1、第六章 組織,1掌握部門劃分的方法； 2學(xué)會(huì)協(xié)調(diào)職權(quán)關(guān)系的方法與藝術(shù)； 3掌握制定制度規(guī)范的要求與方法； 4掌握人員選聘、培訓(xùn)、考核的程序、方法與要求； 5掌握獎(jiǎng)酬體系設(shè)計(jì)的方法與要求； 6具備群體管理與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的初步能力。,學(xué)習(xí)目標(biāo),1掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理； 2掌握職權(quán)配置的原理與方法，理解規(guī)范化管理； 3掌握人力資源管理的內(nèi)容與要求； 4理解人員組合和群體管理的原理與要求； 5理解“團(tuán)隊(duì)”的本質(zhì)特征、類型、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的階段。,第六章 組織,第一節(jié) 組織概述 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的基本類型 第四節(jié) 組織變革,第一節(jié) 組織概述,一、組織的含義 二、組織工作的重要性,一、組

2、織的含義,1組織的雙重涵義 名詞“組織” 是指有著共同目標(biāo)與功能的、由人組成的群體?！敖M織”是指一種實(shí)體。 動(dòng)詞“組織” 是指組織工作，是確定組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程?！敖M織”是指一種活動(dòng)。 組織結(jié)構(gòu)是組織的基本框架，劃成圖就是組織框架圖。,我院現(xiàn)設(shè)有18個(gè)教學(xué)、行政部門，其中教學(xué)部門分為七系一部一館一中心。,我院的組織框架圖,組織工作的步驟,組織設(shè)計(jì),組織運(yùn)作,組織變革,二、組織工作的重要性,在自然科學(xué)領(lǐng)域，石墨與鉆石都是由碳原子構(gòu)成的，構(gòu)成要素一樣，但兩者的力量和價(jià)值簡直無法相提并論。造成它們之間差異的根本原因就是原子間晶體結(jié)構(gòu)的差異：石墨的碳原子之間是“層狀結(jié)構(gòu)”，而鉆石的碳原子之間

3、是獨(dú)特的“金剛石結(jié)構(gòu)”。 在軍隊(duì)，一隊(duì)士兵，數(shù)量上沒有變化，僅僅由于組織和列陣的不同，在戰(zhàn)斗力上就會(huì)表現(xiàn)出質(zhì)的差異。 不同的組織結(jié)構(gòu)，其效率會(huì)大不一樣。建立精簡高效的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)組織非常重要 。,課堂討論,中國有兩句俗話： “一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝。” “三個(gè)臭皮匠勝過諸葛亮” 請(qǐng)分析為什么會(huì)出現(xiàn)這兩種現(xiàn)象？,三、組織的主要功能,（1）有效組織能讓每個(gè)員工明確自己應(yīng)實(shí)施的工作，從而確保每個(gè)人都能有效完成各自任務(wù)。 （2）有效組織能使每個(gè)員工明確個(gè)人在組織中的工作關(guān)系和隸屬關(guān)系，從而確定各自工作的分工和合作，保證工作的有序開展。 （3）有效組織還在于能維持所實(shí)施各項(xiàng)活動(dòng)的

4、相互關(guān)系，從而使組織的各部門、管理的各道程序保持統(tǒng)一、和諧。 （4）有效組織還能明確組織中各部門、各崗位為完成工作所必需的權(quán)力，來調(diào)動(dòng)各管理層的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而確保完成各字所承擔(dān)的義務(wù)和責(zé)任。,四、有效組織結(jié)構(gòu)的要求,（1）有效組織能夠自動(dòng)調(diào)整各自所面臨的特殊需要。 （2）有效組織的結(jié)構(gòu)力求嚴(yán)密而精化。 （3）有效組織應(yīng)強(qiáng)調(diào)建立“以責(zé)任為中心的責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一”的組織結(jié)構(gòu)。 （4）有效的組織必須實(shí)行分層負(fù)責(zé)制度。 （5）有效組織應(yīng)能做到命令統(tǒng)一，內(nèi)部各部門之間聯(lián)系密切，相互平衡協(xié)調(diào)。 （6）有效組織必須保持一定的彈性，不僅適應(yīng)外部環(huán)境的變化，還需體現(xiàn)其靈活性。,第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),

