1、,戰(zhàn)略管理,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,2002年，格蘭仕集團(tuán)以 89億銷售額、 1268萬臺(tái)銷售量占據(jù)市場第一，平均每天 2萬臺(tái)。國際市場的占有率已經(jīng)達(dá)到 40%，公司有 60%的產(chǎn)品遠(yuǎn)銷海外 。,格蘭仕集團(tuán)當(dāng)家人 梁慶德在想什么呢？,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,問題,1999年，遭阿根廷政府反傾銷訴訟，征收200%的關(guān)稅，退出該國市場，另外，其他國家也會(huì)采用同樣的辦法。 隨著人類生存環(huán)境問題的日顯突出，微波爐唯一的問題在于它們對(duì)我們的健康極具危害。 1991年，由于一場公眾矚目的官司，人們開

2、始意識(shí)到微波食品是不安全的。一位名叫Norma的婦女的家人為她的誤死起訴。Norma去醫(yī)院進(jìn)行髖部更換手術(shù)。手術(shù)很成功，但她卻死了。Norma死于一次輸血之后，血液是經(jīng)過微波爐加溫的。這是第一次有重大證據(jù)表明用微波爐加熱物品對(duì)被加熱的物品的化學(xué)性質(zhì)造成了根本的破壞。如果僅用微波爐把血液加熱體溫，就能使血液包含致人于死命的毒性。瑞士皇家科技協(xié)會(huì)的HansHertel博士和BernardBlanc博士經(jīng)過實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，微波爐食物的分子結(jié)構(gòu)發(fā)生了改變，產(chǎn)生了人體不能識(shí)別的分子。這些奇怪的新分子是人體不能接受的，有些具有毒性，還可能致癌。因此，經(jīng)常吃微波食品的人或動(dòng)物，體內(nèi)會(huì)發(fā)生嚴(yán)重的生理變化，導(dǎo)致白細(xì)胞

3、和膽固醇的增加。,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,天,一般環(huán)境,行業(yè)環(huán)境,競爭對(duì)手,企業(yè)自身,知天知地 知利危,知彼知己 識(shí)長短,揚(yáng)長避短 趨利避害,地,彼,己,外部環(huán)境和內(nèi)部實(shí)力研究,戰(zhàn)略原則,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,第三章 資源、能力分析方法,第一節(jié) 企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析 第二節(jié) 資源與能力 第三節(jié) 企業(yè)的核心能力 第四節(jié) 市場分額分析法 第五節(jié) SWOT分析法,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,第一節(jié) 企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析,重要的概念補(bǔ)充： 1.縱向

4、產(chǎn)業(yè)鏈（Vertical chains）：原材料-最終產(chǎn)品的分配與銷售過程。 2.縱向邊界（Vertical boundaries）：獨(dú)自完成鏈條中的所有任務(wù)，不向市場企業(yè)（Market firm）購買活動(dòng)。HP 3.利用市場（企業(yè)）（Using market）：獲得本企業(yè)必要的輸入品，縮小縱向邊界。核心戰(zhàn)略問題：Make or Buy 4.上游（Upstream）企業(yè)與下游（Downstream）企業(yè): 處于縱向鏈條前面（或后面）的生產(chǎn)過程。 5 .“價(jià)值鏈”：廠商內(nèi)部合廠商之間為生產(chǎn)最終交易產(chǎn)品或服務(wù)，所經(jīng)過的增加價(jià)值的活動(dòng)過程。,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：

