1、湖南安信納米科技有限公司管理模式設(shè)計(jì) 項(xiàng)目建議書 ,龍馬管理咨詢有限公司,前 言,本項(xiàng)目建議書主要闡述龍馬管理咨詢有限公司對(duì)湖南安信納米有限公司的初步理解，進(jìn)一步與貴公司高層領(lǐng)導(dǎo)的深入溝通有助于雙方對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容及有關(guān)事項(xiàng)達(dá)成共識(shí)。,目 錄 A. 項(xiàng)目背景3 B.項(xiàng)目目標(biāo)12 C.項(xiàng)目?jī)?nèi)容、方法 D.項(xiàng)目組織和時(shí)間安排 E.項(xiàng)目預(yù)算 F. 公司簡(jiǎn)介 G. 項(xiàng)目組成員介紹,湖南安信納米科技有限公司業(yè)務(wù)范圍是一個(gè)涉足納米技術(shù)、醫(yī)療機(jī)械、廣告業(yè)的多元化企業(yè)集團(tuán),桑瑞廣告,桑瑞廣告,桑瑞廣告,湘佳醫(yī)療,安信納米,第一階段,第二階段,第三階段,安信納米,安信納米面臨著改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)與完善人力資源體系的問(wèn)題,新

2、業(yè)務(wù)開發(fā) 培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力 研發(fā)新產(chǎn)品,修正航向以適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展之需 增進(jìn)管理效率 企業(yè)文化維系企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,1-2年,3-年,5-年,年以上,1、生存挑戰(zhàn),2、領(lǐng)導(dǎo)能力挑戰(zhàn),3、競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn),4、發(fā)展挑戰(zhàn),公司1,公司2,公司n,客戶 產(chǎn)品 現(xiàn)金流,決策方式 管理團(tuán)隊(duì) 組織結(jié)構(gòu),企業(yè)成長(zhǎng)模型分析,組織成熟度,生存危機(jī),內(nèi)部秩序危機(jī),協(xié)調(diào)危機(jī),喪失活力危機(jī),復(fù)雜,簡(jiǎn)單,組 織 復(fù) 雜 度,創(chuàng)業(yè)階段,成長(zhǎng)階段,成熟階段,再興階段,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，授權(quán)協(xié)調(diào)；多產(chǎn)品線，跨地區(qū)市場(chǎng),創(chuàng)新組織，優(yōu)化協(xié)作，復(fù)雜產(chǎn)品，跨行業(yè)市場(chǎng),職能組織，管理逐步規(guī)范，開發(fā)相關(guān)業(yè)務(wù),簡(jiǎn)單組織，管理不規(guī)范；單一業(yè)務(wù)，區(qū)域市

3、場(chǎng),現(xiàn)在的安信納米,成 長(zhǎng) 危 機(jī),龍馬咨詢認(rèn)為湖南安信納米有限公司所面臨的主要問(wèn)題是：,“戰(zhàn)略決定組織”，需要考慮適應(yīng)湖南安信納米有限公司的組織管理體系，以保持組織的活力與適應(yīng)性。 搭建優(yōu)秀的人力資源管理平臺(tái)，以達(dá)到“吸引優(yōu)秀人才、保留優(yōu)秀人才和發(fā)展優(yōu)秀人才”的目標(biāo)，提高工作效率和單位效益，解決湖南安信納米有限公司發(fā)展過(guò)程中在人力資源方面的瓶頸。,相對(duì)市場(chǎng)占有率,高,市場(chǎng)成長(zhǎng)率,高,低,低,龍馬咨詢利用波士頓矩陣對(duì)安信納米的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行初步分析，認(rèn)為安信納米的核心業(yè)務(wù)處于較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位。,9,母子公司制的實(shí)施，有利于給各個(gè)業(yè)務(wù)單元?jiǎng)?chuàng)造獨(dú)立的操作空間、提升靈活性，但仍然有一系列的問(wèn)題需要考慮,

4、雖然經(jīng)過(guò)多年的運(yùn)作，公司發(fā)展規(guī)模不斷壯大。企業(yè)集團(tuán)形式已初步形成。但由于管理體系不健全導(dǎo)致內(nèi)部管理跟不發(fā)展的需要，這種現(xiàn)狀直接影響了公司在新形勢(shì)下的集團(tuán)化、跨越式發(fā)展。 因此，安信納米仍然有一系列的重大問(wèn)題需要解決： 集團(tuán)組織體系是否健全，母子公司管理模式是否與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配？ 集團(tuán)人力資源管理體系是否完善，滿足企業(yè)規(guī)范化的要求？ 集團(tuán)和各子公司之間的職能如何劃分？ 各子公司的業(yè)務(wù)定位、發(fā)展目標(biāo)、考核重點(diǎn)存在哪些不同？ 如何從現(xiàn)有管理模式順利完成向目標(biāo)模式的過(guò)渡？,目 錄 A. 項(xiàng)目背景3 B.項(xiàng)目目標(biāo)12 C.項(xiàng)目?jī)?nèi)容、方法14 D.項(xiàng)目組織和時(shí)間安排39 E.項(xiàng)目預(yù)算42 F. 公司簡(jiǎn)

5、介44 G. 項(xiàng)目組成員介紹,龍馬咨詢將為安信納米構(gòu)建以致勝三角形,人力資源,組織結(jié)構(gòu),財(cái)務(wù)管理,在戰(zhàn)略明確的前提下，為戰(zhàn)略的展開提供有力的組織支撐,圍繞戰(zhàn)略的要求，建立起與之相適應(yīng)的招聘、培訓(xùn)、薪酬、考評(píng)、激勵(lì)等人力資源體系,關(guān)注企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的計(jì)劃預(yù)算體系的展開,項(xiàng)目的總體目標(biāo)是設(shè)計(jì)滿足安信納米集團(tuán)化、跨越式發(fā)展需要的規(guī)范、高效的母子公司管理體系,項(xiàng)目的具體目標(biāo)：,通過(guò)對(duì)安信納米的組織體系進(jìn)行全面審計(jì)，分析現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)及核心職能的優(yōu)、缺點(diǎn)及與既定戰(zhàn)略的匹配程度，確立組織優(yōu)化調(diào)整的方向 確定母子公司的管理模式、功能定位 確定安信納米各部門的基本職能 設(shè)計(jì)集團(tuán)公司的部門設(shè)置和職能細(xì)分 設(shè)計(jì)集團(tuán)