5、一、組織設(shè)計(jì)的基本程序 二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則,一、組織設(shè)計(jì)的基本程序,（一）工作劃分,把完成組織目標(biāo)的總?cè)蝿?wù)劃分成若干個(gè)各不相同又相互聯(lián)系的具體任務(wù)的過程，就是工作劃分。,（二）工作歸類，建立工作部門,將性質(zhì)相同的或相近的工作進(jìn)行歸類合并，在組織內(nèi)部建立職能各異的部門。 以工作歸類為基礎(chǔ)建立部門的基本方法有： 1、按產(chǎn)品劃分建立部門。 2、按生產(chǎn)順序或設(shè)備類型建立劃分部門。 3、按企業(yè)的職能建立劃分部門。 4、按地區(qū)劃分部門。,（三）確定管理幅度，劃分管理層次,所謂管理幅度，是指一個(gè)管理者能夠直接地、有效地管理的人數(shù)。 影響管理幅度的因素 1、主管、部屬能力的高低。 2、工作的性質(zhì)。 3

6、、對(duì)業(yè)務(wù)部門、參謀人員的重視和利用程度。 4、信息、交通傳遞方式的便捷程度。 5、組織內(nèi)部制度完善狀況。,故事案例,劉邦因懷疑韓信謀反而捕獲韓之后，君臣有一段對(duì)話。 劉問：“你看我能領(lǐng)兵多少？” 韓答：“陛下可領(lǐng)兵十萬：” 劉問：“你可領(lǐng)兵多少？” 韓答：“多多益善：” 劉不悅，問道：“既如此，為何你始終為我效勞又為我所擒？” 韓答：“那是因?yàn)槲覀儍扇瞬灰粯友?，陛下善于將將，而我則善于將兵。” 這個(gè)故事說明了什么道理？,管理層次,所謂管理層次，是指一個(gè)組織內(nèi)部從最低層次的工作人員至最高組織主管之間的隸屬關(guān)系數(shù)目。 管理幅度與管理層次成反比關(guān)系。加大管理幅度，可減少管理層次；縮小管理幅度，會(huì)增加

7、管理層次。,Insert Figure 15.7 here,扁平式組織結(jié)構(gòu),高長式組織結(jié)構(gòu),高長式與扁平式組織結(jié)構(gòu),1 4 16 64 256 1024 4096,管理幅度 4 16 管理層次 7 4 管理人員數(shù) 1365 273,管理幅度與管理層次成反比。管理幅度越小，管理層次則越多。,高長式結(jié)構(gòu)與扁平式結(jié)構(gòu)之比較,1高長式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：有利于控制；使上下級(jí)之間聯(lián)絡(luò)迅速；有利于增強(qiáng)管理者權(quán)威；為下級(jí)提供晉升機(jī)會(huì)。 缺點(diǎn)：增加管理費(fèi)用；影響信息傳輸；不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性。 2扁平式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮下級(jí)積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級(jí)管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費(fèi)用、組織機(jī)構(gòu)

8、精簡、工作效率較高 。 缺點(diǎn)：不利于控制；對(duì)管理者和下屬的素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。,（四）實(shí)行授權(quán)，建立組織的職權(quán)關(guān)系,（一）授權(quán) 1、授權(quán)：就是上級(jí)把手中的權(quán)力部分委讓給下級(jí)的這樣一個(gè)過程。 2、授權(quán)的步驟,組織層次 摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長隊(duì)，耐心地等著見他，表達(dá)自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對(duì)摩西說：“你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了，你們會(huì)累壞的。你不應(yīng)該自己一個(gè)人做這件事?！?然后喬叟建議摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項(xiàng)仍然由摩西自己來決定，但

9、瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領(lǐng)以色列人向迦南進(jìn)發(fā)的任務(wù)就輕松了許多。 資料來源圣經(jīng)舊約第二章“出埃及記”，這被稱之為第一次有文獻(xiàn)記載的管理層級(jí)制度。,3、授權(quán)的優(yōu)點(diǎn),授權(quán)有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； 授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量處理重要決策問題； 授權(quán)有利于激勵(lì)下級(jí)，調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作積極性； 授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級(jí)。 “授之以魚，不如授之以漁?！?（二）組織的職權(quán)關(guān)系,1職權(quán)與職責(zé)。 職權(quán)：是指由于占據(jù)組織中的職位而擁有的權(quán)力； 職責(zé)：與職權(quán)相對(duì)應(yīng)，是指擔(dān)當(dāng)組織職位而必須履行的責(zé)任。 2、組織的職權(quán)關(guān)系主要有兩種 （1）縱向職權(quán)關(guān)系 （2）

