1、 家樂福與沃爾瑪對比 兩家世界級(jí)的零售商都在中國扎了根，發(fā)了財(cái)。它們都可稱的上是成功的企業(yè)，但是，它們在經(jīng)營策略、采購策略、供應(yīng)商管理上都有各自的特點(diǎn)，下面就以上幾方面對家樂福與沃爾瑪進(jìn)行對比分析。一、 經(jīng)營策略上進(jìn)行對比 任何一個(gè)組織或者企業(yè)，選擇了一種實(shí)現(xiàn)利潤的方式，必然會(huì)通過流程在實(shí)際運(yùn)作中不斷強(qiáng)化和固化，由此形成了不同組織的差別。 家樂福提倡每日低價(jià)，但實(shí)際是Hi-Low(高低結(jié)合)的價(jià)格策略，顧客經(jīng)常購買、經(jīng)常比較價(jià)格的商品定價(jià)很低，其余商品的正常售價(jià)則一般高于真正采用每日低價(jià)的沃爾瑪。為了強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者這種表面低價(jià)的感覺，在技術(shù)層面無所不用其極：促銷時(shí)提供的深度折扣價(jià)格，常常顯著低于對

2、手的每日低價(jià)；在商店內(nèi)外，采購快訊、店門口的廣告、店內(nèi)的吊旗、貨架標(biāo)示都在用醒目的大紅字提示你哪些商品正在促銷；商店中，堆頭、端架陳列生動(dòng)誘人，對新產(chǎn)品、促銷商品、推薦商品等標(biāo)識(shí)清晰；結(jié)賬的收據(jù)提示著顧客今天你又節(jié)省了多少元；出門前，經(jīng)?；臃碌馁?zèng)品換領(lǐng)與抽獎(jiǎng)，再一次增加顧客的收獲感。通過這些方式，使消費(fèi)者產(chǎn)生了一種價(jià)格錯(cuò)覺，并由此吸引了大量的客源，以此來帶動(dòng)營業(yè)額的上升和保障綜合利潤水平。 如果說家樂福是在吸引體驗(yàn)型顧客，那沃爾瑪則是重視爭取理性的顧客。商店里的陳列沒有像家樂福那樣精心布置、經(jīng)常變化，較少熱鬧的店堂促銷，顧客能夠在熟悉的位置方便地找到商品，營銷活動(dòng)的特點(diǎn)體現(xiàn)在商品的選擇和每

3、日低價(jià)的貫徹上。沃爾瑪為顧客精選最佳的品類組合，“如果你在沃爾瑪找不到她, 或許你根本不需要她”，滿足多數(shù)顧客的日常生活所需，方便顧客“一站式購物”，堅(jiān)持所有品類的商品都保持長期穩(wěn)定的較低價(jià)格，顧客不必費(fèi)心研究價(jià)格，就可降低整體消費(fèi)開支。這種策略減少了商店理貨、變價(jià)及應(yīng)付需求波動(dòng)的人力需求，有助于實(shí)現(xiàn)貨流的高流量和穩(wěn)定性，以及采購的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。家樂福超市的經(jīng)營理念是商業(yè)化的綜合賣場，其特點(diǎn)是：會(huì)員制，一次性購足、自助式服務(wù)、免費(fèi)停車、天天低價(jià)，部門商品陳列的目標(biāo)是便于顧客選擇拿取，并提高購買效率，我們的銷售方式應(yīng)根據(jù)商品的特性和顧客的需求而調(diào)整，不滿意便退錢，關(guān)注顧客。公司的成長基于我們對于顧客

4、的關(guān)注以及他們的滿意程度：傾聽顧客使我們能夠理解和預(yù)見他們的需求、期望和消費(fèi)行為。作為全球最大的零售機(jī)構(gòu)，進(jìn)入中國幾年來，沃爾瑪似乎一直沒有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂回于中國的海岸線上，它在熟悉環(huán)境和等待中國加入世貿(mào)組織。家樂福后來居上在沃爾瑪中國總部，大家看到的是狹窄的過道和沒有任何裝修、素面朝天的辦公大廳。在大廳內(nèi)，隨處可見“打17909，長話可省錢”的提示；而沃爾瑪國際公司總經(jīng)理約翰 門澤爾和他的下屬們至今還擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。其次對商品優(yōu)勝劣汰。每家店都要根據(jù)不同的地區(qū)和人文環(huán)境，根據(jù)顧客需求的變化，選擇銷售不同的產(chǎn)品。這項(xiàng)工作的目的在于讓貨架上的商品永遠(yuǎn)都是適銷