6、公司人力資源管理體系（招聘、培訓(xùn)、考核、崗位評(píng)估、薪酬等） 建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式,目 錄 A. 項(xiàng)目背景3 B.項(xiàng)目目標(biāo)8 C.項(xiàng)目?jī)?nèi)容、方法10 D.項(xiàng)目組織和時(shí)間安排39 E.項(xiàng)目預(yù)算42 F. 公司簡(jiǎn)介44 G. 項(xiàng)目組成員介紹,龍馬咨詢建議整個(gè)項(xiàng)目分三個(gè)階段、七個(gè)模塊操作，所需時(shí)間為12周,母子公司管理模式及組織設(shè)計(jì),總部與各子公司的管控模式 總部的核心職能 子公司的核心職能 組織設(shè)計(jì)原則 總體組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)置 各部門的核心職能,3,集團(tuán)財(cái)務(wù)制度體系及內(nèi)部流程設(shè)計(jì) 財(cái)務(wù)預(yù)算體系設(shè)計(jì) 資金管理體系設(shè)計(jì) 會(huì)計(jì)報(bào)表體系設(shè)計(jì) 財(cái)務(wù)分析報(bào)告體系設(shè)計(jì) 成本管理體系設(shè)計(jì) 投資管理體系設(shè)計(jì) 融資管

7、理體系設(shè)計(jì) 資產(chǎn)管理體設(shè)計(jì),項(xiàng)目啟動(dòng),明確項(xiàng)目目標(biāo) 明確項(xiàng)目組織 明確項(xiàng)目?jī)?nèi)容及時(shí)間進(jìn)程 制定第一階段具體行動(dòng)計(jì)劃 初步分析,1,企業(yè)診斷,組織診斷 人力資源診斷 財(cái)務(wù)管理診斷,2,4,階段一 企業(yè)診斷,階段二 方案設(shè)計(jì),人力資源設(shè)計(jì),人力資源規(guī)劃 崗位評(píng)估報(bào)告 招聘管理制度和流程 考勤管理制度（加班、請(qǐng)假流程） 培訓(xùn)管理制度和流程 薪酬福利管理制度和流程 福利管理制度 績(jī)效管理制度和流程,5,7,輔導(dǎo)實(shí)施,實(shí)施原則 具體實(shí)施方案 方案培訓(xùn) 方案實(shí)施的人員培訓(xùn) 制定實(shí)施進(jìn)程控制表及監(jiān)控重點(diǎn)內(nèi)容,階段三 輔導(dǎo)實(shí)施,財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì),項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的目的是就項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容和信息需求達(dá)成共識(shí)，建立項(xiàng)目團(tuán)

8、隊(duì),模塊一：項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì),項(xiàng) 目 內(nèi) 容,項(xiàng) 目 方 法,明確項(xiàng)目目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)所需的工作內(nèi)容 制定各項(xiàng)工作的先后順序和進(jìn)展時(shí)間表 細(xì)化工作內(nèi)容，詳細(xì)編制各項(xiàng)工作的行動(dòng)步驟 為各項(xiàng)工作的進(jìn)展設(shè)定控制點(diǎn) 成立項(xiàng)目組織，并進(jìn)行任務(wù)分工和職責(zé)安排 項(xiàng)目組人員培訓(xùn) 確定所需要的信息資料和獲取途徑,確定項(xiàng)目的明確分工和第一階段行動(dòng)計(jì)劃 確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目組成員 確定項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度安排,項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì) 項(xiàng)目小組內(nèi)部討論,明確企業(yè)組織、人力資源、財(cái)務(wù)管理等存在的主要問(wèn)題及改進(jìn)方向,模塊二：企業(yè)診斷,項(xiàng) 目 內(nèi) 容,項(xiàng) 目 方 法,組織診斷 人力資源診斷 財(cái)務(wù)管理診斷,明確組織、人力資源、財(cái)務(wù)管理存在的主要問(wèn)題及

9、改進(jìn)方向,內(nèi)部訪談 問(wèn)卷調(diào)查,一般而言，企業(yè)的組織和管理體系所產(chǎn)生的問(wèn)題主要發(fā)生在四個(gè)方面,法人治理結(jié)構(gòu),發(fā)展,組織,人,功,人 力 資 源,職,管,與,構(gòu),能,架,能,界,定,理,風(fēng),格,基本的功能,管理模式,人力資源的質(zhì)量,人力資源的數(shù)量,員工行為導(dǎo)向,部門職責(zé)權(quán)限界定,崗位描述 與任職標(biāo)準(zhǔn),各個(gè)業(yè)務(wù)員層次的責(zé)權(quán)界定,管理風(fēng)格,管理方法,資料來(lái)源: 龍馬咨詢,模塊四的主要內(nèi)容是確立總部對(duì)各子公司的管理模式及組織結(jié)構(gòu),模塊四：母子公司管理模式及組織設(shè)計(jì),項(xiàng) 目 方 法,項(xiàng) 目 內(nèi) 容,明確戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對(duì)公司管理模式的要求 確定公司的總體管理模式 總部的核心職能 子公司的核心職能 組織設(shè)計(jì)原則

10、 總體組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)計(jì) 各部門的核心職能,聯(lián)合項(xiàng)目小組召開專題研討會(huì) 內(nèi)部訪談 高層訪談 案頭分析,安信納米母子公司管理模式及組織結(jié)構(gòu),集團(tuán)管理模式及組織設(shè)計(jì)的程序,公司戰(zhàn)略定位 行業(yè)特點(diǎn) 母公司管理能力 企業(yè)發(fā)展階段 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 確定部門主要職能 關(guān)鍵崗位設(shè)置,確定集團(tuán)管理模式 母子公司職能定位 母子公司控制系統(tǒng),集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的管理模式和核心職能,1,3,4,5,專業(yè)/多元化業(yè)務(wù)發(fā)展,穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào),新業(yè)務(wù)的發(fā)展,核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化,集團(tuán)的核心管理職能,戰(zhàn)略和規(guī)劃 企業(yè)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作 監(jiān)控 投資管理(兼并和收購(gòu)) 人力資源管理 財(cái)務(wù)/收益/資產(chǎn)管理,