10、橫向職權(quán)關(guān)系,（1）縱向職權(quán)關(guān)系,即上下級(jí)間的職權(quán)關(guān)系。這種職權(quán)關(guān)系是沿著組織內(nèi)部管理層次由上而下建立的，形成了一條命令鏈來下達(dá)命令和執(zhí)行決策。 正確處理縱向職權(quán)關(guān)系要注意以下各點(diǎn)： 明確職責(zé)的絕對(duì)性。實(shí)行最終職責(zé)絕對(duì)性原則，即上級(jí)授權(quán)給下級(jí)，但對(duì)工作的最終責(zé)任還是要由上級(jí)來承擔(dān)，上級(jí)必須保有必要的控制。 職權(quán)和職責(zé)應(yīng)該對(duì)等。 適度授權(quán)，該放給基層的權(quán)力一定要放下去，但也要防止授權(quán)過度。 保持良好的溝通。,（2）橫向職權(quán)關(guān)系,即直線部門與參謀部門之間的職權(quán)關(guān)系。 直線職權(quán)是一種等級(jí)式的職權(quán)，直線管理人員具有決策權(quán)與指揮權(quán)，可以向下發(fā)布命令，下級(jí)必須執(zhí)行。 參謀職權(quán)上一種顧問性或服務(wù)性的職權(quán)，其

11、作用主要是協(xié)助直線職權(quán)去完成組織目標(biāo)。 直線職權(quán)具有下命令的權(quán)力，參謀職權(quán)只有咨詢和建議的權(quán)力，參謀職權(quán)從屬于直線職權(quán)。,橫向職權(quán)關(guān)系,案例分析分權(quán)問題,最近一家公司的總裁感嘆道：“我們對(duì)地方分權(quán)長期、堅(jiān)定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭取客戶而彼此競爭。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人人的精神。他還說：表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵(lì)地方的主動(dòng)性和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以前更受利潤的影響。 請(qǐng)你針對(duì)以上這段話，談一談組織的分權(quán)和扁平式組織的缺點(diǎn)。,【詳見案例4.2】,二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則,有效

12、性原則 （有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與機(jī)構(gòu)精簡相結(jié)合） 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級(jí)管理原則 權(quán)責(zé)利對(duì)等原則 協(xié)調(diào)原則 分工與協(xié)作原則 彈性結(jié)構(gòu)原則,彈性結(jié)構(gòu)原則,所謂具有彈性是指一個(gè)組織的部門機(jī)構(gòu)、人員的職責(zé)和職位都應(yīng)適應(yīng)環(huán)境的變化而作相應(yīng)的變動(dòng)。 1、使部門機(jī)構(gòu)具有彈性。 2、使職位具有彈性。,產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話：我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個(gè)月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人 討論： 1這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模?2有人越權(quán)行事了嗎？ 3戴維斯博士能做些什么改進(jìn)現(xiàn)狀？ 4“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有間

13、題。問題在于，黛安娜波蘭斯基不是一個(gè)有效的監(jiān)管者。”對(duì)此，你是贊同還是不贊同？提出你的理由。 5. 波蘭斯基可以采用哪些方法來使自己更好地處理沖突的要求？,【詳見案例6-2】,巴恩斯醫(yī)院,子賤放權(quán) 孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時(shí)常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑?，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請(qǐng)教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)?！?問：這個(gè)故事對(duì)你有什么啟發(fā)？,故事案例分析,案例分析,

14、一個(gè)聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該學(xué)習(xí)子賤，要善于授權(quán)，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。授權(quán)不僅能使激發(fā)下屬的工作積極性，也能使團(tuán)隊(duì)很快成熟起來，同時(shí)，也能減輕管理者的負(fù)擔(dān)。 當(dāng)然前提是建立了一個(gè)高效靈活的組織結(jié)構(gòu)。,教 師 評(píng) 論,有七個(gè)人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。 一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。 后來他們開始推選出一個(gè)道德高尚的人出來分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。 然后大家開始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。

