醫(yī)院績(jī)效管理反對(duì)：醫(yī)院應(yīng)屬非營(yíng)利機(jī)構(gòu)唯一的考量是著重醫(yī)療服務(wù)醫(yī)院應(yīng)屬非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，唯一的考量是著重醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)?贊成：非財(cái)務(wù)管理或利潤(rùn)管理適當(dāng)?shù)挠鄟?lái)更新醫(yī)術(shù)或引進(jìn)新的醫(yī)療設(shè)備彼得杜拉克：「非營(yíng)利機(jī)構(gòu)更需要借重管理之助，使機(jī)構(gòu)能夠聰分掌握本質(zhì)與使命?！狗菭I(yíng)利機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)績(jī)效最大目標(biāo)即服務(wù)廣大群眾，造福人群，以最少的資源提供最好的服務(wù)質(zhì)量。醫(yī)療機(jī)構(gòu)是否應(yīng)采用績(jī)效管理績(jī)效制度改革的因素外部因素政策及外在環(huán)境改變競(jìng)爭(zhēng)者地理、經(jīng)濟(jì)環(huán)境內(nèi)部因素組織重整、再造內(nèi)部沖突及矛盾怠惰之組織文化績(jī)效管理能夠:為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略提供有效的支持將醫(yī)院的資源集中在最重要的任務(wù)上鼓勵(lì)員工正確的行為表現(xiàn),并促進(jìn)員工進(jìn)行持久的改進(jìn)加強(qiáng)對(duì)于科室和員工表現(xiàn)的可衡量性醫(yī)院需要重視績(jī)效管理的理由績(jī)效制度的形成組織再造經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定績(jī)效的選擇與度量績(jī)效結(jié)果的回饋績(jī)效的修正目標(biāo)管理責(zé)任中心會(huì)計(jì)管理工具110績(jī)效管理體系業(yè)務(wù)科室利潤(rùn)預(yù)算資金預(yù)算管理科室費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算科室財(cái)務(wù)類(lèi)KPI戰(zhàn)略及目標(biāo)行動(dòng)規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃醫(yī)院預(yù)算醫(yī)院KPI年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃業(yè)務(wù)收入預(yù)測(cè)提供服務(wù)計(jì)劃科室非財(cái)務(wù)類(lèi)KPI考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況平衡分?jǐn)?shù)卡、目標(biāo)管理醫(yī)院科室每日每周每月每季度每年科室預(yù)算績(jī)效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃科室業(yè)務(wù)規(guī)劃個(gè)人績(jī)效考核績(jī)效管理溝通反饋修正執(zhí)行管理計(jì)劃醫(yī)院的目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素構(gòu)成了醫(yī)院的整體行動(dòng)計(jì)劃根據(jù)一體化集成原則，行動(dòng)計(jì)劃從醫(yī)院高層開(kāi)始逐層制訂分解醫(yī)院層面的整體行動(dòng)計(jì)劃制定科室行動(dòng)計(jì)劃，優(yōu)化科室的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，制定出科室的非財(cái)務(wù)類(lèi)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)醫(yī)院各級(jí)通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反應(yīng)行