11、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用,管理方法,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,決策制定,總公司作決策,控制型管理,授權(quán)型管理,例外管理,財(cái)務(wù)目標(biāo)管理,下屬幾乎沒有任何決策權(quán),通過(guò)預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來(lái)進(jìn)行控制，但不作直接影響,各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé),子公司作決策,根據(jù)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的管理模式,核心功能,財(cái)務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購(gòu)、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計(jì) 集團(tuán)營(yíng)銷 R&D 采購(gòu)/物流 銷售網(wǎng)絡(luò) 人事管理,管理模式,功能和人員配置,集分權(quán),分權(quán),集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合,集權(quán),財(cái)務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購(gòu)、兼

12、并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計(jì) 集團(tuán)營(yíng)銷 現(xiàn)金管理 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理,財(cái)務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃 監(jiān)控/投資管理 收購(gòu)、兼并 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理,重要功能,總部功能,+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理,集團(tuán)管理模式選擇的主要要素,多種經(jīng)營(yíng)化程度,業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度,經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn),日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重,業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度,集團(tuán)分權(quán)制度,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求,財(cái)務(wù)控股,戰(zhàn)略管理控股,操作管理控股,控股形式,影響因素,純財(cái)務(wù),保留操作,高,全球,高,資產(chǎn)經(jīng)營(yíng),低,分權(quán),低,本地,低,商品經(jīng)營(yíng),高,集權(quán),不同的管理方法都存在著自身的優(yōu)點(diǎn)和不足,缺點(diǎn),控制型管理,授權(quán)型管理,財(cái)務(wù)目標(biāo)管理,定義,優(yōu)點(diǎn),企業(yè)

13、的董事會(huì)或領(lǐng)導(dǎo)者直接參與日常經(jīng)營(yíng)，給下屬明確的經(jīng)營(yíng)指令 下屬?zèng)]有任何決策權(quán)，完全按照領(lǐng)導(dǎo)者的決策執(zhí)行,例外型管理,投資類型,分權(quán)管理,集權(quán)管理,下屬僅對(duì)被授權(quán)的部分職能行使決策權(quán)，除此以外的任何經(jīng)營(yíng)決策必須通過(guò)決策層,下屬被授予較大的經(jīng)營(yíng)決策權(quán) 決策層通過(guò)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)報(bào)告等途徑間接控制企業(yè) 決策層僅對(duì)在下屬?zèng)Q策權(quán)力以外的個(gè)別重大事項(xiàng)行使決策權(quán),董事會(huì)或控股者對(duì)經(jīng)營(yíng)者設(shè)定一定的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 下屬在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中有充分的決策權(quán)力,決策對(duì)日常操作經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)性強(qiáng),下屬在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的特定領(lǐng)域有自主權(quán) 決策者仍對(duì)經(jīng)營(yíng)者有較強(qiáng)的控制,下屬對(duì)日常經(jīng)營(yíng)具有較大的決策權(quán)力 決策者仍通過(guò)預(yù)算、匯報(bào)等把握企業(yè)發(fā)展方向,董事會(huì)

14、的管理簡(jiǎn)單、目標(biāo)明確,企業(yè)的發(fā)展受到?jīng)Q策層人員數(shù)目與信息處理量的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運(yùn)作,如果授權(quán)范圍較小，下屬仍無(wú)法及時(shí)處理經(jīng)營(yíng)問(wèn)題,對(duì)于內(nèi)部管理要求較高,董事會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展沒有控制,龍馬咨詢建議XYZ總公司采取戰(zhàn)略管理型的控管模式，形成五大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,XYZ總公司決策委員會(huì),戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU),鋼鐵及相關(guān)產(chǎn)品的貿(mào)易及服務(wù) 鋼鐵 原材料 招標(biāo) 貿(mào)易服務(wù) 其它 香格里拉 廈鎢 等,XYZ發(fā)展,國(guó)際有色 電子商務(wù)門戶網(wǎng)站 投標(biāo)業(yè)務(wù),XYZ有色貿(mào)易及投標(biāo),五金網(wǎng)站saveway 鋼鐵交易平臺(tái) XYZ騰龍 軟件開發(fā) 教育網(wǎng)絡(luò) .,XYZ電子商務(wù),如保險(xiǎn),新戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展部,財(cái)務(wù) 公司,資金融通

15、和運(yùn)用,總公司職能層,財(cái)務(wù)部,審計(jì)部,企業(yè)規(guī)劃管理部,IT服務(wù)部,人力資源部,法律部,綜合部,資產(chǎn)托管運(yùn)作 不良資產(chǎn)處置 財(cái)務(wù)性投資 與托管資產(chǎn)相關(guān)的人事等資源安排,XYZ投資,總裁辦公室,項(xiàng)目案例：XYZ總公司總體架構(gòu),集團(tuán)公司管理模式確定以后，根據(jù)以下原則進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),精簡(jiǎn)原則,精簡(jiǎn)原則以有效地實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，組織結(jié)構(gòu)中的部門是否力求精簡(jiǎn),彈性原則,劃分部門是否隨業(yè)務(wù)的需要而增減,戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)原則,必要的職能是否均具備，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)某一職能與兩個(gè)以上部門有關(guān)聯(lián)時(shí)，每一部門所負(fù)責(zé)的部分是否明確,有效監(jiān)督原則,檢查監(jiān)督職能與業(yè)務(wù)部門分設(shè),企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部因素中影

