1、組織設計報告模板,逸馬國際顧問集團出品,五大報告模板使用順序,2,選擇經營目標，競爭性戰(zhàn)略,環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，但同時組織又反過來影響戰(zhàn)略,機會 威脅 不確定性 資源可獲得性,優(yōu)勢 弱勢 特色能力 領導方式 過去業(yè)績,高層管理者,決定使命及戰(zhàn)略目標,內部環(huán)境,外部環(huán)境,戰(zhàn)略管理,組織結構 信息技術與控制系統(tǒng) 文化 人力資源政策與激勵 組織間的聯(lián)系,組織,資源 效率 目標達成 利益相關者,有效性結果,報告思路,3,部門職能,組織設計方案,職能型組織,組織設計方案,組織結構類別,區(qū)域型組織及案例,組織生命周期分析,混合型組織及案例,導讀,組織生命周期,4,樣板店面,危機： 首批團隊打造不力

2、,戰(zhàn)略明確、模式確立,危機： 戰(zhàn)略不明 管控不力,運營規(guī)范、監(jiān)督控制,連鎖系統(tǒng)持續(xù)盈利、資本運作,上市,并購、轉型,1,直營擴張 區(qū)域布局期,3,品牌運作 全國整合期,4,規(guī)范優(yōu)化 籌備上市期,2,樣板復制 全國拓展期,大 連 鎖 規(guī) 模 小,危機： 規(guī)范下降 監(jiān)督不力,危機： 資金瓶頸 贏利減弱,5,非規(guī)范化 組織簡單高效 職能部門功能缺失 組織側重團隊與培訓,流程開始規(guī)范 專業(yè)職能部門建立 部門協(xié)作、溝通 組織側重拓展、管控與模式輸出,流程優(yōu)化、完善 組織專業(yè)化分工合作 控制性授權 職能明確、崗位增加 組織側重規(guī)范執(zhí)行、訓練與督導,組織健全、完備 機構過多或重疊 責權利需重新界定 組織側重

3、內部協(xié)調、溝通與監(jiān)督,生命周期特征,直營擴張 區(qū)域布局,樣板復制全國拓展,品牌運作全國整合,規(guī)范優(yōu)化籌備上市,6,職能型結構,區(qū)域型結構,混合型結構,組織結構復雜程度,生 命 周 期 發(fā) 展 階 段,直營擴張 區(qū)域布局,樣板復制全國拓展,品牌運作全國整合,規(guī)范優(yōu)化籌備上市,組織結構與發(fā)展階段的匹配,7,組織生命周期,組織生命周期分析,組織結構類別,導讀,職能型組織,混合型組織及案例,區(qū)域型組織及案例,*部門職能,*組織設計方案,*組織設計方案,8,總經理,財務,人力資源,采購,運營,門店1,門店2,門店3,組織由職能而分,職能型組織結構,9,10,7天連鎖酒店,職能型組織結構,職能型組織結構,

4、11,組織生命周期,組織生命周期分析,組織結構類別,導讀,區(qū)域型組織及案例,混合型組織及案例,職能型組織,*部門職能,*組織設計方案,*組織設計方案,12,區(qū)域型組織結構,決策層,區(qū)域1,區(qū)域2,人力資源,培訓,督導,采購,門店1,門店2,門店3,組織由區(qū)域而分,13,區(qū)域型組織結構,參考案例：家樂福中國,14,區(qū)域型組織結構,15,組織生命周期,組織生命周期分析,組織結構類別,導讀,區(qū)域型組織及案例,職能型組織,*部門職能,*組織設計方案,*組織設計方案,混合型組織及案例,16,混合型組織結構,決策層,財務,人力資源,采 購,運營,人力資源,培訓,督導,運營,門店1,門店2,門店3,區(qū)域A,

5、區(qū)域B,區(qū)域C,職能,分部,職能,門店,組織既由職能而分，又由區(qū)域而分,17,混合型組織結構,參考案例：7-11,CEO,CFO,海外計劃部,公司計劃部,公司 發(fā)展部,預算控制部,財務計劃部,會計部,運營支持部,投資研究部,7-11日本 ITO-YOKADO,百萬零售國際公司,COO,CAO,香港牛奶公司,社會與文化發(fā)展部,公共關系部,品牌部,人力規(guī)劃部,衛(wèi)生管理部,日常管理部,法律事務部,投資研究部,職能支持公司,7-11臺灣 （統(tǒng)一超商）,YORK-BENIMARU,北京公司,加盟店,廣州公司,加盟店,上海公司,加盟店,18,混合型組織結構,參考案例：國美,19,混合型組織結構,20,組織