5、的商品。第三是降低倉儲(chǔ)成本。沃爾瑪還有一個(gè)非常有意思的降低成本的辦法，就是它的分店總是一個(gè)鎮(zhèn)一個(gè)鎮(zhèn)、一個(gè)縣一個(gè)縣地漸次建立，這樣可降低運(yùn)輸成本和廣告費(fèi)用，因?yàn)樾碌昕偸窃谏弦粋€(gè)沃爾瑪?shù)旮浇?，往往并不需要再進(jìn)行大規(guī)模的宣傳。在東三省發(fā)展神速，一種瘋子一般的發(fā)展速度與策略。什么事情見錢就行，扣點(diǎn)最大，價(jià)格最高卻能做起來也真是只有瘋子才能搞出來的業(yè)績。而且家樂福的管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)不要求，就要求逼人本事。業(yè)績勾劃一切，貪點(diǎn)兒，狠點(diǎn)兒沒關(guān)系，上下如此，極大的豐富了家樂福的內(nèi)涵。而沃爾瑪恰恰相反。規(guī)矩多，講究合情合理，程序化。這些都以效率為代價(jià)，變價(jià)系統(tǒng)慢，訂貨系統(tǒng)慢。跟不上節(jié)奏，但人家講道理，既固執(zhí)又有原

6、則，不正之風(fēng)也不敢大家樂福張揚(yáng)，沃爾瑪內(nèi)斂。張揚(yáng)的家樂福有氣魄，店的生意也是大進(jìn)大出，不怕庫存，不行再返貨，大張大合，今天賣一百，明天可能六十，敢作敢當(dāng)。家樂福玩大勢，沃爾瑪玩親情。在家樂福買東西覺得過癮，東西大堆頭，大廣告，大購物車、大賣場，好地點(diǎn)，漂亮促銷員。買起來消費(fèi)者覺得也大方了，有底氣，雖然價(jià)高，但購物的欲望得到滿足。沃爾瑪講究親情，“您來了，請走好”“天天平價(jià)”“為您省錢”之類的口號(hào)隨處都是，所有購物入口出口隨便，廁所還分殘幼專用。兩家此點(diǎn)上向展其長，廠家也樂得其利。二、采購策略進(jìn)行對比 對于家樂福來說，集中化的采購談判使我們得到更優(yōu)惠的購買條件，采購員負(fù)責(zé)采購，銷售員負(fù)責(zé)銷售。對

7、于任何層次的采購談判而言，取得最佳購買條件是至關(guān)重要的。獲得的收益則可以進(jìn)一步強(qiáng)化超市在折價(jià)零售業(yè)的地位。還可以提高公司的利潤率并進(jìn)行更多的商業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)。向供應(yīng)商倡導(dǎo)我們大批量采購能力和付款保障的信念。采購數(shù)量取決于潛在的銷售量。除談判之外，超市還尋求與具有戰(zhàn)略地位的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，以提高銷售量和利潤率。根據(jù)預(yù)期的銷售量來調(diào)整庫存量，倉庫只是商品的中轉(zhuǎn)區(qū)域，賣場里不允許有缺貨，每位員工都要負(fù)責(zé)商品的損耗。分析商品損耗的原因并且迅速采取行動(dòng)以避免更多的損失。沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅(jiān)持本地采購，提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，支持當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。沃爾瑪采購的商品要滿足：第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是物美價(jià)廉，產(chǎn)品價(jià)格要

8、有競爭力，質(zhì)量要好，要能夠準(zhǔn)時(shí)交貨；第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是要與具有一定規(guī)模以上的企業(yè)合作。集中采購集中采購是指沃爾瑪設(shè)立專門的采購機(jī)構(gòu)和專職的采購人員，統(tǒng)一負(fù)責(zé)沃爾瑪?shù)纳唐凡少徆ぷ鳌Ｎ譅柆斔鶎俚母鏖T店只負(fù)責(zé)商品的銷售和內(nèi)部倉庫的管理工作，對于商品采購，各門店只有建議權(quán)，沒有決定權(quán)，只可以根據(jù)自己的實(shí)際情況向公司總部提出采購建議。有長期關(guān)注沃爾瑪?shù)男袠I(yè)分析人士表示，在這份成績單中，沃爾瑪?shù)娜虿少徬到y(tǒng)發(fā)揮了重要作用。沃爾瑪?shù)娜虿少従W(wǎng)絡(luò)由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個(gè)區(qū)域所組成。每個(gè)區(qū)域內(nèi)按照不同國家設(shè)立國別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。四大區(qū)域中，大中華及北亞區(qū)的采