16、響組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)主要變量,企 業(yè) 戰(zhàn) 略 對(duì) 企 業(yè) 組 織 結(jié) 構(gòu) 的 影 響,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),單一經(jīng)營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍上局限于某一行業(yè)或某種產(chǎn)品,功能型由于產(chǎn)品品種單一，管理比較簡(jiǎn)單，有利于減少管理人員，降低成本,副產(chǎn)品型多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)在生產(chǎn)主要產(chǎn)品時(shí)，為充分利用資源、提高經(jīng)濟(jì)效益、減少環(huán)境污染，同時(shí)生產(chǎn)超出本行業(yè)范圍的副產(chǎn)品,功能型同單一經(jīng)營(yíng)企業(yè)差別不大，副產(chǎn)品生產(chǎn)是附屬性的，但對(duì)副產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行單獨(dú)經(jīng)濟(jì)核算,相關(guān)型多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)為發(fā)揮同類技術(shù)特長(zhǎng)或現(xiàn)有銷售渠道優(yōu)勢(shì)而橫向地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位型分權(quán)并不是徹底地，諸如市場(chǎng)營(yíng)銷，研究開發(fā)等工作仍由公司級(jí)的職能部門負(fù)責(zé),非相關(guān)型多種經(jīng)

17、營(yíng)企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)在生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理上差別很大的不同行業(yè)的產(chǎn)品,子公司制子公司有穩(wěn)定的法人地位，總公司一級(jí)行政機(jī)構(gòu)十分精干，從事各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能的部門都放在子公司,相連型多種經(jīng)營(yíng)在生產(chǎn)技術(shù)上有一定聯(lián)系的縱向的跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)(前向一體化，后向一體化),混合型組織結(jié)構(gòu)有些經(jīng)營(yíng)部門受總公司較多制約，有些經(jīng)營(yíng)部門比較獨(dú)立，實(shí)行子公司制，還有些經(jīng)營(yíng)部門設(shè)立聯(lián)合的管理機(jī)構(gòu),各部門核心職能設(shè)計(jì),ABC集團(tuán)綜合管理部職能在集團(tuán)總部和子公司之間的劃分,集團(tuán)總部,下屬子公司,招、投標(biāo)牽頭,能源協(xié)調(diào),固定資產(chǎn)處置,物資管理,負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)水電氣汽的采購(gòu)、分配和平衡,各業(yè)務(wù)板塊制定和上報(bào)水電氣汽的需求計(jì)劃,負(fù)責(zé)集團(tuán)大宗物資、

18、設(shè)備采購(gòu)的招、投標(biāo)牽頭,各業(yè)務(wù)板塊制定和上報(bào)采購(gòu)的需求計(jì)劃，并負(fù)責(zé)獨(dú)立簽訂和執(zhí)行采購(gòu)合同,負(fù)責(zé)集團(tuán)（不含股份公司）所有固定資產(chǎn)的實(shí)物處置（一般辦公設(shè)備除外）,各業(yè)務(wù)板塊制定和上報(bào)固定資產(chǎn)的處置申請(qǐng)，有權(quán)處置一般辦公設(shè)備（股份公司按董事會(huì)規(guī)定執(zhí)行）,負(fù)責(zé)牽頭和協(xié)調(diào)，決策由招、投標(biāo)小組決定,各業(yè)務(wù)板塊參與招、投標(biāo)的整個(gè)過(guò)程，行使小組成員的表決權(quán),檔案情報(bào),所有檔案和情報(bào)歸總集團(tuán)檔案館（實(shí)物保管+行政管理）,各業(yè)務(wù)板塊可以按檔案秘級(jí)和屬性進(jìn)行檔案和情報(bào)的查詢,舉例,財(cái)務(wù)管理部職能在集團(tuán)總部和子公司之間的劃分,集團(tuán)總部,下屬子公司,預(yù)算調(diào)整,資產(chǎn)處置,制定總體和各業(yè)務(wù)板塊的年度預(yù)算（主要確定大 的科目

19、的預(yù)算比例結(jié)構(gòu)） 各業(yè)務(wù)板塊的年度大科目的預(yù)算調(diào)整，需經(jīng)集 團(tuán)批準(zhǔn),在集團(tuán)允許的范圍內(nèi)進(jìn)行二級(jí)科目預(yù)算的調(diào)整（股份公司如對(duì)一級(jí)科目進(jìn)行調(diào)整，需經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)）,負(fù)責(zé)所有固定資產(chǎn)的價(jià)值處置,在授權(quán)額度內(nèi)負(fù)責(zé)一般辦公設(shè)備的處置,負(fù)責(zé)集團(tuán)物資和能源采購(gòu)價(jià)格 需招標(biāo)的采購(gòu)價(jià)格,執(zhí)行財(cái)務(wù)部門的價(jià)格管理規(guī)定,價(jià)格管理,信用、實(shí)物擔(dān)保貸款,負(fù)責(zé)所有信用和實(shí)物擔(dān)保貸款,不允許進(jìn)行信用、實(shí)物擔(dān)保貸款（股份公司按上市公司規(guī)定辦）,集團(tuán)監(jiān)控下屬子公司的帳務(wù)和帳號(hào)情況 向各子公司派駐財(cái)務(wù)經(jīng)理 制定集團(tuán)總體財(cái)務(wù)管理制度,認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)紀(jì)律，接受上級(jí)職能部門的檢查和監(jiān)督 制定各業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部的財(cái)務(wù)制度實(shí)施具體辦法或細(xì)則,財(cái)

20、務(wù)制度,舉例,模塊五的主要內(nèi)容是設(shè)計(jì)人力資源管理體系,模塊五：人力資源體系設(shè)計(jì),人力資源規(guī)劃 崗位評(píng)估報(bào)告 招聘管理制度和流程 考勤管理制度（加班、請(qǐng)假流程） 培訓(xùn)管理制度和流程 薪酬福利管理制度和流程 福利管理制度 績(jī)效管理制度和流程,建立健全集團(tuán)公司人力資源體系,內(nèi)部研討會(huì) 案頭分析 基準(zhǔn)比較,項(xiàng) 目 內(nèi) 容,項(xiàng) 目 方 法,人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,企業(yè)的可持續(xù) 發(fā)展,顧客忠誠(chéng),顧客滿意,為顧客創(chuàng)造價(jià)值,優(yōu)異產(chǎn)品 與服務(wù),經(jīng)營(yíng)人才,企業(yè)人力資源 開發(fā)與管理系統(tǒng),企業(yè)人力資源 產(chǎn)品服務(wù)的提供,員工需求得到 滿足與個(gè)人價(jià)值 實(shí)現(xiàn),員工滿意,員工生產(chǎn)率 與素質(zhì)產(chǎn)出,經(jīng)營(yíng)客戶,企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈

21、,人力資源管理核心是分層分類管理,稀缺人才,核心人才,通用人才,輔助人才,戰(zhàn)略價(jià)值,稀 缺 性,四類人才分類導(dǎo)致不 同人才提供不同的人 力資源產(chǎn)品和服務(wù),職業(yè)化行為能力評(píng)價(jià)體系： 1、劃分職類、職種、職級(jí) 2、確立各類各級(jí)任職（晉升）標(biāo)準(zhǔn) 3、建立在任職資格基礎(chǔ)上的職位說(shuō)明書,HR規(guī)劃（年度計(jì)劃）： 1、分析未來(lái)HR供需關(guān)系（數(shù)量、結(jié)構(gòu)、 素質(zhì)） 2、確定HR補(bǔ)充、調(diào)整、素質(zhì)提升方案,潛能評(píng)價(jià)體系： 1、確定業(yè)績(jī)與員工素質(zhì)匹配 關(guān)系，建立素質(zhì)模型 2、提出戰(zhàn)略性改善路徑,確定職位標(biāo)準(zhǔn)，提供招聘依據(jù)，需求外部補(bǔ)充,招聘管理,調(diào)配管理,人力資本增值： 職業(yè)發(fā)展 能力提升 做好工作,考核管理,薪酬管

22、理,培訓(xùn)管理,晉升管理,選,用,育,留,依據(jù)需求內(nèi)部調(diào)整,素質(zhì)能力測(cè)評(píng),培訓(xùn)體系： 1、依據(jù)HR戰(zhàn)略設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系 2、結(jié)合職業(yè)發(fā)展制定員式培訓(xùn)計(jì)劃,薪酬體系： 1、制定價(jià)值分配基本原則和工資政策 2、確定價(jià)值等級(jí)、工資結(jié)構(gòu)和支付方式,考核體系： 1、確定各中心、各部門KPI指標(biāo) 2、制定考核制度（方式、方法及應(yīng)用）,確定培訓(xùn)原則和方式方法,確定職位標(biāo)準(zhǔn)，提供培訓(xùn)依據(jù),外部競(jìng)爭(zhēng)性，內(nèi)部公平性,基于KPI的業(yè)績(jī)測(cè)評(píng),基于能力的人力資源管理體系運(yùn)行方式,提供跑道，等級(jí)和晉升辦法,依據(jù)個(gè)人性向確定 職業(yè)發(fā)展,通過(guò)人力資源價(jià)值鏈的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值的增值,價(jià)值開發(fā),價(jià)值評(píng)價(jià),價(jià)值分配,價(jià)值創(chuàng)造者的吸

23、納與開發(fā)： 識(shí)別企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵人員類型（ 20%的企業(yè)員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的財(cái)富） 創(chuàng)建吸引一流人才的機(jī)制 對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，提升員工價(jià)值,評(píng)價(jià)機(jī)制與工具： 使優(yōu)秀的人才脫穎而出 憑能力和業(yè)績(jī)而不是靠政治技巧 分層分類的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系,分配機(jī)制與形式： 多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、學(xué)習(xí)等 分享報(bào)酬體系的建立 富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平的確立,職位分析,招聘 （新設(shè)職位 、與外部競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ) ）,業(yè)務(wù)目標(biāo) （制定與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致的角色）,職位評(píng)估及級(jí)別 （識(shí)別各獨(dú)立職位價(jià)值的基礎(chǔ)框架 ）,績(jī)效管理 （是發(fā)展績(jī)效管理的基礎(chǔ)）,繼任計(jì)劃、培訓(xùn)和發(fā)展 （了解機(jī)構(gòu)要求的技巧

24、和能力）,組織發(fā)展 （優(yōu)化程序、結(jié)構(gòu)以支持組織變化）,工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ),進(jìn)行工作分析，建立分級(jí)分類的任職資格體系,準(zhǔn)備階段,調(diào)查階段,分析階段,明確工作分析的意義、目的、方法、步驟； 向有關(guān)人員宣傳、解釋； 跟作為合作對(duì)象的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們做好心理準(zhǔn)備； 按精簡(jiǎn)、高效的原則組成工作小組； 確定調(diào)查、分析對(duì)象的樣本，同時(shí)考慮樣本的代表性,編制調(diào)查提綱，確定調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查方法； 廣泛收集有關(guān)資料、數(shù)據(jù)； 對(duì)重點(diǎn)內(nèi)容做重點(diǎn)、細(xì)致調(diào)查； 要求被調(diào)查員工對(duì)各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級(jí)評(píng)定,仔細(xì)審核收集到的信息 創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)

25、鍵成分 歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素,做好人力資源規(guī)劃是安信納米人力資源工作的第一步（一）人力資源規(guī)劃的過(guò)程,（二）安信納米人力資源規(guī)劃的內(nèi)容,總體規(guī)劃 晉升計(jì)劃：晉升比率、平均年資、晉升時(shí)間 補(bǔ)充計(jì)劃 培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃 績(jī)效考核計(jì)劃 職業(yè)計(jì)劃 薪酬與福利計(jì)劃 勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃,招聘是實(shí)施人力資源管理重要步驟，是否按照招聘流程工作是招聘是否成功的關(guān)鍵,人力資源規(guī)劃 職位說(shuō)明書,錄 用 做出決策 發(fā)出通知,評(píng) 價(jià) 思路 程序 效率 方法,招聘活動(dòng) 了解市場(chǎng) 發(fā)布信息 接受申請(qǐng),甄 選 初步篩選 筆試 面試 其他測(cè)試,招聘計(jì)劃 時(shí)間 崗位及人數(shù) 任職資格,一個(gè)月薪3000元的銷售代表入職2月后離職

