1、關(guān)于金漢斯的績效管理調(diào)查報(bào)告,報(bào)告小組：第七組 組長：米夢瑜,調(diào)查報(bào)告結(jié)構(gòu)總攬,我們的建議,小組活動全程介紹,金漢斯背景資料綜述,金漢斯的績效管理現(xiàn)狀,對于金漢斯的績效方案分析,GO,GO,GO,GO,GO,小組活動全程介紹,小組成員： 馬云、米夢瑜、苗申、 宋菊杰、宋利昆、蘇倩倩 （按學(xué)號排列，36號41號）,項(xiàng)目,任務(wù),分工情況,1、小組會議,2、資料調(diào)查,（1）確定組長、調(diào)查對象。 （2）對調(diào)查活動進(jìn)行規(guī)劃和分工。,全體成員共同參與。,成果,確認(rèn)組長：米夢瑜 調(diào)查對象：金漢斯鄭州店 活動規(guī)劃如后所提。,（1）問卷編寫。 （2）調(diào)查實(shí)施。 （3）資料整理匯總，然后發(fā)回給每個小組成員。,問卷

2、編寫：宋利昆、馬云 調(diào)查實(shí)施：蘇倩、宋菊杰 資料匯總：苗申、米夢瑜 （除主要分工負(fù)責(zé)人外，其他組員進(jìn)行各種協(xié)助。）,形成金漢斯績效管理資料電子版，發(fā)回給小組成員。（側(cè)重于制度方面的調(diào)查）,3、資料分析,4、資料補(bǔ)充和二次分析,（1）分組對資料進(jìn)行分析。 （2）小組討論，全體成員針對資料中的一點(diǎn)或幾點(diǎn)提出自己的觀點(diǎn)、看法。,項(xiàng)目,任務(wù),分工情況,成果,討論者：全體小組成員 評論記錄：苗申,得到第一次分析成果資料，這其中主要是對于金漢斯績效管理的評析，并提出缺失哪些資料。,（1）二次調(diào)查，補(bǔ)全資料。 （2）再次進(jìn)行小組討論。,調(diào)查人員：小組成員分頭調(diào)查 討論者：全體小組成員 評論記錄：苗申,最后一

3、次討論，主要是針對金漢斯目前績效管理的優(yōu)缺點(diǎn)分析，出改進(jìn)方向，并設(shè)想了可以用何種方法進(jìn)行改進(jìn)。（資料補(bǔ)充側(cè)重于對績效具體應(yīng)用的調(diào)查）,項(xiàng)目,任務(wù),分工情況,成果,（1）最終資料匯總、歸整、理順。 （2）做成PPT。,5、資料分析,負(fù)責(zé)人：苗申、米夢瑜 （其他成員輔助）,形成PPT。,金漢斯背景資料綜述,公司背景,金漢斯源于國內(nèi)首創(chuàng)的“漢斯鮮釀啤酒 Hans Fresh Beer”，成立于2001年，是國內(nèi)以鮮釀啤酒為核心、南美烤肉和中西合璧自助餐為輔的同業(yè)市場領(lǐng)導(dǎo)品牌。融合世界啤酒文化的純歐式環(huán)境、豐富的產(chǎn)品、現(xiàn)場樂隊(duì)演奏和高品質(zhì)的服務(wù)，締造了金漢斯式的休閑餐飲文化。 自2004年至2008年

4、5月，金漢斯已有42家餐廳，它們分布在北京、上海、西安、重慶、哈爾濱、大連等26個城市，營業(yè)總面積超過50,000m2，員工超過6,000人。,公司背景（續(xù)）,金漢斯以“顧客為中心，員工為伙伴，追求卓越”為核心理念，凝聚了一批具有星級酒店、國際餐飲連鎖企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)，建立了一個較為完善的經(jīng)營管理體系：公開、公平、公正的“賽馬”工程，為各級員工營建了施展個人才華和晉升的空間；集研發(fā)、采購、加工、物流的“后勤支援中心”，為顧客提供更多更營養(yǎng)美味的食品，保證餐廳高效穩(wěn)定運(yùn)作；2010年，金漢斯成立的“金漢斯企業(yè)大學(xué)”，為其企業(yè)和社會培養(yǎng)輸送了更多優(yōu)秀人才。,1995年 董事長孫立國先生在哈爾濱創(chuàng)

