1、工作分析面面觀組委會評價：工作分析是每位人力資源總監(jiān)都逃脫不了的工作，可他做的更細致、更關注、也更延伸。 他不遺余力地拿科學的工作分析為所在企業(yè)搭建相對完整的組織框架，所做的工作遠遠超過了人力資源總監(jiān)的界定范圍，引用一句他的話“老板欣賞這種人?！眲⒋缶S心理學博士，曾擔任諾基亞(中國 )投資有限公司人力資源總監(jiān)六年之久，現(xiàn)任英國BP( 中國) 投資有限公司亞太地區(qū)人力資源部經(jīng)理，負責 BP 亞太地區(qū)人力資源統(tǒng)籌部的工作流程和相關的項目管理，并支持 BP 北亞的人力資源統(tǒng)籌日常工作的實施和執(zhí)行。確定工作的職責、級別、技能，多方搜集信息，不間斷的與員工溝通，作為一項如此繁瑣的行為，企業(yè)應不應該如此興

2、師動眾的做工作分析？英國 BP( 中國 )投資有限公司亞太區(qū)人力資源部經(jīng)理劉大維給出的答案是肯定的。“工作分析是人力資源管理所有活動的基石和導向，只有做好了工作分析與工作設計，才能為人力資源獲取、 整合、保持與激勵、 控制與調(diào)整、開發(fā)等職能提供前提和依據(jù)?！眲⒋缶S如是說。工作分析的準備階段所謂工作分析， 就是通過一個系統(tǒng)的正式的程序來研究一個工作，獲得有關組織中的每一個獨特的角色的重要的和相關的信息的過程。這些重要信息包括工作或角色的任務，職責以及對勝任工作所需要的人的要求。企業(yè)進行工作分析的首要條件是應該先弄清楚“為什么？ ”劉大維認為， 盲目進行工作分析，不但會給企業(yè)帶來很大的人力物力浪費

3、，還會讓員工對企業(yè)產(chǎn)生一些諸如條理不清晰的負面想法。工作分析能夠為企業(yè)帶來的價值體現(xiàn)在八個方面：一、建立工作價值的層級；二、存檔工作方式和程序以便進行工作培訓； 三、提供績效評估的標準；四、區(qū)分職位種類并作為職業(yè)發(fā)展路徑的基礎；五、在招聘過程中提供刊登廣告，選拔人才的標準；六、提供一個可以作為法律法規(guī)的依據(jù)；七、作為判斷某一個工作是否應繼續(xù)存在的依據(jù)；八、作為組織結構設計的要素。企業(yè)在進行工做分析之前，有一些準備工作是必須要做的，首先要確定所需要的信息，只有確定了分析過程中所需要的信息范圍， 才能在搜集信息的過程中有的放矢； 其次要決定信息的來源， 然后逐一按照途徑搜集； 最后要制定溝通的計劃

4、， 在搜集資料和分析的過程中都需要和員工、領導溝通，制定溝通計劃不可或缺。搜集工作信息“在工作分析的具體實施過程中，搜集信息和溝通是非常重要的?！眲⒋缶S說。1 / 3據(jù)劉大維介紹， 工作信息的來源分主要來源和次要來源兩種。 主要來源大都是通過與員工間的溝通取得的，而次要來源基本是從企業(yè)的一些政策、法規(guī)、文件等途徑獲得的。一般情況下，工作分析的主要信息來源可以通過如下途徑獲得：第一，直接觀察， 適用于周期短而且手工的重復性強的工作。直接觀察需要經(jīng)過從其他方面收集資料、 大致確定所要觀察的工作行為、開始觀察前向被觀察者解釋整個過程、盡量避免打攪被觀察者的工作并觀察工作全過程、進行觀察之后的面談以進

5、一步明白工作、同上級核實結果等六道工序。優(yōu)點是觀察可以比較容易和快速的實施以明確任務和行為，缺點在于比較費時費力， 所獲得的信息可能不足夠編制工作描述，該方法不適用于級別高一些的工作。第二，個人面談， 要求工作分析人員同任職者通過一對一的結構化的談話進行的對工作內(nèi)容的回顧描述(如果工作還沒有任職者，則同上級進行面談)。不太適用于生產(chǎn)線的工作，更多用于專業(yè)人員和管理人員。 這種方式的優(yōu)點是可以得到準確的工作描述， 通過任職者及其上級的參與使工作分析的過程得到認可及接受。缺點也是比較費時費力。第三，小組訪談， 是工作分析人員同一組任職者通過結構化的談話進行的對工作內(nèi)容的回顧描述，適用于不可能同所有

6、的任職者進行個人面談的情況?！爱斝枰粋€被訪者回答的樣本和資料顯示被分析的工作的內(nèi)容和級別基本相同或只有微小差異時，小組訪談的方式比較適合。 ”劉大維說。劉大維建議， 小組訪談除了需要遵從個人面談的程序及注意事項以外，還可以邀請技術專家參與訪談。 小組訪談的優(yōu)點是可以得到準確的工作描述，而且由于綜合了多方信息，結果會更有效。 缺點是訪談可能會變成一場抱怨傾訴會，信息也可能被個別被訪者所主導從而不能反映真實情況，而且也存在有些能提供真實信息的人可能沒被邀請，而有些被訪的人可能并不了解被分析的工作的情況。第四，問卷，分開放式問卷和結構性問卷兩種，兩種類型的問卷都可以網(wǎng)上填寫。其中，開放式問卷幾乎適

7、用于除了生產(chǎn)操作的所有工作，但對于專業(yè)技術， 管理和高級管理工作最為適用。“當為了多方面人力資源管理的目的而需要有關工作的具體任務、技能或行為的詳細資料時，當組織擁有足夠的計算機、人力和財力資源時，結構性問卷都可以派上用場?！眲⒋缶S介紹說， 結構性問卷幾乎適用于所有工作，但通常更適用于低級別，生產(chǎn)操作類型的工作。工作分析的溝通員工的接受在工作分析的過程中非常重要。 如果管理層沒有將工作分析的目的很好地溝通，將會對員工和雇主之間的關系造成負面影響?！霸诠ぷ鞣治鰧嵤┑倪^程中，公司應該考慮對員工及經(jīng)理的必要溝通。實施溝通的方式應符合公司的戰(zhàn)略并提及工作分析的程序。在這一過程中， 要特別注意組織文化對

8、于溝通戰(zhàn)2 / 3略的重要影響?！眲⒋缶S說。溝通的第一步就是設計一個溝通的戰(zhàn)略計劃：包括溝通的對象、方式、內(nèi)容、時間、地點、溝通負責人等。其中，溝通的方式很重要，有小組溝通會，包括組織同經(jīng)理的小組會、安排員工信息分享會； 各種宣傳資料， 包括公司高層發(fā)給員工的公告信、 員工通訊上發(fā)布的文章； 信息反饋， 包括在適當?shù)臅r間向參與者提供反饋、 向參與者和工作分析委員會成員發(fā)送來自公司高級管理層的感謝?！安还苷l將參與到工作分析的過程中，工作分析應該是一個有邏輯的，一致性強的過程。 ”劉大偉說， 工作分析的參與者有最清楚自己工作任務和職責的細節(jié)的任職者， 可以提供更客觀和一致的工作分析方法的工作分析人員，以及幫助核實任職者提供的信息的上級。但任何分析都是有誤差的， 工作分