26、,示例,建立系統(tǒng)型人員培訓(xùn)的模式,培訓(xùn)需求評(píng)估,目標(biāo)確立,培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計(jì),實(shí)施培訓(xùn),制定標(biāo)準(zhǔn),培訓(xùn)監(jiān)控,培訓(xùn)評(píng)價(jià),效果評(píng)價(jià),反饋,需求分析階段,計(jì)劃與實(shí)施階段,評(píng)估階段,設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo),知識(shí)目標(biāo)：培訓(xùn)后受訓(xùn)者將知道什么 行為目標(biāo)：受訓(xùn)者將在工作中做什么 結(jié)果目標(biāo)：通過(guò)培訓(xùn)組織獲得什么最終結(jié)果 例如： 知識(shí)目標(biāo)：什么是人力資源管理 行為目標(biāo)：設(shè)計(jì)、制定各種人力資源管理制度和方案 結(jié)果目標(biāo)：?jiǎn)T工滿意度提高、流動(dòng)率降低、效益提高,培訓(xùn)評(píng)估,做好崗位評(píng)估工作是正確衡量崗位的依據(jù),崗位評(píng)估方法 崗位參照法 用已有工資等級(jí)的崗位來(lái)對(duì)其它崗位進(jìn)行評(píng)估 排列法 根據(jù)崗位調(diào)查資料或崗位說(shuō)明書做出簡(jiǎn)潔的、易于對(duì)

27、比的崗位描述；確 定評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各個(gè)崗位打分；評(píng)定結(jié)果匯總，進(jìn)而得出個(gè)崗位的綜合 相對(duì)次序。 崗位分類法 將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等方面的不同要 求，將分不同的類別，然后給每一類確定一個(gè)崗位價(jià)值的范圍，并且對(duì) 同一類的崗位進(jìn)行排列，從而確定每個(gè)崗位不同的崗位價(jià)值。 .因素比較法因素 根據(jù)每個(gè)崗位對(duì)要素的要求不同，而得出崗位價(jià)值。 .因素計(jì)點(diǎn)/評(píng)分法 確定影響所有崗位的共有因素，并將這些因素分級(jí)、定義和配點(diǎn)（分） ，以建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。之后對(duì)所有的崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)并匯總每一崗位的總點(diǎn)數(shù)（分?jǐn)?shù)）。,崗位評(píng)估工作是建立合理薪酬體系的基礎(chǔ),工作分析,崗位評(píng)估,薪酬體系,崗位評(píng)估的作用

28、對(duì)工作進(jìn)行科學(xué)定量測(cè)評(píng)，以量值表現(xiàn)崗位特征。 使性質(zhì)相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評(píng)判和估價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于比較崗位間價(jià)值的高低。 為企業(yè)崗位歸級(jí)列等奠定基礎(chǔ)。 為建立公平合理的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度提供科學(xué)的依據(jù)。,工作分析是現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理的基礎(chǔ)工作,以崗位評(píng)價(jià)為依據(jù)，建立起一種公平合理的薪酬結(jié)構(gòu) 崗位評(píng)價(jià)結(jié)果是薪酬體系重要因素之一,薪酬的構(gòu)成體系,決定員工的薪酬水平時(shí)要考慮八個(gè)方面的因素,員工績(jī)效,職務(wù)技能高低,工作環(huán)境,企業(yè)價(jià)值觀,工齡企業(yè)齡,企業(yè)負(fù)擔(dān)能力,地區(qū)與行業(yè)薪酬,勞動(dòng)力市場(chǎng),薪酬 水平,環(huán)境因素,個(gè)體因素,薪酬制定的基本過(guò)程,確定本企業(yè)的付酬原則與策略,職務(wù)設(shè)計(jì)與職務(wù)分析,職務(wù)評(píng)價(jià),工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

29、,企業(yè)文化及策略等文件,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，職務(wù)說(shuō)明書,確定付酬因素選擇評(píng)價(jià)方法,確定并繪出工資結(jié)構(gòu)線,工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集,工資分級(jí)與定薪,工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整,行業(yè)及地區(qū)調(diào)查,工資范圍及數(shù)值的確定,競(jìng)爭(zhēng)力與成本控制生產(chǎn)指數(shù)調(diào)整等,我們可能如此設(shè)計(jì),高管層,基本月薪 績(jī)效年薪 超額獎(jiǎng)金 股權(quán)激勵(lì) 虛擬股票 超額福利,中管層,基本月薪 季度績(jī)效 年終獎(jiǎng)金 福利,管理人員,基本月薪 月度績(jī)效 福利,生產(chǎn)人員,基本月薪 計(jì)件薪酬 福利,營(yíng)銷人員,基本月薪 銷售提成 福利,研發(fā)人員,基本月薪 成果提成 福利,某企業(yè)高層管理人員薪酬體系,示例,核心思路： 年薪分基本年薪和績(jī)效年薪，基本年薪，按月發(fā)放，

30、績(jī)效薪酬分三年發(fā)放，并與利潤(rùn)和考核系數(shù)掛鉤，超額獎(jiǎng)金與超額利鉤掛，福利暫與員工同步,年薪： 總額由董事會(huì)決定，其中40%作為基本年薪，按月發(fā)放，60%作為績(jī)效年薪 酬發(fā)放（利潤(rùn)完成率低于80%取消績(jī)效年薪），發(fā)放分三年，具體為： 當(dāng)年年底發(fā)放25% ，實(shí)際發(fā)放數(shù)= 45%*基本年薪*當(dāng)年利潤(rùn)完成率*當(dāng)年綜 合考核系數(shù)； 第二年年底發(fā)放20% ，實(shí)際發(fā)放數(shù)= 10%*基本年薪*第二年利潤(rùn)完成率*第 二年綜合考核系數(shù)； 第三年年底發(fā)放15%，實(shí)際發(fā)放數(shù)= 5% *基本年薪*第三年利潤(rùn)完成率*第 三年綜合考核系數(shù) 超額獎(jiǎng)金 =（實(shí)際稅前利潤(rùn)目標(biāo)稅前利潤(rùn)）獎(jiǎng)勵(lì)比例 獎(jiǎng)勵(lì)比例：020%之間，具體由董事會(huì)

