1、海爾管理模式,主講人：舒化魯,一、海爾奇跡回顧 二、管理模式分析方法 三、海爾管理模式的構(gòu)成 四、OEC管理模式 五、市場(chǎng)鏈管理,提要,一、海爾奇跡回顧,海爾發(fā)展比較表,海爾的三大戰(zhàn)略發(fā)展階段,“要么不干，要干就要爭(zhēng)第一”追求卓越的企業(yè)文化。 “明天的目標(biāo)比今天更高”日清日高的素質(zhì)管理。 “人人是人才，賽馬不相馬”重在行動(dòng)的人才觀念。 “先謀勢(shì)，后謀利”高屋建瓴的品牌方針。 “否定自我，創(chuàng)造市場(chǎng)”以變治變的創(chuàng)新策略。 “賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品”真誠到永遠(yuǎn)的服務(wù)。 “內(nèi)有文化，外有市場(chǎng)“吃休克魚”的擴(kuò)張方式。 “國門之內(nèi)無名牌”先難后易的國際化戰(zhàn)略。,海爾成功的秘訣,二、管理模式分析方法,管理的定義

2、,管理是通過他人做好工作的意志努力，即管理者運(yùn)用權(quán)力、組織、文化，構(gòu)建特定情境，以影響、誘導(dǎo)、改變被管理者的意志行為，使之做好所分派工作的意志努力。,管理者憑以影響、誘導(dǎo)和改變被管理者的意志行為的工具手段。 權(quán)力：長槍 組織：繩索 文化：飛標(biāo),管理中介工具,權(quán)力,強(qiáng)制人，使之服從其意志 (1)懲治權(quán)：暴力、財(cái)產(chǎn)、輿論、信息； (2)獎(jiǎng)賞權(quán)：財(cái)產(chǎn)、輿論、信息； (3)法（職）權(quán)：暴力、財(cái)產(chǎn)、輿論、信息； (4)參議權(quán)：財(cái)產(chǎn)、輿論、信息、魅力； (5)專業(yè)權(quán)：信息； (6)交易權(quán)：財(cái)產(chǎn)、輿論、信息。,定職、定位，明確角色，平準(zhǔn)責(zé)、權(quán)、利 (1)目標(biāo)； (2)結(jié)構(gòu)； (3)制度； (4)人員； (5

3、)環(huán)境。,組織,定尊卑，分榮辱，謀規(guī)矩，成方圓 (1)核心層：價(jià)值觀念； (2)理論層：倫理哲學(xué)、科學(xué)技術(shù)； (3)實(shí)體層：生產(chǎn)方式、規(guī)章制度、道德倫理、風(fēng)俗習(xí)慣； (4)表象層：文學(xué)藝術(shù)、故事傳說。,文化,人行為的內(nèi)在動(dòng)因： 生存人存永恒 有我顯我留我 人有我無失我； 人有我有保我； 人無我無中性； 人無我有顯我； 大而眾多的“人無我有”留我自我獲得了永恒。 制約被管理者能動(dòng)性發(fā)揮的因素： (1)心理狀態(tài)：積極向上、順進(jìn)逆退、隨遇而安、自暴自棄； (2)人際關(guān)系：平等融洽等級(jí)緊張、誠信友愛虛偽狡詐、 公平競(jìng)爭(zhēng)裙帶關(guān)系； (3)人物關(guān)系：物用人人用物。,管理客體：被管理者,管理模式的構(gòu)件：管理

4、方式,具體影響、誘導(dǎo)和改變被管理者的意志行為的方式方法。,趕著走、牽著走不如哄著走：臥龍、鳳雛忠心有異，劉備只在南陽柴門立雪。 尊敬人：承認(rèn)他人的自我價(jià)值，助其自我實(shí)現(xiàn)。 “ 尊敬人”對(duì)人的意志行為有引導(dǎo)作用和約束作用，因?yàn)槿魏稳硕紩?huì)珍惜難以獲得的他人的敬重。,尊敬人,行為是自己選擇的，英雄是別人塑造的：時(shí)遷不在梁山行竊 。 把人當(dāng)賊，人成賊；把賊當(dāng)人，賊成人。 信任人，會(huì)給人以力量，他人會(huì)感到自我價(jià)值的存在，這也就是為他人設(shè)計(jì)人生的道路。 說你行，你定行；說你不行，你不一定不行。,信任人,你想著他，他就會(huì)想著你：騎馬要知步行人 。 不安會(huì)導(dǎo)致人的注意力難以集中，饑餓紀(jì)律只對(duì)簡(jiǎn)單的體力勞動(dòng)者有