5、175569632,組織的 價(jià)值鏈,供應(yīng)商價(jià)值鏈,顧客價(jià)值鏈,經(jīng)銷渠道價(jià)值鏈,原材料輸入 （木材、鋼鐵、牛）,中間品預(yù)處理 （木材廠、五金廠、制革廠）,零售商 （家具店）,家具生產(chǎn)商,運(yùn)輸,倉儲(chǔ),運(yùn)輸,運(yùn)輸,倉儲(chǔ),倉儲(chǔ),家具廠商的縱向產(chǎn)業(yè)鏈,價(jià)值鏈分析法： 根據(jù)價(jià)值鏈分析法，每個(gè)企業(yè)都是用來進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種價(jià)值活動(dòng)的集合。波特將企業(yè)的各種價(jià)值活動(dòng)分為兩類，基本活動(dòng)(primary activities)和輔助活動(dòng)(support activities)。,技術(shù),產(chǎn)品設(shè)計(jì),制造,營銷,分銷,服務(wù),按活動(dòng)順序分類的價(jià)值鏈,企 業(yè) 基 礎(chǔ) 設(shè) 施,人 力 資 源,

6、發(fā)貨后勤,生產(chǎn)作業(yè),進(jìn)貨后勤,技 術(shù),采 購,管 理,服務(wù),經(jīng)營銷售,開 發(fā),利潤,基本活動(dòng),價(jià)值鏈,支持活動(dòng),利潤,按價(jià)值活動(dòng)的工藝順序，基本活動(dòng)由五個(gè)部分構(gòu)成: 內(nèi)部后勤(inbound logistics)，與接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)； 生產(chǎn)作業(yè)(operations)，與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)； 外部后勤(outbound logistics)，與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng)； 市場營銷和銷售(marketing and sales)，與傳遞信息、引導(dǎo)和鞏固行購買有關(guān)的各種活動(dòng)； 服務(wù)(service)，與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)

7、。,輔助活動(dòng)主要包括： 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(firm infrastructure)，包括總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、法律、信息系統(tǒng)等價(jià)值活動(dòng)。 人力資源管理(human resource management)，包括組織各級(jí)員工的招聘、培訓(xùn)、開發(fā)和激勵(lì)等價(jià)值活動(dòng)。 技術(shù)開發(fā)(technology development)，包括基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、媒介研究、工藝與裝備設(shè)計(jì)等價(jià)值活動(dòng)； 采購(procurement)，指購買用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng)，包括原材料采購，以及諸如機(jī)器、設(shè)備、建筑設(shè)施等直接用于生產(chǎn)過程的投入品采購等價(jià)值活動(dòng)。,How to draw the value chain?,企業(yè)

8、的一切活動(dòng)都應(yīng)視為一項(xiàng)基本或輔助的活動(dòng)。價(jià)值活動(dòng)的分類是任意的，但我們應(yīng)該選擇能對(duì)企業(yè)提供最透徹理解的類別，并且根據(jù)工藝流程來安排活動(dòng)的順序。各項(xiàng)活動(dòng)的分解與組合應(yīng)依賴于這些活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性和分析價(jià)值鏈的目的。 M . 波特,基本原則是： 價(jià)值活動(dòng)應(yīng)能體現(xiàn)和反映它們對(duì)企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn)，即： 具有不同的經(jīng)濟(jì)性； 對(duì)特色優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生很大的潛在影響； 在成本中比例很大或所占比例在上升。,消費(fèi)者剩余,利潤,成本,創(chuàng)造的價(jià)值,可察覺收益 成本 = 創(chuàng)造的價(jià)值,采用計(jì)算機(jī)生產(chǎn)的尖端技術(shù)；與MCI合作外聯(lián),優(yōu)質(zhì)服務(wù)；有一支經(jīng)驗(yàn)豐富的推銷隊(duì)伍；與大多數(shù)公司建立銷售關(guān)系,終身雇傭；企業(yè)內(nèi)部的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì),全體員工以營