31、等決策機(jī)構(gòu)確定。 福利： 按照員工福利統(tǒng)一執(zhí)行,目標(biāo)利潤(rùn),80%,稅前利潤(rùn),薪 酬,超額 獎(jiǎng)金,80,基本年薪,高管層年薪利潤(rùn)動(dòng)態(tài)關(guān)系圖,績(jī)效管理流程,績(jī)效管理是人力資源管理最核心內(nèi)容,制定績(jī)效考核制度,企業(yè)目標(biāo)分解,部門崗位職責(zé),確定績(jī)效考核內(nèi)容,績(jī)效考核過(guò)程,績(jī)效面談,績(jī)效申訴,績(jī)效改進(jìn),績(jī)效考核內(nèi)容的確定,原則：應(yīng)分類分層來(lái)建立 方法：高級(jí)管理者考核應(yīng)以戰(zhàn)略為重點(diǎn) 中級(jí)管理者考核應(yīng)以戰(zhàn)略為主，崗位職責(zé)為輔 一般管理者考核應(yīng)以崗位職責(zé)為主 生產(chǎn)、研發(fā)、營(yíng)銷人員考核以目標(biāo)分解為主，崗位職責(zé)為輔,個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)是公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的分解,公司目標(biāo),部門目標(biāo),個(gè)人目標(biāo),公司戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)

32、計(jì)劃自上而下分解,員工將公司和部門目標(biāo)結(jié)合到個(gè)人計(jì)劃中,績(jī)效考核方法（一）業(yè)績(jī)考評(píng),主要是對(duì)行為結(jié)果進(jìn)行考評(píng)（判斷型） 考核項(xiàng)目 重點(diǎn)考察的內(nèi)容,績(jī)效考核方法（二）能力考評(píng),就是能力的核查和潛力的挖掘 考評(píng)項(xiàng)目 重點(diǎn)考察的內(nèi)容,績(jī)效考核方法（三）態(tài)度考評(píng),是能力轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)的考評(píng) 考核項(xiàng)目 重點(diǎn)考察的內(nèi)容,模塊六將在確立管理模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì),模塊六：集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì),項(xiàng) 目 內(nèi) 容,項(xiàng) 目 方 法,集團(tuán)財(cái)務(wù)制度體系及內(nèi)部流程設(shè)計(jì) 財(cái)務(wù)預(yù)算體系設(shè)計(jì) 資金管理體系設(shè)計(jì) 會(huì)計(jì)報(bào)表體系設(shè)計(jì) 財(cái)務(wù)分析報(bào)告體系設(shè)計(jì) 成本管理體系設(shè)計(jì) 投資管理體系設(shè)計(jì) 融資管理體系設(shè)計(jì) 資產(chǎn)管理體設(shè)計(jì)

33、,聯(lián)合項(xiàng)目小組召開專題研討會(huì) 高層訪談 內(nèi)部討論 模式比較,總部與子公司的財(cái)務(wù)管理職能設(shè)計(jì),財(cái)務(wù)管理是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的中心環(huán)節(jié),設(shè)備管理,勞動(dòng)工資管理,營(yíng)銷管理,質(zhì)量管理,生產(chǎn)管理,財(cái)務(wù)管理,技術(shù)管理,物資管理,企業(yè)管理,財(cái)務(wù)管理的對(duì)象是資金的運(yùn)動(dòng)，財(cái)務(wù)管理是一種價(jià)值管理，滲透和貫穿于一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)之中 哪里有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，哪里就有資金運(yùn)動(dòng)，哪里就屬于財(cái)務(wù)管理的范圍，這就決定了企業(yè)的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理活動(dòng)都與財(cái)務(wù)管理有著密切的關(guān)系,從管理循環(huán)來(lái)看，財(cái)務(wù)管理過(guò)程由五個(gè)基本環(huán)節(jié)組成,經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)：更有效的經(jīng)營(yíng)單位業(yè)績(jī)考核指標(biāo),經(jīng)營(yíng)單位1,經(jīng)營(yíng)單位3,經(jīng)營(yíng)單位2,經(jīng)濟(jì)利潤(rùn),經(jīng)營(yíng)單位1,經(jīng)營(yíng)單位3,經(jīng)營(yíng)單

34、位2,差幅,經(jīng)營(yíng)單位1,經(jīng)營(yíng)單位3,經(jīng)營(yíng)單位2,投資資本,投資資本回報(bào),加權(quán)平均資本成本,營(yíng)運(yùn)資本,固定資產(chǎn),股權(quán)成本,債務(wù)成本,投資資本,經(jīng)營(yíng)利潤(rùn),X,-,+,+,模塊七的重點(diǎn)是結(jié)題、實(shí)施,模塊七：結(jié)題、實(shí)施,安信納米的具體實(shí)施方案,項(xiàng) 目 內(nèi) 容,項(xiàng) 目 方 法,實(shí)施原則 具體實(shí)施方案 方案培訓(xùn) 方案實(shí)施的人員培訓(xùn) 制定實(shí)施進(jìn)程控制表及監(jiān)控重點(diǎn)內(nèi)容,內(nèi)部研討會(huì) 案頭分析 基準(zhǔn)比較 龍馬咨詢資料庫(kù),目 錄 A. 項(xiàng)目背景3 B.項(xiàng)目目標(biāo)8 C.項(xiàng)目?jī)?nèi)容、方法10 D.項(xiàng)目組織和時(shí)間安排40 E.項(xiàng)目預(yù)算42 F. 公司簡(jiǎn)介44 G. 項(xiàng)目組成員介紹,項(xiàng)目進(jìn)度,項(xiàng)目啟動(dòng),提交備忘錄,中期報(bào)告,