5、效。,安撫人,是用筷子還是用叉子，都是別人教的：不知不為罪。 影響人的意志行為的因素有四：知識(shí)信息、主體特質(zhì)、已有經(jīng)歷、即刻情境；而教誨可增補(bǔ)人的信息，突破人的思維定式，平息人的感情沖動(dòng) 。,教誨人,懶人只是可以懶的人：武松在景陽崗上已沒有其它選擇。 在“可以懶”和“勤勞無益”時(shí)，不會(huì)不懶。,激勵(lì)人,信步曲廊是一種享受：穿褲子不完全是為了保暖 。 無 際荒漠中的孤獨(dú)游人不會(huì)感到自由。絕對(duì)的自由等于絕對(duì)的無知，它只會(huì)讓人恐懼。,約束人,不同管理模式就是諸多管理方式構(gòu)成的不同排列。,何為管理模式？,6！/5！+6！/4！+6！/3！+6！/2！+6！/1！+6！ 6！/5！= 6*5*4*3*2*

6、1/ 5*4*3*2*1 6！/4！=6*5*4*3*2*1/ 4*3*2*1 6！/3！=6*5*4*3*2*1/ 3*2*1 6！/2！=6*5*4*3*2*1/ 2*1 6！/1！=6*5*4*3*2*1/1 6！=6*5*4*3*2*1,管理模式知多少？,典型的管理模式簡(jiǎn)介,單重安人的慈父管理模式 .單重激人的俱樂部管理模式 單重誨人的牧師管理模式 單重律人的軍營管理模式 重敬人、信任人、安人的惠普管理模式 重激人、律人、信任人的海爾管理模式 重安人、律人的IBM管理模式 重敬人、信任人、激人的微軟管理模式 重誨人、激人的通用電器管理模式 重律人、安人的邯鋼管理模式 重激人、安人的四達(dá)

7、管理模式 重敬人、安人的松下管理模式,三、海爾管理模式的構(gòu)成,海爾理念只有創(chuàng)新，沒有守業(yè) 海爾精神敬業(yè)報(bào)國，追求卓越 海爾作風(fēng)迅速反映，馬上行動(dòng) 海爾管理模式日事日畢，日清日高 海爾人才觀念人人是人才，賽馬不相馬 海爾用人制度用人要疑，疑人要用；三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換 海爾市場(chǎng)觀念“市場(chǎng)唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變；”“只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng)；”“只賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品；”“否定自我，創(chuàng)造市場(chǎng)?！?海爾名牌戰(zhàn)略要么不干，要干就要爭(zhēng)第一；國門之外無名牌。 海爾質(zhì)量觀念高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷。優(yōu)秀的產(chǎn)品是由優(yōu)秀的人干出來的 海爾售后服務(wù)理念用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的 海爾資本運(yùn)營理念亮了東方，再亮西方 海爾國際

8、市場(chǎng)方向先難后易 海爾發(fā)展方向創(chuàng)中國的世界名牌,海爾核心價(jià)值觀念,海爾對(duì)人激勵(lì),張瑞敏的源頭論； 只有優(yōu)等品，沒有一等品、二等品； 賽馬不相馬； 三公原則：公開、公正、公平； 三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換； 用人要疑，疑人要用； OEC激勵(lì)； 市場(chǎng)鏈管理激勵(lì)。,海爾對(duì)人約束,8020法則。 海爾人批評(píng)專欄：沒發(fā)現(xiàn)問題就是大問題。 張瑞敏講的西點(diǎn)軍校的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)回話：“報(bào)告長官，是?！?“報(bào)告長官，不是?！薄皥?bào)告長官，沒有任何借口?！薄皥?bào)告長官，我不知道?！?6S大腳印。 負(fù)激勵(lì)制度。 OEC約束。 市場(chǎng)鏈管理約束。,海爾對(duì)人信任,工作內(nèi)容和工作目標(biāo)自主選擇； 25分鐘班長，每天上午10分鐘、下午15分鐘班

9、長換位； 自主管理班組； 人人是人才； 毛頭小子戰(zhàn)略； 權(quán)力分散化戰(zhàn)略。,四、OEC管理模式,OEC的基本框架,目標(biāo)體系 日清控制體系 有效激勵(lì)機(jī)制,指標(biāo)具體，可以度量。如在質(zhì)量管理上，海爾把156個(gè)工序的545項(xiàng)責(zé)任進(jìn)行價(jià)值量化并匯編成小冊(cè)子，小到一個(gè)門把螺釘上不好都有明確規(guī)定。 目標(biāo)分解時(shí)堅(jiān)持責(zé)任到人的原則。各項(xiàng)工作都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。海爾對(duì)冰箱制造的156道工序，規(guī)定從第一道工序開始都不準(zhǔn)出二等品。做到管理不漏項(xiàng)。企業(yè)中的每件物品（大到一臺(tái)設(shè)備，小到一塊玻璃）都有具