6、生命周期,組織生命周期分析,組織設計方案,導讀,設計基本原則,組織設計方案,職能型組織,組織結構類別,區(qū)域型組織及案例,混合型組織及案例,部門職能,21,組織設計原則,以戰(zhàn)略為核心的組織設計 以公司戰(zhàn)略取向決定組織結構和功能的設置，而組織的設計應保證戰(zhàn)略的有效實施,總部服務原則 總部應當在指導終端的同時為其提供專業(yè)的服務,儲備組織原則 即建立儲備型人才,流程導向原則 組織設計應保證公司以運營流程為導向,權責明確原則 管理組織中的職、責、權必須對等,有效管理幅度原則 管理人員直接管理的下屬人數應在合理的范圍內,三大核心原則 保證運營、訓練、督導機構起到應有的作用,精簡高效原則 做到機構簡煉，人員

7、精干、效率,靈活性原則 根據規(guī)模的變化能夠作出及時、充分的反應,22,采用階段性的方法向完全面向客戶的組織結構形式過渡,現階段組織結構,過渡時期調整 在各地區(qū)實現面向客戶的開拓和服務隊伍 逐步加強中心管理力度，合并小區(qū)域，建立大區(qū)式管理以確保全國一致性,未來組織結構 完全轉向面向客戶的組織結構形式,主要職能的建立,區(qū)域發(fā)展、 強化服務,組織結構側重點,職能,地理區(qū)域/客戶需求,客戶/終端,在有限資源下，實現職能的聚焦,23,組織生命周期,組織生命周期分析,*組織設計方案,導讀,*部門職能,職能型組織,組織結構類別,區(qū)域型組織及案例,混合型組織及案例,設計基本原則,*組織設計方案,24,現階段總

8、部組織結構,董事長,總經理,薪酬委員會,門店B,門店C,審計委員會,財務管控中心,行政人力中心,項目管理中心,采購物流中心,區(qū)域分部,門店A,門店B,門店C,區(qū)域分部,門店A,門店B,門店C,區(qū)域分部,門店A,董事長秘書,董事會,25,運營中心,信息技術中心,營銷中心,總經辦,商學院,研發(fā)中心,品牌中心,26,區(qū)域總經理,財務部,行政人力部,運營部,分部組織結構,營銷部,門店B,門店C,門店A,門店組織結構,門店總經理,客房部,餐飲部,前廳部,財務部,安保部,行政 人力部,工程部,營銷部,副總經理,27,此處以酒店舉例,未來總部組織結構,董事長,總經理,薪酬委員會,門店B,門店C,審計委員會,

9、財務管控中心,行政人力中心,項目管理中心,采購物流中心,區(qū)域分部,門店A,門店B,門店C,區(qū)域分部,門店A,門店B,門店C,區(qū)域分部,門店A,董事長秘書,董事會,28,運營中心,信息技術中心,會員管理中心,總經辦,商學院,研發(fā)中心,品牌中心,營銷中心,29,部門組織結構,會員管理中心,會員管理中心,會員管理部,客服部,組織生命周期,組織生命周期分析,組織設計方案,導讀,組織設計方案,職能型組織,組織結構類別,區(qū)域型組織及案例,混合型組織及案例,設計基本原則,部門職能,30,總經辦,部門組織結構,部門主要職能,總經理,總助3,總助1,總助2,總經辦秘書,總助4,31,32,品牌中心,部門組織結構

10、,部門主要職能,品牌中心,品牌推廣部,企劃部,設計部,項目管理中心,設計部,部門組織結構,部門主要職能,項目管理中心,拓展部,33,工程管理部,加盟部,34,部門組織結構,部門主要職能,項目管理中心,項目管理中心,設計部,拓展部,工程管理部,加盟部,35,營銷中心,營銷中心,客服部,部門組織結構,部門主要職能,電子商務部,市場部,36,營銷中心,部門組織結構,部門主要職能,營銷中心,客服部,電子商務部,市場部,37,營銷中心,部門組織結構,部門主要職能,營銷中心,客服部,電子商務部,市場部,部門組織結構,部門主要職能,運營中心,運營中心,運營部,開店部,38,督導部,39,運營中心,部門組織結構,部門主要職能,運營中心,運營部,開店部,督導部,40,部門組織結構,部門主要職能,研發(fā)中心,研發(fā)中心,產品一服務研發(fā)部,產品二服務研發(fā)部,41,商學院,部門組織結構,部門主要職能,名譽院長,執(zhí)行院長,培訓專員,兼職講師,講師團隊,專職講師,外聘講師,信息技術中心,信息技術部,部門組織結構,部門主要職能,信息技術中心,電子商務技術部,42,部門組織結