9、銷為指導(dǎo)思想,公司擁有中央處理器生產(chǎn)商,強(qiáng)大的科研力量,強(qiáng)大的軟件力量,企業(yè)的技術(shù)培訓(xùn),詳盡的訓(xùn)練服務(wù),利,潤,利,潤,遍布全球的跨國公司體系,企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),人力資源管理,技術(shù)開發(fā),采購管理,生產(chǎn)原料,生產(chǎn)加工環(huán)節(jié),生產(chǎn)成品分運(yùn)組織,市場營銷和銷售管理,售后服務(wù),IBM的價(jià)值鏈,網(wǎng)上采購以降低成本,采用計(jì)算機(jī)進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)采購,采用計(jì)算機(jī)JIT管理系統(tǒng)進(jìn)行物流運(yùn)送。,第二節(jié) 企業(yè)的資源與能力,了解資源和能力的戰(zhàn)略含義 了解資源能力與競爭優(yōu)勢(shì)之間的相關(guān)性 解構(gòu)“核心能力” 管理“核心能力”,企業(yè)資源與能力結(jié)構(gòu)圖,戰(zhàn) 略,產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功要素 風(fēng)險(xiǎn)投資 產(chǎn)業(yè)團(tuán)簇,企業(yè)能力（直接方式） 核心能力 補(bǔ)充能力,企

10、業(yè)資源（ 迂 回 方 式 ）,有形資源： 財(cái)務(wù)資源 物資資源,無形資源： 技術(shù)資源 商譽(yù)資源 文化資源,人力資源： 專業(yè)技能與知識(shí)溝通與活動(dòng)能力 動(dòng)機(jī),企業(yè) 競爭力,亞當(dāng)斯密（ ADAM SMITH）1776年發(fā)表國富論：核心 - 市場與分工,“如果一名工人沒有受過專門的訓(xùn)練，恐怕工作一天也難以制造出一枚針來。如果希望他每天制造20枚針那就更不可能了。如果把制針程序分為若干項(xiàng)目，每一項(xiàng)就都變成一門特殊的工作了。一個(gè)人擔(dān)任抽線工作，另一個(gè)人專門拉直，第三個(gè)人負(fù)責(zé)剪斷，第四個(gè)人進(jìn)行磨尖，第五個(gè)人在另一頭上打孔并磨角。這樣一來，平均一個(gè)人，每天可以生產(chǎn)48,000枚針，生產(chǎn)效率提高的幅度是相當(dāng)驚人的

11、。”,能力的戰(zhàn)略含義 了解資源能力與競爭優(yōu)勢(shì)之間的相關(guān)性 解構(gòu)“核心能力” 管理“核心能力”,1有形資源,有形資源包括企業(yè)的物資資產(chǎn)和金融資產(chǎn) 評(píng)估有形資源戰(zhàn)略價(jià)值的問題 存在哪些可以節(jié)約使用資金、存貨和固定資產(chǎn)的機(jī)遇？ 怎樣才能使現(xiàn)有資源更有效地發(fā)揮作用？ 采用先進(jìn)的技術(shù)和工藝 聯(lián)合 出售,2 無形資源,無形資源包括技術(shù)、信譽(yù)和文化 信譽(yù)和知名度高的企業(yè)不僅其產(chǎn)品和服務(wù)易被消費(fèi)者接受，在同樣的質(zhì)量下可賣出較好的價(jià)格，而且可以在融資、借貸方面得到方便和優(yōu)惠。 技術(shù)包括其先進(jìn)性、獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)占性。 技術(shù)還與其是否易于轉(zhuǎn)移有密切的關(guān)系。,一評(píng)價(jià)有型資源的關(guān)鍵問題 能否更經(jīng)濟(jì)地利用有形資源？ 怎樣使現(xiàn)

12、有資源更有效地發(fā)揮作用？ 二無形資源 品牌；企業(yè)信譽(yù)度 技術(shù)，包括其先進(jìn)性，獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)占性 三人力資源 人力資源是指組織成員向組織提供的技能，知識(shí)以及推理和決策能力。,潛在知識(shí)是“戰(zhàn)略性資源”的細(xì)胞。 資本實(shí)證論（Positive Theory of Capital）是奧地利學(xué)派的代表龐巴維克(Bohn-Bawerk,的杰作，他認(rèn)為，生產(chǎn)有兩種方式：直接方式和迂回方式。所謂直接方式是一種無需其他工具幫忙的“由手到口的生產(chǎn)”方式；而資本則可作為一種迂回方式，這是因?yàn)?，資本可以更廣泛地定義成可以生產(chǎn)利息的物品，也可稱之為獲利資本或私人資本。由于這種資本不具獨(dú)立的生產(chǎn)力，無法直接制造出消費(fèi)品，它又具