5、立“漢斯啤酒坊”； 2003年 成立“金漢斯餐飲有限公司”，金漢斯的經(jīng)營模式成型； 2006年 金漢斯總部搬遷到北京，正式開始布局全國的擴(kuò)張策略； 2008年 獲得“中國餐飲百強(qiáng)”稱號； 2009年 獲得國際投資者霸菱亞洲的投資； 2011年 近100家餐廳分布在32個城市和地區(qū)。,金漢斯發(fā)展階段,金漢斯發(fā)展階段（續(xù)）,2004年 12家店；2005年25家店；2006年33家店；2007年38家店； 2008年50家店；2009年65家店；2010年69家店；2011年8月 78家店；,企業(yè)戰(zhàn)略體系介紹,企業(yè)文化的核心思想以顧客為中心，全力以赴為顧客創(chuàng)造Happy。 核心價值觀讓顧客Happ

6、y。 愿景致力于餐飲業(yè)，以手工現(xiàn)釀啤酒為主題，以營養(yǎng)烤品為特色，作酒店手工釀造啤酒與烤品的專家，為顧客提供與眾不同的快樂用餐體驗(yàn)，成為享譽(yù)全球的金漢斯餐飲王國。 使命以手工現(xiàn)釀啤酒為主題，以營養(yǎng)烤品為特色，為顧客提供最大快樂的自助休閑餐飲文化享受。 經(jīng)營理念Happy的員工，創(chuàng)造Happy的顧客!,金漢斯目前績效管理,我們的評價： 金漢斯有一套根據(jù)其企業(yè)特征、經(jīng)營活動設(shè)計(jì)的完善的績效考核制度體系包括完整的績效考核方案和考核監(jiān)督、績效工資、績效激勵制度。,我們將從以下幾個方面進(jìn)行介紹,一個門店的績效考核對象構(gòu)成 金漢斯門店績效考核方案介紹 績效考核結(jié)果的應(yīng)用 績效管理監(jiān)督辦法 金漢斯績效管理的新

7、發(fā)展,一個門店的績效考核對象構(gòu)成,金漢斯門店績效考核方案介紹（鄭州）,適用范圍：適用于金漢斯所屬各連鎖店所有員工。 考核依據(jù)：績效考核標(biāo)準(zhǔn)文件、績效考核指標(biāo)文件、其他指導(dǎo)性文件。 考核內(nèi)容：以工作態(tài)度、業(yè)務(wù)素質(zhì)等綜合績效為主，重點(diǎn)考核員工每日工作成果與表現(xiàn)。 考核原則：透明、客觀、公平、公正，各級主管對所屬員工工作評價，應(yīng)盡可能用數(shù)字化指標(biāo)來衡量工作成果及進(jìn)步成長狀況，不可主觀臆斷。 考核權(quán)限設(shè)定：自評、上級考評、橫向考評、下級考評 1、基層員工由上級及平級員工考評 2、主管級以上人員應(yīng)接受全方位考評（自、上、橫、下）。,金漢斯門店績效考核方案介紹（鄭州）（續(xù)1）,考核時間：每日評分，每月累積

8、匯總。 考核方法：填寫評分表，根據(jù)員工實(shí)際工作成果與表現(xiàn)實(shí)施考核，并輔以面談。 考核權(quán)重配比：,金漢斯門店績效考核方案介紹（鄭州）（續(xù)2）,評定得分計(jì)算方法： 總分=自評得分權(quán)重系數(shù)+ 橫向評分權(quán)重系數(shù)+上級評分權(quán)重系數(shù)+下級評分權(quán)重系數(shù) 面談實(shí)施：主管與員工就考核內(nèi)容、考核評定成績交換意見，相互溝通，達(dá)成一致。主管與員工面談后，將評定結(jié)果記于面談記錄上。,績效考核結(jié)果的應(yīng)用介紹,反饋：考績核定后，應(yīng)將考核結(jié)果及評語通知員工本人。在一定期間內(nèi)，不服者準(zhǔn)予依照規(guī)定手續(xù)向隔級上級提出申訴，并由隔級上級組織復(fù)議，復(fù)議決定之成績即為最后核定之成績。 考核結(jié)果運(yùn)用：根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績效工資（另有績效獎金