10、體的責(zé)任人，并在每件實(shí)物旁邊明顯標(biāo)示出來，保證物物有人管理。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標(biāo)有責(zé)任人。 這樣一個(gè)目標(biāo)體系，可保證企業(yè)內(nèi)所有的工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制之中。企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，從而保證了企業(yè)各項(xiàng)工作的目的性和有效性，減少了浪費(fèi)與損失。,目標(biāo)體系：目標(biāo)的特征,日清控制系統(tǒng),兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是“日事日畢”。二是“日清日高”。即對(duì)工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。對(duì)關(guān)鍵薄弱環(huán)節(jié)上的工作，要求職工“堅(jiān)持每天提高1%”，70

11、天，工作水平就可以提高一倍。 “日清”控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是組織體系的“日清”控制，即由職能管理部門（人員）按規(guī)定的管理程序，定時(shí)（或不定時(shí)）地對(duì)自己所承擔(dān)的管理職能和管理對(duì)象進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)巡回檢查，也是對(duì)員工自我日清的現(xiàn)場(chǎng)復(fù)審。組織體系的“日清”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。 日清體系的最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是復(fù)審。所以在日清中重點(diǎn)抓管理層的一級(jí)級(jí)復(fù)審。復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時(shí)糾偏。在現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立“日清欄”，要求管理人員每?jī)尚r(shí)巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，就必須提高目標(biāo)值。,有效激勵(lì)機(jī)制,激勵(lì)原則：

12、一是公開、公平、公正。通過“3E”卡，每天公布職工每個(gè)人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對(duì)公平。 二是要有合理的量化依據(jù)。如海爾實(shí)行的計(jì)點(diǎn)工資，從工作責(zé)任、素質(zhì)要求、環(huán)境條件等12個(gè)方面對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行了測(cè)評(píng)，并且根據(jù)工藝等條件的變化不斷調(diào)整。將一線職工工資100%地與獎(jiǎng)金捆在一起，按點(diǎn)數(shù)分配。在此基礎(chǔ)上，又進(jìn)一步在一、二、三線對(duì)每個(gè)崗位實(shí)行量化考核，從而使勞動(dòng)與報(bào)酬直接掛鉤，多勞多得。 激勵(lì)方法，強(qiáng)調(diào)及時(shí)激勵(lì)。 如在質(zhì)量管理上運(yùn)用質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券。員工人手一本質(zhì)量?jī)r(jià)值券手冊(cè)，手冊(cè)中匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的所有問題，并針對(duì)每一個(gè)缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值，

13、及每個(gè)缺陷應(yīng)扣多少錢。質(zhì)檢員發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場(chǎng)撕價(jià)值券，由責(zé)任人簽收；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷，經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場(chǎng)予以獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)對(duì)漏檢的操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。質(zhì)量?jī)r(jià)值券分紅、黃兩種，紅券用于獎(jiǎng)勵(lì)，黃券用于處罰。,“三本帳” 總賬 分類賬 明細(xì)賬,OEC的形式與內(nèi)容,“三個(gè)表” 日清欄 3E卡 現(xiàn)場(chǎng)管理日清表,OEC管理的“三本帳”,總賬即公司年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對(duì)策表。它按工作的目標(biāo)值、先進(jìn)目標(biāo)、現(xiàn)狀及難點(diǎn)、實(shí)施對(duì)策、完成期限、責(zé)任部門、工作標(biāo)準(zhǔn)、見證材料和審核辦法的統(tǒng)一格式，將全公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率管理、市場(chǎng)產(chǎn)品和發(fā)展作為重點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析和分解，由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和審

14、核周期進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲。 分類賬，即各部門、分廠年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對(duì)策表。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總賬中確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析和分解，由部門負(fù)責(zé)人或分廠廠長簽發(fā)執(zhí)行。對(duì)職能部門，按其職能確定重點(diǎn)工作分解到人。如質(zhì)量部門，按質(zhì)量體系、質(zhì)量管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進(jìn)行分解和控制。對(duì)分廠則按產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備計(jì)量、現(xiàn)場(chǎng)管理、安全和管理等七個(gè)方面進(jìn)行分解和控制。 明細(xì)賬，即工作控制日清臺(tái)帳，其格式為項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)（分先進(jìn)水平、上期水平、本期目標(biāo)）價(jià)值比率、責(zé)任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結(jié)果、實(shí)得總額和考核人。此賬按天進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，每天將控制的情況填入，以達(dá)到有效