35、最終報(bào)告會(huì),項(xiàng)目?jī)?nèi)容,項(xiàng)目啟動(dòng) 組織及人力資源診斷 財(cái)務(wù)管理診斷,組織設(shè)計(jì) 人力資源體系設(shè)計(jì) 財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì),項(xiàng)目結(jié)題 輔導(dǎo)實(shí)施,1,2,3,4,5,6,7,8,第一月,第二月,研討會(huì),最終報(bào)告會(huì),月,周,中期報(bào)告,第一階段 企業(yè)診斷,第二階段 方案設(shè)計(jì),第三階段 結(jié)題、實(shí)施,目 錄 A. 項(xiàng)目背景3 B.項(xiàng)目目標(biāo)8 C.項(xiàng)目?jī)?nèi)容、方法10 D.項(xiàng)目組織和時(shí)間安排39 E.項(xiàng)目預(yù)算42 F. 公司簡(jiǎn)介44 G. 項(xiàng)目組成員介紹,項(xiàng)目成果及預(yù)算,1、項(xiàng)目成果及工作量預(yù)測(cè),項(xiàng)目成果及預(yù)算,2、項(xiàng)目預(yù)算 合計(jì)：人民幣 萬(wàn)元,目 錄 A. 項(xiàng)目背景3 B.項(xiàng)目目標(biāo)8 C.項(xiàng)目?jī)?nèi)容、方法10 D.項(xiàng)目

36、組織和時(shí)間安排39 E.項(xiàng)目預(yù)算42 F. 公司簡(jiǎn)介44 G. 項(xiàng)目組成員介紹,公司簡(jiǎn)介,龍馬管理咨詢有限公司是一家專注于企業(yè)戰(zhàn)略管理及研究的咨詢服務(wù)提供商。在“天道酬勤，止而至善”之核心價(jià)值觀的指引下，龍馬咨詢將協(xié)助我們的客戶科學(xué)決策，先勝后戰(zhàn)。 目前，公司主要咨詢業(yè)務(wù)包括戰(zhàn)略咨詢、市場(chǎng)研究、集團(tuán)模式、公司治理結(jié)構(gòu)、人力資源（工作分析、薪酬、考核）、市場(chǎng)研究等方面。,組織架構(gòu),公司資質(zhì),湖南省咨詢業(yè)協(xié)會(huì)乙級(jí)資質(zhì) 湖南省國(guó)資委入選管理咨詢公司 中國(guó)戰(zhàn)略研究會(huì)智業(yè)委員會(huì)副主任委員 中國(guó)市場(chǎng)研究協(xié)會(huì)會(huì)員 中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)研究會(huì)理事 湖南省技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理現(xiàn)代化研究會(huì)常務(wù)理事 湖南省咨詢業(yè)協(xié)會(huì)常務(wù)理事 長(zhǎng)

37、株潭研究會(huì)理事,主要業(yè)績(jī)（管理培訓(xùn)）,中聯(lián)重科營(yíng)銷經(jīng)理培訓(xùn)（2006） 三一重工營(yíng)銷經(jīng)理培訓(xùn)（2006） 威勝電子中層干部管理培訓(xùn)（2006） 南方航空公司中層干部管理培訓(xùn)（2006） 湖南省中小企業(yè)服務(wù)中心銀河培訓(xùn)（2006） 湖南石長(zhǎng)鐵路總公司管理培訓(xùn)（2006） 湖南省電信大客戶經(jīng)理培訓(xùn)（2006） 湖南省電信實(shí)業(yè)公司高層培訓(xùn)（2006） 湖南省聯(lián)通中層干部培訓(xùn)（2006） 廣州市電信營(yíng)業(yè)廳主任培訓(xùn)（2006） 湖北省移動(dòng)中層干部培訓(xùn)（2006） 廣東省電信大客戶經(jīng)理培訓(xùn)（2006） 東莞市電信大客戶經(jīng)理培訓(xùn)（2006） 江西省聯(lián)通營(yíng)業(yè)廳主任培訓(xùn)（2006） ,主要業(yè)績(jī)（企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略）,

38、主要業(yè)績(jī)（組織與管理模式）,主要業(yè)績(jī)（人力資源）,主要業(yè)績(jī)（企業(yè)文化）,主要業(yè)績(jī)（市場(chǎng)研究及其他）,龍馬咨詢的工作原則,法人意識(shí),保持中立性與客觀性，不會(huì)因?yàn)橥獠炕蛘吣硞€(gè)利益團(tuán)體的壓力而屈從，一切建議方案都在尊重事實(shí)的基礎(chǔ)上，以是否符合企業(yè)的法人意志和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益作為出發(fā)點(diǎn),注重實(shí)效,項(xiàng)目組強(qiáng)調(diào)深入了解客戶的業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)與具體問(wèn)題并為客戶設(shè)計(jì)量身定做的解決方案 對(duì)中國(guó)國(guó)情、文化、企業(yè)的了解使項(xiàng)目組可以將先進(jìn)的管理理論與中國(guó)企業(yè)的具體實(shí)際緊密結(jié)合,共同參與,客戶與龍馬咨詢共同成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)與項(xiàng)目小組 項(xiàng)目合作雙方定時(shí)聯(lián)系和溝通，與項(xiàng)目有關(guān)和有用的信息應(yīng)予以開放，保證信息的及時(shí)性和有效性 與客戶建立良好的工作關(guān)系,質(zhì)量保證,龍馬咨詢的三級(jí)質(zhì)量控制體系能夠保證項(xiàng)目的質(zhì)量符合客戶的需求 目前，龍馬咨詢的客戶滿意度達(dá)到90%以上,上述原則保證了龍馬咨詢以專業(yè)咨詢能力，設(shè)計(jì)貼近客戶實(shí)際的解決方案，以專業(yè)的服務(wù)品質(zhì)和專業(yè)精神，贏得客戶信賴,龍馬咨詢咨詢項(xiàng)目服務(wù)流程,項(xiàng)目運(yùn)作方式,批準(zhǔn)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和方法 指定項(xiàng)目小組成員 審核項(xiàng)目建議方案 保證已獲批準(zhǔn)的有關(guān)項(xiàng)目實(shí)施的建議能夠順利實(shí)施,向高層指導(dǎo)委員會(huì)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)程和成果 委員會(huì)和項(xiàng)目小組的協(xié)調(diào)工作 推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部積極參與項(xiàng)目、支持項(xiàng)目實(shí)施 總體把握項(xiàng)目進(jìn)程,高層指導(dǎo)委員會(huì) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 龍馬咨詢領(lǐng)導(dǎo),龍馬咨詢項(xiàng)目小組