9、方案在此不表），并由人力資源部門根據(jù)員工素質(zhì)不足與缺陷開展有針對性的在崗培訓(xùn)。 實(shí)得績效工資=績效標(biāo)準(zhǔn)（績效分?jǐn)?shù)/100） 績效改進(jìn)計(jì)劃：主管與員工共同針對考核中未達(dá)績效標(biāo)準(zhǔn)要進(jìn)行原因分析，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施計(jì)劃。主管有責(zé)任為員工實(shí)施績效改進(jìn)計(jì)劃提供幫助，并予以跟蹤檢查改進(jìn)效果。,績效管理監(jiān)督辦法,屢次考評不合格且不加改正者，將累計(jì)減分值。 考核人不盡職守，弄虛作假者，發(fā)現(xiàn)一次將扣減考核人績效工資的1/2做為處罰；發(fā)現(xiàn)兩次者，將予以降級或留崗查看處分。,金漢斯的績效管理新發(fā)展,2011年3月起，金漢斯企業(yè)本著“建立健全店面激勵體系，激發(fā)員工工作積極性，實(shí)現(xiàn)員工自我管理，提升員工滿意度，增強(qiáng)企業(yè)

10、凝聚力，為員工創(chuàng)造公平、尊重、成長、快樂、分享的氛圍”的目的，依據(jù)金漢斯基本法的精神，在金漢斯全國各連鎖店開展實(shí)施了“陽光之星”家園計(jì)劃。,“陽光之星”家園計(jì)劃,“陽光之星”家園計(jì)劃介紹,“陽光之星”家園計(jì)劃也被稱為小紅花活動，是各門店教練組和員工組（正式員工）按職能進(jìn)行再次分組后，根據(jù)評選文件中的各種標(biāo)準(zhǔn)對其進(jìn)行評選，優(yōu)秀的員工每日獲得小紅花，并根據(jù)累計(jì)情況，可獲得各種稱號（如按時間區(qū)分的每日、月度、季度、年度陽光之星；按區(qū)域的先鋒之星、風(fēng)采人物，并且門店可參與評選陽光店面班子等），所獲稱號與獎金、培訓(xùn)機(jī)會、加薪、晉升等掛鉤。,對于金漢斯的績效方案分析,我們認(rèn)為： 企業(yè)的追求是利益最大化，而

11、人是價值創(chuàng)造和成本節(jié)約的源泉，那么績效管理就是幫助源泉到達(dá)終點(diǎn)的重要工具，但這項(xiàng)工具的作用，又不僅僅是關(guān)于財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成,我們的分析制度篇,優(yōu)點(diǎn)： 制度完善； 擁有KPI庫，且指標(biāo)量化，使得考核結(jié)果更加直觀； 每個崗位都有相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，足夠細(xì)化，員工可以以文件標(biāo)準(zhǔn)為目標(biāo)提升自己的績效； 績效考核結(jié)果與績效工資和獎金、培訓(xùn)、加薪和晉升掛鉤，直接進(jìn)行激勵；。 積極探索績效激勵方法，不墨守陳規(guī)。 擁有績效反饋面談制度，能夠?qū)⒖己私Y(jié)果反饋并能對績效提升進(jìn)行指導(dǎo)、幫助工作。,根據(jù)以上的大概介紹，可以了解到，金漢斯擁有一套相對完整且成熟的績效管理體系，并且也在不斷地發(fā)展，尋求更好的績效激勵方法。,我們的