15、最后想出來一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。 這個(gè)故事說明了什么道理？,故事案例,管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)象“輪流分粥，分者后取”那樣高效合理的管理體制（組織結(jié)構(gòu)），讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理 管理體制要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。 責(zé)任、權(quán)利和利益相對(duì)等。,教 師 評(píng) 論,第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的基本類型,一、常見的組織結(jié)構(gòu) （一）直線制 （二）職能制 （三）直線職能制 （四）事業(yè)部制 （五

16、）矩陣制 （六）立體多維制結(jié)構(gòu) （七）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) 二、組織及其結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì),(一)直線制,1含義 直線制是指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。 2優(yōu)點(diǎn) 溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。 3缺點(diǎn) 對(duì)管理者要求高；管理者負(fù)擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。 4適用 適用于小型組織。,直線制組織結(jié)構(gòu)形式,(二)職能制,1含義 在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。 2優(yōu)點(diǎn) 有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。 3缺點(diǎn) 破壞統(tǒng)一指揮原則。 4適用 現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。,圖4.2 職能制組織結(jié)構(gòu)形式,(二)職能制,職

17、能科室,廠 長,職能科室,車間主任,車間主任,車間主任,職能班組,職能班組,班組長,班組長,班組長,（三）直線職能制,1含義 直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。 2優(yōu)點(diǎn) 既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。 3缺點(diǎn) 直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。 4適用 目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。,直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式,（四）事業(yè)部制,1事業(yè)部制 在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。 劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目，或地域劃分事業(yè)

18、部。 優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員，各事業(yè)部之間有比較，有競爭 。 缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難；對(duì)管理者要求高。 適用：面對(duì)多個(gè)不同市場(chǎng)的大規(guī)模組織。,2事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式,圖4.4 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式,事業(yè)部制與直線職能制在結(jié)構(gòu)形式上很類似，你認(rèn)為這兩者的本質(zhì)差別是什么？,課堂討論,事業(yè)部制與直線職能制的本質(zhì)差別,事業(yè)部是利潤中心，實(shí)行獨(dú)立核算，自主經(jīng)營，自計(jì)盈虧。 而直線職能制的車間只是成本中心，不自計(jì)盈虧。,（五）矩陣制,1含義。在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有

19、按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。 2優(yōu)點(diǎn)?？v橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。 3缺點(diǎn)。破壞命令統(tǒng)一原則。 4適用。主要適用于突擊性、臨時(shí)性任務(wù)。,課堂討論,學(xué)生討論： 就你所了解的組織或工作，指出矩陣制所適應(yīng)的對(duì)象。,返回,（六）立體多維制結(jié)構(gòu),（七）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu),網(wǎng)絡(luò)型組織是由多個(gè)相互獨(dú)立的企業(yè)組成的，以契約關(guān)系為紐帶，通過互利互惠、相互協(xié)作、相互信任、相互支持的機(jī)制進(jìn)行密切合作的組織結(jié)構(gòu)。,二、組織及其結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì),柔性組織（有機(jī)式組織） 扁平化的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)趨勢(shì),機(jī)械式組織 vs. 有機(jī)式組織,機(jī)械式組織： 科層制、官僚制；高度分工、正式化和集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)

20、。 有機(jī)式組織（柔性組織）： 特殊式、適應(yīng)式；低度分工、非正式化和分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。,機(jī)械式組織 vs. 有機(jī)式組織,嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系 合作（縱向的和橫向的） 固定的職責(zé) 不斷調(diào)整的職責(zé) 大量的規(guī)則 少量的規(guī)則 正式的溝通渠道 非正式的溝通渠道 集權(quán)的決策 分權(quán)的決策 高聳的結(jié)構(gòu) 扁平的結(jié)構(gòu),機(jī)械式,機(jī)械式組織 vs. 有機(jī)式組織,職能制 直線職能制 事業(yè)部制,直線制 距陣制 立體多維制 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu),機(jī)械式,影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素,1、戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 機(jī)械式組 差異化戰(zhàn)略 有機(jī)式組織 行業(yè)領(lǐng)先者戰(zhàn)略有機(jī)式組織 行業(yè)跟隨者戰(zhàn)略機(jī)械式組織 2.規(guī)模 組織規(guī)模小有機(jī)式組織 組織規(guī)模