15、控制和糾偏的目的。,一部分是在每個(gè)生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立的一級(jí)大表，將該作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量、工藝紀(jì)律、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)和勞動(dòng)紀(jì)律等方面的實(shí)際情況每2小時(shí)由職能巡檢人員登記填寫一次，并公布于眾。 另一部分是職能人員對(duì)上述七方面進(jìn)行巡檢時(shí)做的紀(jì)錄和每天的日清欄考評(píng)意見，它將每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總和評(píng)價(jià)，存檔備查。,日清欄的構(gòu)成,3E卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素(產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明、生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律)量化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪，并填寫記賬、檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計(jì)件工資。 其計(jì)算公式為：崗位工資=點(diǎn)數(shù)點(diǎn)值產(chǎn)量+各種獎(jiǎng)罰。這使每個(gè)

16、人每天的工作有了一個(gè)明確的定量結(jié)果，體現(xiàn)了用數(shù)據(jù)說話的公正性和權(quán)威性，保證了各項(xiàng)工作的有序進(jìn)行。,3E卡,即管理人員的日清臺(tái)賬，由各級(jí)管理人員在班后進(jìn)行清理時(shí)填寫，主要對(duì)例行管理的受控狀況進(jìn)行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責(zé)任人，不斷提高受控率。,現(xiàn)場(chǎng)管理日清表,區(qū)域日清 職能日清,日日清的內(nèi)容,質(zhì)量日清。主要針對(duì)當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原因分析與責(zé)任人，所得紅、黃質(zhì)量?jī)r(jià)值券等情況進(jìn)行處理。 工藝日清。主要對(duì)當(dāng)天的件檢驗(yàn)結(jié)果與其它工件（產(chǎn)品）指標(biāo)參數(shù)的對(duì)比情況、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況進(jìn)行清理。 設(shè)備日清。主要針對(duì)設(shè)備的例行保養(yǎng)、設(shè)備完好狀況和利用率，及責(zé)任人等情況進(jìn)

17、行清朝理。 物耗日清。主要針對(duì)材料超耗部分按質(zhì)量、設(shè)備、原材料、能源、人員素質(zhì)等方面的原因與責(zé)任進(jìn)行分類清理。 生產(chǎn)計(jì)劃日清。主要對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度及影響原因、實(shí)際產(chǎn)量、欠產(chǎn)數(shù)量、解決措施與結(jié)果、責(zé)任等情況進(jìn)行清理。 文明生產(chǎn)日清。主要針對(duì)分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責(zé)任進(jìn)行清理。 勞動(dòng)紀(jì)律日清。主要是對(duì)勞動(dòng)紀(jì)律執(zhí)行情況進(jìn)行清理。 上述七項(xiàng)日清內(nèi)容，是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上，由區(qū)域上的員工進(jìn)行清理，并把清理情況及結(jié)果填入“3E”卡。 區(qū)域日清所要解決的問題是：各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)七項(xiàng)內(nèi)容的受控狀況；發(fā)生問題的原因及責(zé)任分析；員工當(dāng)天工資收入測(cè)算。,區(qū)域日清七項(xiàng)內(nèi)容,即各職能部門對(duì)本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進(jìn)

18、行的日清。它包含兩個(gè)部分： 一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，按“5W3H1S”九個(gè)因素進(jìn)行控制性清理，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)填入相應(yīng)區(qū)域的“日清欄”。“5W3H1S”是： （1） WHAT：何項(xiàng)工作發(fā)生了何問題 （2） WHERE：?jiǎn)栴}發(fā)生在何地 （3） WHEN：?jiǎn)栴}發(fā)生在何時(shí) （4） WHO：誰是問題的責(zé)任者 （5） WHY：發(fā)生問題的原因 （6） HOW MANY：同類問題有多少 （7） HOW MUCH COST：造成多大的損失 （8） HOW：如何解決 （9） SAFETY：有無安全注意事項(xiàng) 二是各職能部門的工作人員，按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進(jìn)行分類清理，填

19、入個(gè)人的“日清工作記錄表”。 職能日清所要解決的主要問題：找出問題的原因及改進(jìn)措施；分析責(zé)任；變例外因素為例行因素；測(cè)算職能人員的工資類別。,職能日清,第一段包含三個(gè)步驟： （1）召開班前會(huì)，明確當(dāng)天的目標(biāo)及要求； （2）按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作。生產(chǎn)系統(tǒng)按照七項(xiàng)日清要求進(jìn)行生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對(duì)七項(xiàng)日清，按“5W3H1S”的要求，從事瞬間控制； （3）填寫日清欄。由車間主管、職能巡檢員每?jī)尚r(shí)公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。 第二段，班后清理。分五步按組織體系進(jìn)行縱向清理： （1）自清。生產(chǎn)崗位填寫“3E”卡，管理崗位填寫日清臺(tái)賬。 （2）考核。由班組長根據(jù)一天對(duì)每個(gè)人自清進(jìn)行考核確認(rèn)，然后報(bào)車間主