12、分析制度篇,不足之處： KPI庫沒有涵蓋所有崗位，只是針對高級管理人員設(shè)定。 績效考核標(biāo)準(zhǔn)中的考核指標(biāo)過于籠統(tǒng)，沒有量化，且高級管理人員的考核標(biāo)準(zhǔn)與KPI庫中有部分重疊，需要根據(jù)兩份文件進(jìn)行考核。 非常重要的一點(diǎn)，沒有績效規(guī)劃環(huán)節(jié)，沒有員工參與的績效計(jì)劃，缺少與員工共同在制定目標(biāo)的環(huán)節(jié)。關(guān)注短期績效而非長期績效，而沒有長期的考評規(guī)劃。 單純的結(jié)果導(dǎo)向管理模式，過于注重財(cái)務(wù)指標(biāo)。 顧客滿意度調(diào)查沒有計(jì)入到績效考核的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)。 不注重員工之間的關(guān)系建設(shè)，企業(yè)文化在考評中沒有突顯出來。,我們的分析“陽光之星”,面對金漢斯的整個績效管理體系，我們又從中選擇了我們關(guān)于績效激勵方案“陽光之星”家園計(jì)劃的討論

13、結(jié)果單獨(dú)呈現(xiàn)。 考核指標(biāo)非常細(xì)致，能員工很好的看到該怎么做才能完成自己的職責(zé)等等。但是，該方案也暴露了其缺點(diǎn)。 （1）考核指標(biāo)無法量化。 如：該方案中前廳、后廚專業(yè)組評選通用細(xì)則：“愛崗敬業(yè)，積極參與店內(nèi)培訓(xùn)，認(rèn)真聽課，做好筆記，互相幫助”的指標(biāo)：愛崗敬業(yè)怎么衡量，積極參與店內(nèi)培訓(xùn)的“積極”如何衡量等等。,我們的分析“陽光之星”（續(xù)1）,（2）員工得到小紅花的方式不恰當(dāng)。 “先由經(jīng)理、廚師長（經(jīng)理、廚師長不在時由助理代理行使）依據(jù)小紅花評選細(xì)則中的否決項(xiàng)確定當(dāng)日教練組是否有資格獲得小紅花；對符合評選條件的教練組，在當(dāng)晚工作收尾后，教練召集組員，依據(jù)通用評選標(biāo)準(zhǔn)和專業(yè)評選標(biāo)準(zhǔn)，由組員共同確定誰得

14、2枚小紅花（表現(xiàn)優(yōu)秀者）、誰得0枚小紅花（表現(xiàn)一般或差者）、誰得1枚小紅花（表現(xiàn)良好者），如果出現(xiàn)爭論不決的情況，由教練依據(jù)評選標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合員工當(dāng)日表現(xiàn)決定?！睆纳厦婵梢钥闯觯怯山?jīng)理、廚師長依據(jù)小紅花評選細(xì)分來決定是否有資格的，這會出現(xiàn)一個問題：兩者意見不合怎么辦？是不是不評選?再者，選出教練組之后，由組員共同決定誰的小紅花，這也會造成出現(xiàn)如下問題：兩個員工交好的話，就會互選對方，再不然，組員會商量好今天由誰得小紅花，明天誰得，每個人都得一次。這樣也就起不到激勵的作用了。,我們的分析“陽光之星”（續(xù)2）,（3）該考核方案的成本比較大。 對于小紅花的評選方式來說，由組員來選，那就不得不對其所有的員

15、工進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)會涉及到培訓(xùn)時間與正常工作時間沖突的問題（若工作時間培訓(xùn)，會影響工作；若休息時間培訓(xùn)，員工肯定不樂意），而且這樣的培訓(xùn)需要很大的成本費(fèi)用。 并且由于每日、每周、每月都進(jìn)行評選并頒獎，也比較費(fèi)時費(fèi)力。,我們的分析“陽光之星”（續(xù)3）,總結(jié)： 對于像金漢斯這樣的服務(wù)行業(yè)來說，我們知道基層員工工作態(tài)度至關(guān)重要，它直接影響到顧客對整個店面的滿意度。所以，對于提高基層員工的工作態(tài)度不可遲疑。而若想員工擁有良好的工作態(tài)度，其主要方法就是提高員工的滿意度，途徑有如薪酬福利、職業(yè)規(guī)劃、企業(yè)文化等等，其中績效考核也是尤其重要的一個步驟，因?yàn)榭冃Э己朔桨溉缛艄?、公平，不會給員工造成壓力，使員工懈