9、購量最大，占全部采購量的70%多，其中中國分公司是采購量第一的國別分公司。沃爾瑪內(nèi)部人士透露，全球采購中心每年從中國直接或間接采購的商品主要有服裝、鞋類、家用電器、玩具、日用百貨等近千個(gè)品種，而且嚴(yán)格控制采購成本。熟悉沃爾瑪?shù)墓?yīng)商都清楚，如果沃爾瑪發(fā)現(xiàn)有同類廠家供貨更便宜，它會(huì)立即轉(zhuǎn)移訂單。 三、供應(yīng)商管理上的對比 與傳統(tǒng)零售企業(yè)的思路不同,家樂福的贏利模式是“不賺消費(fèi)者的錢,而賺廠家的錢”。 家樂福擇更側(cè)重于利用其強(qiáng)大的吞吐能力增強(qiáng)自己與供應(yīng)商的議價(jià)砝碼，利用后臺(tái)毛利來彌補(bǔ)自己綜合毛力水平。但是由于后臺(tái)毛利的直接實(shí)現(xiàn)者是采購部門，這樣也同時(shí)增加了內(nèi)部管理成本，商品的質(zhì)量變化和與供應(yīng)商的矛盾

10、也在所難免。 除了控制供應(yīng)價(jià)格,家樂福還向供應(yīng)商收取一定數(shù)額的進(jìn)場費(fèi)。一家供應(yīng)商想進(jìn)入家樂福的渠道,通常需要交納6大門類的費(fèi)用,包括進(jìn)店費(fèi)、條碼費(fèi)、貨架費(fèi)、促銷費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、信息系統(tǒng)使用費(fèi)等。 家樂福收取進(jìn)場費(fèi),主要有兩方面原因:連鎖零售企業(yè)的毛利一般在10%12%左右,凈利潤在3%4%左右,商品經(jīng)營的利潤很薄,只能向上游供應(yīng)商要利潤;此外,供應(yīng)商與供應(yīng)商之間的競爭也為收取進(jìn)場費(fèi)也提供了可能。以貨架費(fèi)為例,對于供應(yīng)商來說,超市的貨價(jià)資源是有限的。也就是說,超市收取進(jìn)場費(fèi)是由市場的供求關(guān)系所決定的。你不去搶占超市,競爭對手就會(huì)去搶占,沒有終端貨架,產(chǎn)品再好消費(fèi)者還是購買不到,也就無法實(shí)現(xiàn)銷售。按照

11、家樂福的經(jīng)營理念,賣場中不同貨架的不同位置體現(xiàn)著不同價(jià)值,收取貨架費(fèi)是對這些位置價(jià)值的體現(xiàn)。否則,供應(yīng)商也會(huì)和理貨員在私下達(dá)成交易,將某些商品放在較好的位置上。沃爾瑪?shù)闹苯永麧櫚俜种賮碜杂谏唐访纱藳Q定了其對供應(yīng)鏈的嚴(yán)格掌控。但是在中國，由于地區(qū)差別巨大、消費(fèi)者不成熟，加之整個(gè)中國的物流、信息系統(tǒng)的不發(fā)達(dá)，所以這種優(yōu)勢就因?yàn)槠款i效應(yīng)而無從發(fā)揮。規(guī)模效應(yīng)沃爾瑪要求，供應(yīng)商的報(bào)價(jià)必須是給其他商家的最低價(jià)，否則免談。在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪以進(jìn)貨量巨大、幫助供應(yīng)商進(jìn)入世界市場、現(xiàn)金結(jié)算等三個(gè)理由，要求供應(yīng)商降價(jià)25%。巨大的規(guī)模和雄厚的資金實(shí)力使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對的優(yōu)勢。巨大的規(guī)模也使沃爾瑪?shù)母黜?xiàng)費(fèi)用和成本，在極大程度上被分?jǐn)?。沃爾瑪在采用?dú)家供應(yīng)時(shí)，雖然能使采購成本減低，效率提高，但會(huì)造成供需雙方的相互依賴，進(jìn)而可能導(dǎo)致以下風(fēng)險(xiǎn)：1、供應(yīng)商有了可靠的采購商后，可能會(huì)喪失競爭的動(dòng)力和應(yīng)變、革新的積極性；2、供應(yīng)商可能會(huì)疏遠(yuǎn)市場，以致無法掌握市場需求變化的最新動(dòng)態(tài)；3、一但供應(yīng)商出現(xiàn)問題，會(huì)連累本企業(yè)，嚴(yán)重會(huì)導(dǎo)致破產(chǎn)。不可否認(rèn)，家樂福比沃爾瑪在本土化這一點(diǎn)上走得更遠(yuǎn)。前者較后者更能適應(yīng)中國市場，能夠把自身的優(yōu)勢與環(huán)境結(jié)合起來。從全球角度看，沃爾