20、任。 （3）審核。由車間主任根據(jù)當(dāng)天對(duì)各班組情況的掌握，復(fù)核各班組的“3E”卡，確認(rèn)后返回班組。本人填寫“日清工作記錄”報(bào)分廠廠長。 （4）分廠廠長審核各車間的“日清工作記錄”，填寫分廠日清臺(tái)賬，并將每天分廠的運(yùn)行情況匯總報(bào)公司總經(jīng)理助理。同時(shí)各職能部門負(fù)責(zé)人審核所屬人員“日清臺(tái)賬”，并將當(dāng)天職能分管出現(xiàn)的問題，解決的措施，遺留的問題，擬采取的辦法匯報(bào)公司主管副總經(jīng)理。 （5）公司副總經(jīng)理復(fù)審后簽署意見和建議，反饋各管理者，并匯總報(bào)總經(jīng)理。 第三階段為整改建制，即由各職能部門會(huì)同有關(guān)部門主管，根據(jù) “日清”中反映出的問題進(jìn)行分類分析，在提出解決措施的基礎(chǔ)上，制定和完善相應(yīng)的管理制度，提高薄弱環(huán)

21、節(jié)的目標(biāo)水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。,OEC的運(yùn)行程序：三段九步,提高管理精細(xì)化程度 OEC方法以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標(biāo)，把管理問題控制、解決在最短時(shí)限、最小范圍。它可消除企業(yè)管理的所有死角，并將過去每月對(duì)結(jié)果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，和對(duì)瞬間狀態(tài)的控制。 提高流程控制能力 一是自控能力普遍提高，所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟(jì)損失最低、收益水平最高為目標(biāo)，在努力消滅不良品的同時(shí)，自我把關(guān)，決不讓不良品流入下道工序。二是互控能力普遍提高。通過實(shí)行質(zhì)量獎(jiǎng)懲價(jià)值券，各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到了加強(qiáng)。三是專控能力得到加強(qiáng)。在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，各職能部門的巡檢人員定時(shí)巡查，進(jìn)行瞬間糾偏，使各

22、環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中。各項(xiàng)管理工作實(shí)現(xiàn)了由事后把關(guān)向全過程控制的轉(zhuǎn)變，受控率從崗位看達(dá)到了100%；從時(shí)間上看，由過去的50%上升到了98%以上。,OEC的效果,OEC的效果,完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制 在分配上，推行了計(jì)點(diǎn)到位，計(jì)效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資；在用工上，實(shí)行“優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，對(duì)人員的使用，全部實(shí)行公開招聘，公開競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)聘用。在這樣的機(jī)制下，在海爾有許多有理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。在考核上，對(duì)員工按日進(jìn)行七項(xiàng)日清考核，對(duì)干部按職責(zé)考核，對(duì)單位按年度總兌現(xiàn)。在獎(jiǎng)勵(lì)上，對(duì)個(gè)人設(shè)有海爾獎(jiǎng)（分金、銀、銅）、希望獎(jiǎng)（分一等、二等、三等）

23、、合理化建議獎(jiǎng)；對(duì)集體設(shè)有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽(yù)獎(jiǎng)。 培育高素質(zhì)員工隊(duì)伍 通過每天進(jìn)行的整理、整頓、清掃和清理，使全體員工養(yǎng)成了良好的工作習(xí)慣和令行禁止的工作作風(fēng)，一支高素質(zhì)的隊(duì)伍迅速成長。,五、市場(chǎng)鏈管理,“把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部； 在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下，改造企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系； 由原來的單純的行政機(jī)制縱向依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令，橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)；下級(jí)只服從上級(jí)，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系，服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系； 通過這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部的市場(chǎng)訂單； 形成以“訂單”為中

24、心、上下工序和崗位之間的相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。,市場(chǎng)鏈,從根本上對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程作徹底的重新設(shè)計(jì)； 把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)； 強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的種種被各種職能部門割裂的、不易看見也難以管理的破碎性流程； 每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都直接服務(wù)于顧客； 領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的是市場(chǎng)和顧客，而每一位員工同樣面對(duì)著市場(chǎng)和顧客； 每一流程具有高度的決策自主權(quán)； 每一個(gè)業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營效果都可以用貨幣計(jì)算； 使企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本和周期等績(jī)效考核指標(biāo)取得顯著的改善。,業(yè)務(wù)流程再造,用“市場(chǎng)鏈”來再造業(yè)務(wù)流程； 以索酬（S）、索賠（ S ）和跳閘（T）為手段； 以流程