21、大機(jī)械式組織 (2000名以上員工),3. 技術(shù) 常規(guī)技術(shù)機(jī)械式組織 非常規(guī)技術(shù)有機(jī)式組織 4.環(huán)境 穩(wěn)定的環(huán)境 機(jī)械式組織 動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境 有機(jī)式組織 組織文化也對(duì)組織結(jié)構(gòu)有影響,組織文化對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響,日本 高度的集體主義精神-團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) 印度 權(quán)力等級(jí)觀念盛行-層級(jí)結(jié)構(gòu)、高集權(quán)化 中國 民主觀念強(qiáng) 討厭沖突 保住面子 -清晰的職權(quán)線路、明確的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序的機(jī)械式組織,故事,有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮？”老主持耐心地告訴他：

22、“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)。” 這個(gè)故事對(duì)你有什么啟發(fā)？,故事案例,分析,本故事中的主持犯了一個(gè)常識(shí)性管理錯(cuò)誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)（崗位職責(zé)）造成的。如果小和尚進(jìn)入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，我想他也不會(huì)因怠工而被撤職。工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費(fèi)。因?yàn)槿狈⒄瘴铮瑫r(shí)間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。 制定工作標(biāo)準(zhǔn)盡量做到數(shù)字化，要與

23、考核聯(lián)系起來，注意可操作性。,教 師 評(píng) 論,二、角色扮演競聘總經(jīng)理,根據(jù)模擬公司的工作計(jì)劃建立組織結(jié)構(gòu)，各模擬公司組織招聘各公司部門負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)人員，各公司招聘范圍為班級(jí)全體成員，每位同學(xué)可以交叉報(bào)名應(yīng)聘，最終看那個(gè)公司的應(yīng)聘成功率最高！招聘程序按課程講授內(nèi)容進(jìn)行，同學(xué)們先在課下進(jìn)行精心準(zhǔn)備，在課上進(jìn)行角色扮演，一切聽從老師安排。招聘程序如下： 1制定招聘計(jì)劃；2進(jìn)行工作分析；3確定招聘條件；4招聘實(shí)施公布：公司外招聘和公司內(nèi)部招聘；5具體實(shí)施過程：填寫履歷表、復(fù)核、面試、體檢、測(cè)試、試用、就職。 請(qǐng)同學(xué)們嚴(yán)格按上述程序分角色認(rèn)真扮演，最終由老師進(jìn)行總結(jié)。,返回,案例分析：CMP出版公司,C

24、MP出版公司的例子說明了一個(gè)什么道理？ 組織結(jié)構(gòu)要隨著組織內(nèi)外環(huán)境、規(guī)模、戰(zhàn)略的改變而改變。,任何組織都無法忽視生命曲線圖,故事案例,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的。 黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。,棕熊與黑熊想的不一樣。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每

25、天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。一年過去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。 問：為什么黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半？棕熊與黑熊的管理方法有什么不同？這個(gè)故事對(duì)你有什么啟發(fā)？,案例分析,黑熊的評(píng)估體系很精確，但它評(píng)估的績效與最終的績效并不直接相關(guān)。黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪問量，都不采太多的

26、花蜜，因?yàn)椴傻幕墼蕉?，飛起來就越慢，每天的訪問量就越少。 另外，黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由于獎(jiǎng)勵(lì)范圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價(jià)值的信息，比如某個(gè)地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。,棕熊的績效評(píng)估是針對(duì)最終成果花蜜。而且它不限于獎(jiǎng)勵(lì)一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎(jiǎng)勵(lì)，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒有到人人自危相互拆臺(tái)的地步。 激勵(lì)是手段，激勵(lì)員工之間競爭固然必要，但相比之下，激發(fā)起所有員工的團(tuán)隊(duì)精神尤顯突出。 績效評(píng)估是專注于活動(dòng)，還是專注于最終成果，管理者須細(xì)細(xì)思量。,案例分析,1、黑熊沒有告訴它的蜜蜂績效評(píng)估的目的是什么，導(dǎo)致它的蜜蜂目標(biāo)不明確，不能調(diào)動(dòng)積極性。棕熊明確地告訴了它的蜜蜂績效評(píng)估的目的是什么，它的蜜蜂目標(biāo)明確。 2、黑熊評(píng)估的是過程，而不是最終的成果。導(dǎo)致它的蜜蜂