16、怠，更使員工樂意在此工作，也把快樂帶給了顧客。（可參見“海底撈”模式）,我們的分析實(shí)踐篇,根據(jù)調(diào)查、采訪，我們得知，雖然我們可以看到，金漢斯已然有相對完整，更可謂稱得上是成熟的績效管理制度，但是美好的制度在運(yùn)行中總不那么盡如人意。具體表現(xiàn)如下： 績效管理中扣分項(xiàng)多，加分獎勵項(xiàng)少，這就造成了員工在工作中力求不犯錯，但卻缺少上進(jìn)心和主動性。 在績效考核中有一項(xiàng)獎勵措施是發(fā)現(xiàn)伙伴違紀(jì)可上報(bào)，情況屬實(shí)有加分，一開始這一條款確實(shí)在員工違紀(jì)管理方面有作用；隨著舉報(bào)的增多，出現(xiàn)惡意競爭；有些舉報(bào)內(nèi)容無法進(jìn)行核查，就被擱置，這一條款慢慢的也變得形同虛設(shè)。,大多數(shù)公司的績效管理都陷入一個尷尬的局面，我們相信，金

17、漢斯不是唯一的一個，那就是夢想很美好，現(xiàn)實(shí)很殘酷。,我們的分析實(shí)踐篇（續(xù)1）,基于餐飲服務(wù)業(yè)的特殊性質(zhì)，我們知道這一行業(yè)的人員流動性很大，臨時工也很多，但金漢斯的績效管理制度是完全針對正式員工所制定的，這有欠公平的制度就使得臨時工缺乏對企業(yè)的認(rèn)同感和工作動力，再加上遇到忙時，針對臨時工或兼職的服務(wù)員培訓(xùn)的缺乏，使得服務(wù)質(zhì)量有所下降。 在績效管理中出現(xiàn)部門不均、考核重點(diǎn)不突出的現(xiàn)象，缺乏對于成本控制部門的激勵，這就使得這些部門缺乏動力，只是機(jī)械的完成每天的任務(wù)而已。,我們的分析實(shí)踐篇（續(xù)2）,在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)績效制度的文件很多，而且相互間有重疊部分，甚至有的標(biāo)準(zhǔn)有兩套，這就給考核帶來了難度，所以

18、當(dāng)遇到這樣的情況的時候，考核人往往采取大概的印象給分，使考核結(jié)果失去客觀性。 缺少績效計(jì)劃環(huán)節(jié)。在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，員工抱怨最多的是目標(biāo)太高無法完成，這就說明了員工對于績效目標(biāo)并不認(rèn)同，沒有參與到目標(biāo)的制定中使他們只成為了被動接受考核目標(biāo)的群體。 缺少績效培訓(xùn)環(huán)節(jié)。這就使得員工無法真正理解考核的方法、意義、對他們自身的影響，使他們沒有真正的參與到績效考核當(dāng)中來。,我們的分析實(shí)踐篇（續(xù)3）,制度缺乏靈活性。餐飲業(yè)因?yàn)楦鞣N外界不可抗力的因素干擾，可能會出現(xiàn)客人減少的情況，如果這些都由員工來共同買單就有失公平。 目前金漢斯鄭州門店存在的最主要問題是獎金的發(fā)放，例如，服務(wù)員的服務(wù)客人數(shù)目，一個一個服務(wù)員的統(tǒng)計(jì)非常麻煩也不太可能，就采取了總客人數(shù)除以服務(wù)員人數(shù)的方法，獎金也照此發(fā)放，這樣就產(chǎn)生了很多“搭便車”現(xiàn)象，長此以往，金漢斯的服務(wù)質(zhì)量下降也變成了很多人不再去的原因。 客戶滿意度調(diào)查結(jié)果沒有成為績效考核的指標(biāo)。 績效溝通環(huán)節(jié)太過薄弱，僅有簡單的績效反饋，且無具體的分析、指導(dǎo)行為。,我們的建議,感想： 制度如果不落在實(shí)處就是一紙空