25、創(chuàng)新為核心，以“訂單”為憑據(jù)； 重新整合管理資源與市場(chǎng)資源，在OEC管理平臺(tái)上形成每一個(gè)人都有自己的顧客、每一個(gè)人都與市場(chǎng)零距離、每一個(gè)人的收入都由“市場(chǎng)鏈”來支付。,以“市場(chǎng)鏈管理”為核心的業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵,以SST為手段：在每一個(gè)流程內(nèi)的上道工序崗位與下到工序崗位通過索酬、索賠、和跳閘手段，形成崗位之間的“市場(chǎng)鏈”。 以流程再造為核心。 以“訂單”為依據(jù)。 以企業(yè)文化和OEC管理為平臺(tái)：OEC管理貫穿企業(yè)整個(gè)市場(chǎng)內(nèi)部鏈，流程之間的內(nèi)部“訂單”履行以O(shè)EC為管理保障，通過索酬、索賠和跳閘手段，在規(guī)定的時(shí)間、地點(diǎn)、和條件下迅速的完成“訂單”的各項(xiàng)內(nèi)容。 以追求顧客滿意度最大化為目標(biāo)：通過“市

26、場(chǎng)鏈”，把終端客戶的滿意度無差異的傳遞給每一個(gè)業(yè)務(wù)流程和崗位，使每一個(gè)流程都有自己的直接“顧客”，每一個(gè)流程都與“市場(chǎng)”零距離。流程的工作方式是針對(duì)“顧客”的要求“主動(dòng)做”，而不是“等待向上級(jí)請(qǐng)示后再做”，從而快速滿足顧客的個(gè)性化要求。 價(jià)值分配市場(chǎng)化：再造后所有的業(yè)務(wù)流程與崗位的收益不再是大鍋飯，而是全部由自己服務(wù)的“顧客”來支付。,市場(chǎng)鏈管理的特征,集團(tuán)下設(shè)六月個(gè)產(chǎn)品本部； 每個(gè)本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部； 各事業(yè)部?jī)?nèi)分別設(shè)有規(guī)劃、財(cái)務(wù)、勞人保、銷售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗(yàn)等職能處室。 同時(shí)集團(tuán)下設(shè)規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力、法律、營銷、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大中心； 八大中心和事

27、業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關(guān)系； 產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系； 產(chǎn)品事業(yè)部是獨(dú)立核算單位，它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系。 在這種組織結(jié)構(gòu)下，集團(tuán)是投資決策中心，本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)量中心。,集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以前的組織結(jié)構(gòu)（傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)）,第一步把原來分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營的商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算； 第二步把原來的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理、法律、保衛(wèi)等職能管理部門全部從各事業(yè)本部分離

28、出來，以集團(tuán)的職能中心為主體，注冊(cè)成獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司； 第三步把這些專業(yè)化的的流程體系通過“市場(chǎng)鏈”連接起來，設(shè)計(jì)索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)。 整合后集團(tuán)形成直接面對(duì)市場(chǎng)的完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、技術(shù)質(zhì)量管理、人力資源、設(shè)備管理等支持流程體系。 經(jīng)過對(duì)原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部的重新設(shè)計(jì)，把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程。 使企業(yè)形成一個(gè)開放的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)通過整合各方面的資源來達(dá)到滿足用戶需求的目的，從而實(shí)現(xiàn)與用戶零距離。,集團(tuán)的戰(zhàn)略性組織架構(gòu)調(diào)整,商流本部?jī)?nèi)部建立企劃部、市場(chǎng)資源部、廣告部和全國各地工貿(mào)公司。 全國各地工貿(mào)公司設(shè)產(chǎn)品線和區(qū)域線