13、有生產(chǎn)功能，因此可通過迂回（Round-about）來利用它。顯然這其中，時(shí)間是個(gè)關(guān)鍵要素，迂回時(shí)間越長，理性投資人所要求的回報(bào)就越高。,企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢(shì),所獲優(yōu)勢(shì)及贏利大小主要取決于資源和能力的特性，如可獲得性，可維持性，可適用性等。 1 競爭優(yōu)勢(shì)大小與資源和能力的關(guān)系 必要條件 -資源和能力必須是稀缺的 -資源和能力必須與行業(yè)的關(guān)鍵成功要素相聯(lián)系,2競爭優(yōu)勢(shì)的可維持性與資源和能力的關(guān)系 - 企業(yè)盈利大小取決于所建立的競爭優(yōu)勢(shì)大小和維持的時(shí)間長度； -資源和能力的流動(dòng)性，它可以反映資源和能力在不同公司之間轉(zhuǎn)移的難易程度； 低流動(dòng)性產(chǎn)生的主要原因：地理；信息的非對(duì)稱性或不完整性；企業(yè)

14、的特有資源 - 資源和能力的可復(fù)制性 3競爭優(yōu)勢(shì)與資源和能力的適用性之間的關(guān)系,第三節(jié) 企業(yè)的核心能力,核心能力樹,核心能力,核心 產(chǎn)品,各業(yè)務(wù)單位,最 終 產(chǎn) 品,1 核心能力的內(nèi)涵及其主要特點(diǎn),1）背景 1990年，美國戰(zhàn)略管理學(xué)者普拉哈雷德(C.K.Prahalad)和英國的哈梅爾(Gary.Hamel)在美國哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了論公司核心能力 2）核心能力的內(nèi)涵及其主要特點(diǎn) “ 核心能力是組織中的集體學(xué)習(xí)，特別是關(guān)于如何整合各種不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)。” （C.K.Prahalad; Gary Hamel) “核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具

15、有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力?！?（歐高敦，麥肯錫中國首席代表）,“所謂核心競爭力是這樣一種思想，即：一個(gè)公司既使沒有整體競爭優(yōu)勢(shì)，它也可以通過少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵技術(shù)或少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)域而成為最好的獲得成功的公司?！?（同上） 核心能力（核心競爭力）是專有的、優(yōu)異的、扎根于組織之中的和適應(yīng)市場機(jī)會(huì)的，更有可能實(shí)現(xiàn)持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)，獲得超平均水平利潤的一種復(fù)合性、整合性的能力。（D.福克納；C.鮑曼） 微縮化是索尼公司的核心能力，它包括一系列的核心技術(shù)，如微處理器、微型電源、電動(dòng)力系統(tǒng)、便捷裝置以及相關(guān)制造系統(tǒng)；微縮化還需要諸如“用戶友好”、“兼容”等方面的計(jì)算機(jī)知識(shí)與技術(shù)理解以及對(duì)其產(chǎn)品生命周期規(guī)

16、律的深刻把握等等。,五個(gè)基本特點(diǎn): (1) 是有價(jià)值的。 (2) 不易被競爭對(duì)手所模仿。 (3) 獨(dú)特性。 (4) 內(nèi)生性。 (5) 延展性。 三個(gè)根本要點(diǎn): 給顧客的更大的“消費(fèi)者剩余” 核心價(jià)值觀 系統(tǒng)整合,核心能力是： 核心能力的載體是企業(yè)整體，而不是某個(gè)部門或行業(yè)領(lǐng)域； 核心能力是從企業(yè)過去的成長歷程中積累產(chǎn)生的，而不是通過交易獲得的； 核心能力的關(guān)鍵在“協(xié)調(diào)”和“有機(jī)結(jié)合”，而不是某種可分散的技術(shù)和技能； 核心能力的存在形態(tài)基本上是結(jié)構(gòu)性的，隱性的，而非要素性的，顯性的。,核心能力不是： 不是“資產(chǎn)”，不出現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表上； 不局限于個(gè)別產(chǎn)品，而是可打開多種產(chǎn)品潛在市場大門的能力；