29、。 這樣商流內(nèi)部便形成以產(chǎn)品線、市場(chǎng)資源部、區(qū)域線為核心流程，以企劃部和廣告部為支持流程的橫向網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)。 在商流的核心流程當(dāng)中產(chǎn)品線主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)“訂單”的獲得和產(chǎn)品的直銷工作； 市場(chǎng)資源部主要負(fù)責(zé)營銷渠道的建設(shè)和管理； 區(qū)域線主要負(fù)責(zé)商業(yè)單位“訂單”執(zhí)行及回款的控制。 在商流的支持流程中，企劃部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)廣告的策劃和媒體管理。,核心流程的建立（以商流本部為例進(jìn)行說明）,商流內(nèi)部流程網(wǎng)絡(luò)圖,人力資源開發(fā)中心內(nèi)部設(shè)立生產(chǎn)效率組、市場(chǎng)效率組、培訓(xùn)開發(fā)部。 這樣人力資源開發(fā)中心內(nèi)部形成以生產(chǎn)效率提升和市場(chǎng)效率提升為核心流程，以培訓(xùn)開發(fā)和中心人力資源開發(fā)創(chuàng)新為支持流程的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。 生產(chǎn)效率組長和

30、市場(chǎng)效率組長分別通過調(diào)查研究，從“市場(chǎng)（生產(chǎn)效率組的“市場(chǎng)”指各產(chǎn)品事業(yè)部，市場(chǎng)效率組的“市場(chǎng)”指商流、物流、資金流）”獲得需要提高效率的訂單，將訂單傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們操作完成訂單，滿足顧客需求，從而獲得報(bào)酬。 在核心流程的業(yè)務(wù)操作過程當(dāng)中，人力主管、分配管理員、用工保險(xiǎn)管理員、人事管理員要分別從中心主管（包括中心效率主管、分配主管、用工保險(xiǎn)主管和人事主管）獲得信息、政策及平臺(tái)等方面的支持；培訓(xùn)管理員需要從培訓(xùn)捕獲的培訓(xùn)課題、教材、設(shè)備等方面的支持，這樣就形成了中心主管和培訓(xùn)部主管為核心崗位的支持流程。,支持流程的建立（以人力資源開發(fā)為例進(jìn)行說明）,人力資源開

31、發(fā)中心內(nèi)部流程圖,負(fù)債經(jīng)營機(jī)制就是將企業(yè)以前無償讓員工使用的資源（如設(shè)備、工具、材料等）轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃斒褂?，企業(yè)給你提供的這些資源就是你的負(fù)債。 你經(jīng)營這些資源就必須運(yùn)用創(chuàng)新的辦法使資源增值。,確立流程崗位負(fù)債經(jīng)營機(jī)制,第一階段就是以O(shè)EC管理為平臺(tái)，通過“市場(chǎng)鏈”把每個(gè)員工自己的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。每個(gè)人都有一個(gè)“市場(chǎng)”，每個(gè)人根據(jù)“市場(chǎng)”的需求（與“市場(chǎng)”簽訂SST合同/契約）確定自己的主項(xiàng)目標(biāo)和輔項(xiàng)目標(biāo)，并且量化目標(biāo)及酬勞。 第二階段是通過“三E卡”（OEC管理）進(jìn)行控制，每天都有差異，每天都有索酬，如果服務(wù)不到位，每天都有索賠。每個(gè)人的收入都用目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來衡量，只要每個(gè)人的工作都

32、達(dá)到目標(biāo)要求，那么他就能獲得較高的收入。,負(fù)債經(jīng)營機(jī)制的確立的兩個(gè)發(fā)展階段,在“市場(chǎng)鏈”運(yùn)行過程中，如何進(jìn)一步把“市場(chǎng)鏈”對(duì)員工的目標(biāo)牽引作用和激勵(lì)作用與企業(yè)經(jīng)營資源最有效的利用結(jié)合起來，始終瞄準(zhǔn)“顧客”的個(gè)性化需求來提高競(jìng)爭(zhēng)力和美譽(yù)度，海爾提出了負(fù)債經(jīng)營方式。 首先確定負(fù)債資源，建立負(fù)債經(jīng)營計(jì)算平臺(tái)，比照國際先進(jìn)水平、本企業(yè)上一年度最高水平，確定資源增值目標(biāo)； 通過競(jìng)標(biāo)的形式確定經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體； 然后創(chuàng)新主體與下一流程簽訂負(fù)債經(jīng)營合同，明確SST標(biāo)準(zhǔn)； 最后達(dá)到資源增值的目標(biāo)。,負(fù)債經(jīng)營的過程,資源,目標(biāo),增值的 資源,激勵(lì),通過競(jìng)標(biāo)找出主體,創(chuàng)新,每個(gè)員工都是經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體,工資流

33、,兌現(xiàn),商品,訂單流,工資,訂單,市場(chǎng)鏈負(fù)債經(jīng)營圖,產(chǎn)品事業(yè)部與商流本部的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部的銷售費(fèi)用占銷售額的比例作為基數(shù)（以后根據(jù)上年度的銷售費(fèi)用作為基數(shù)），雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出商流從事業(yè)部采購價(jià)，即采購價(jià)=產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格（1折扣比例）。 產(chǎn)品事業(yè)部與物流本部的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購物品所需的采購費(fèi)用作為基礎(chǔ)（以后根據(jù)上年度的采購費(fèi)用作為基數(shù)），雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出事業(yè)部從物流本部的采購價(jià)，即采購價(jià)=物流采購價(jià)（1+折扣比例）。 人力資源中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系是根據(jù)由人力資源中心的服務(wù)而提高生產(chǎn)效率，從而降低的成本作為基數(shù)

34、，雙方經(jīng)過協(xié)商確定一個(gè)比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額作為人力資源中心應(yīng)得的報(bào)酬。 研發(fā)中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系是根據(jù)研發(fā)的新產(chǎn)品帶來的新增利潤作為基數(shù)，然后雙方經(jīng)過協(xié)商確定一個(gè)比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額作為研發(fā)公司應(yīng)得的報(bào)酬。,內(nèi)部?jī)r(jià)格體系,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與分配體系,酬勞分配示意圖,業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)管理OEC,OEC管理是海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造的一個(gè)主要平臺(tái)。 無論是流程管理，還是崗位管理，無論是負(fù)債經(jīng)營，還是市場(chǎng)鏈，都是以O(shè)EC為基礎(chǔ)和保障的。OEC的核心是體現(xiàn)在每一個(gè)崗位、每一個(gè)流程都有一個(gè)3E卡。 上述所有方面的實(shí)施都離不開OEC管理 。,人力資源開發(fā)流程整合前后的對(duì)比,技術(shù)開發(fā)流程整合前后的對(duì)比,

35、整合前的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系,整合后的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部的關(guān)系,支持流程必須要向核心流程提供信息、服務(wù)和有效的指導(dǎo)，核心流程才能在外部市場(chǎng)上取得更好的銷售成績(jī)，才能據(jù)此付費(fèi)給支持流程，兩個(gè)流程之間的關(guān)系是相互支持、相互制約、互為“市場(chǎng)”。它們之間的關(guān)系是契約關(guān)系。 業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化，職能部門過去主要是行使管理職能，整合后職能部門變成獨(dú)立核算的服務(wù)型公司，主要是行使服務(wù)職能。只有被服務(wù)單位對(duì)服務(wù)效果認(rèn)可了，才能從被服務(wù)單位獲得報(bào)酬。,支持流程與核心流程的整合,海爾集團(tuán)勞動(dòng)生產(chǎn)率管理系統(tǒng),上圖各欄目數(shù)據(jù)來源如下：A、B欄由資金流推進(jìn)本部輸入；C欄自動(dòng)累計(jì)；D、

36、E、F三欄有各事業(yè)部考勤系統(tǒng)自動(dòng)生成；G欄由人力中心每月根據(jù)年度計(jì)劃確定；H 、I、 J自動(dòng)生成，這樣可以避免出現(xiàn)虛假數(shù)據(jù)的現(xiàn)象。運(yùn)用此系統(tǒng)可掌握各事業(yè)部每天勞動(dòng)生產(chǎn)率完成情況、工作時(shí)間情況、銷售收入情況，并根據(jù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)對(duì)各單位進(jìn)行排序，同時(shí)當(dāng)日的實(shí)際完成情況與人力資源開發(fā)中心駐該單位的人力主管的收入直接掛鉤。 上圖所示的數(shù)值為2000年7月6日的勞動(dòng)生產(chǎn)率情況，由于電子事業(yè)部當(dāng)日勞動(dòng)生產(chǎn)率僅完成計(jì)劃的28%（這種情況已經(jīng)連續(xù)出現(xiàn)一周多），因此當(dāng)日駐電子事業(yè)部的人力主管的工資被否決；同時(shí)生產(chǎn)效率組長通過到現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)影響電子事業(yè)部效率的原因一是現(xiàn)場(chǎng)操作工的技能不高，迫切需要培訓(xùn)；二是現(xiàn)場(chǎng)工人的分配制度存在不合理現(xiàn)象，人員的積極性不高。 于是便與事業(yè)部協(xié)商獲取提高效率的訂單，通過培訓(xùn)部員工的培訓(xùn)和調(diào)整人員的分配制度，使電子事業(yè)部的勞動(dòng)效率不斷提高，到9月份達(dá)到建線以來的最高水平。同時(shí)，人力中心也從電子事業(yè)部獲得了17萬元的酬勞。,海爾集團(tuán)勞動(dòng)生產(chǎn)率管理系統(tǒng)說明,外部市場(chǎng)資源與內(nèi)部流程的整合,縱向整合規(guī)定了在一個(gè)企業(yè)和