17、不是企業(yè)可以用來生產(chǎn)中間產(chǎn)品或最終產(chǎn)品的另一種資源； 不是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的充分條件； 不是“必要的”能力，也不是已經(jīng)“普及的”能力； 不是固定不變的； 不易為某個(gè)人或某小組掌握。,2 核心能力的內(nèi)容 動(dòng)態(tài),( 1 ) 洞察預(yù)見能力： 這種能力能使公司發(fā)現(xiàn)和找到能創(chuàng)造出一流優(yōu)勢(shì)的業(yè)績和模式。它們來源于 技術(shù)或科學(xué)知識(shí) 專有的數(shù)據(jù) 擁有前沿性業(yè)務(wù)最大份額的信息 發(fā)明成功產(chǎn)品的純創(chuàng)造性能 卓越的分析與推理,( 2 ) 前線執(zhí)行能力： 最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會(huì)因前線人員的工作質(zhì)量而發(fā)生變化 （3）核心能力的特性: 延展性；用戶價(jià)值； 獨(dú)特性；價(jià)值的可變性。 公司核心能力舉例：,3 忽視核心能力的危險(xiǎn) 貽誤

18、發(fā)展商機(jī) 資源無法調(diào)動(dòng) 核心能力被割裂與削弱 喪失警惕 忽視未來發(fā)展 對(duì)競爭措手不及 無意中丟失重要技能,4 企業(yè)核心能力的評(píng)估 我們的技能是否真的卓越？ 我們?cè)鯓颖３肿吭叫裕?核心能力能產(chǎn)生多大的價(jià)值？ 核心能力是我們價(jià)值商品的一部分嗎？ 普氏的論述,5 企業(yè)核心能力的培育方法,演化法經(jīng)營者選定一個(gè)目標(biāo)，由全體員工在原有工作崗位一起努力，設(shè)法在合理期限內(nèi)建立特定核心能力。 蘊(yùn)育法企業(yè)成立一個(gè)專門小組，針對(duì)企業(yè)選定的目標(biāo)全力開發(fā)，負(fù)責(zé)在2-3年內(nèi)培育出一種核心能力。 兼并法先挑選心目中的理想能力，然后采取并購擁有這一技能的公司的策略。,制定獲取核心能力的計(jì)劃 培養(yǎng)新的核心能力 部署核心能力 保

19、護(hù)并保持核心能力的領(lǐng)先地位 避免核心能力剛性,組織工作組來界定核心能力 確定核心能力的要素構(gòu)成 高層領(lǐng)導(dǎo)參與,找出現(xiàn)有的核心能力,6 核心能力的管理,十年后領(lǐng)先 為了保持并擴(kuò)大現(xiàn) 有市場份額，需要哪些 新的核心能力？,大商機(jī) 參與未來最誘人的 市場，需要培育哪些新 核心能力？,填補(bǔ)空白 通過更好地利用現(xiàn) 有的核心能力，提高我 們?cè)诂F(xiàn)有市場中地位的 機(jī)會(huì)是什么？,空白領(lǐng)域 通過創(chuàng)造性地重新 布署或重新組合現(xiàn)有核 心能力，我們能夠創(chuàng)造 的新產(chǎn)品或新的服務(wù)是 什么？,新 的,現(xiàn) 有 的,核心 能力,現(xiàn) 有 的,新 的,市 場,圖 制定獲取核心能力計(jì)劃,第四節(jié) 市場份額和市場地位分析法 一種較現(xiàn)實(shí)的內(nèi)

20、部環(huán)境靜態(tài)分析法,1市場份額分析 市場份額 = 該企業(yè)的市場銷售額 /全部市場銷售額 發(fā)生以下變化都會(huì)增加市場份額的機(jī)會(huì)； 整體市場迅速增長； 技術(shù)、社會(huì)價(jià)值觀和法律環(huán)境的變化； 有利的競爭條件,2.相對(duì)市場地位分析: 波士頓公司（BCG）的成長份額矩陣 幫助企業(yè)在內(nèi)部業(yè)務(wù)和外部行業(yè)優(yōu)勢(shì)中建構(gòu)起聯(lián)系 可采取的策略： 問題業(yè)務(wù)：發(fā)展策略 擴(kuò)大市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達(dá)到目標(biāo)； 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：維持策略保持市場份額； 明星業(yè)務(wù)：收獲策略 增加短期現(xiàn)金收入，不考慮長期影響； 瘦狗業(yè)務(wù)：放棄策略出售和清理某些產(chǎn)品，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有潛力的領(lǐng)域。,4,5,6,8,7,2,1,3,22% 20% 1

21、8% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0,10,4,1.5,2,1,0.4,0.3,0.1,0.2,0.5,明星,瘦狗,金牛,問題,市 場 成 長 率,相 對(duì) 市 場 份 額,圖 波士頓公司的成長-份額矩陣,名星,瘦狗,現(xiàn)金牛,問號(hào),問號(hào),名星,瘦狗,現(xiàn)金牛,# 3,# 2,# 1,市 場 增 長 率,市 場 增 長 率,（a）成功的路線,（b）失敗的路線,高,低,低,高,圖 成長-份額矩陣的應(yīng)用,BCG 矩陣的重要性在于它可以提出一些重要問題供討論 從整個(gè)組織上觀察產(chǎn)品/服務(wù)及其它活動(dòng)的組成是否平衡； 企業(yè)資源利用是否平衡； 資源分配是否與產(chǎn)品/市場地位相協(xié)調(diào)。,投資

22、/成長,收獲/放棄,選擇/盈利,圖 通用電氣公司多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣,D,E,G,F,A,B,C,1,2,3,4,5,4,3,2,1,行業(yè)吸引力,高,中,低,業(yè)務(wù)實(shí)力,市場份額,高,中,低,第五節(jié) SWOT分析法,SWOT代表 優(yōu)勢(shì)（Strengths） 劣勢(shì)（Weakness） 機(jī)會(huì)（Opportunities） 威脅（Threats） SWOT分析是將前面內(nèi)容的綜合和概括 優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與對(duì)手的比較 機(jī)會(huì)威脅將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對(duì)企業(yè)的可能影響上,1.優(yōu)劣勢(shì)分析(SW) 1)競爭優(yōu)勢(shì)的概念 競爭優(yōu)勢(shì)是指在消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對(duì)手的任何優(yōu)越的

23、東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性以及風(fēng)格形象等。 2）維持競爭優(yōu)勢(shì) 企業(yè)維持競爭優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間至關(guān)重要，而反應(yīng)延遲期的跨度主要是由行業(yè)的競爭態(tài)勢(shì)決定的。影響競爭態(tài)勢(shì)的關(guān)鍵因素是： 建立某種優(yōu)勢(shì)要多長的時(shí)間； 能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大； 競爭對(duì)手作出有力反應(yīng)需要多長的時(shí)間,維持競爭優(yōu)勢(shì),A,B,C,X,競爭者僅僅通過修正它們自己的戰(zhàn)略而做出反應(yīng),企業(yè)建立競爭優(yōu)勢(shì),競爭者反應(yīng)強(qiáng)烈直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在,爭競優(yōu)勢(shì),時(shí)間,2.機(jī)會(huì)和威脅分析(OT) 機(jī)會(huì)對(duì)企業(yè)行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域里企業(yè)將擁有競爭優(yōu)勢(shì)； 威脅環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)。 機(jī)會(huì)和威脅可以互換,市場機(jī)遇的特點(diǎn) 1） 客觀性和偶然性 2） 時(shí)效性與不確定性 3） 認(rèn)識(shí)上的差異性 市場機(jī)遇的捕捉 1）研究市場機(jī)遇出現(xiàn)的一般規(guī)律 2）