1、集團人才梯隊建設(shè)方案,內(nèi) 容 簡 介,當(dāng)前人才狀況人才盤點骨干人員的選拔人才梯隊的搭建梯隊人員的管理,內(nèi) 容 簡 介,當(dāng)前人才狀況人才盤點骨干人員的選拔人才梯隊的搭建梯隊人員的管理,企業(yè)當(dāng)前人才狀況,高層管理崗位后備人員稀缺 中層管理人員經(jīng)驗、綜合素質(zhì)和管理能力不足 基層主管人員： 一類，缺少提升空間，穩(wěn)定性差 一類，缺乏個人擔(dān)當(dāng)意識，提升潛力不足 基層員工： 企業(yè)認(rèn)同度不高，對上級管理者認(rèn)同度不高，穩(wěn)定性差,分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“內(nèi)部環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因。,2007上半年因公司原因主動離職的情況分析,人員使用、管理上存在的不足

2、,人員選拔上技巧、公平、公證性不足，考慮不夠周全、長遠(yuǎn) 缺乏對員工的了解，因此選人局限性很大，導(dǎo)致有失公平、公正，還會因此導(dǎo)致人才流失 人員關(guān)注和培養(yǎng)重視程度不夠，傳幫帶意識不足 人為因素導(dǎo)致調(diào)整過于頻繁，增加了隱性成本也一定程度上導(dǎo)致管理效率的下降 缺乏與員工的溝通，不了解員工的需求和想法,07上國美各層級核心骨干人員數(shù)量占比,說明： 1）核心骨干人數(shù)為2006年度綜合評估出來的核心骨干人數(shù)。 2) 國美各分部共遴選出核心骨干4138人，占參評人數(shù)的12。其中職能部門1805人，占參評職能部門人數(shù)的19.42；門店2333人，占2007年初門店人數(shù)的9.3。,07上永樂各層級核心骨干人員數(shù)量

3、占比,說明： 1）核心骨干人數(shù)為2006年度綜合評估出來的核心骨干人數(shù)。 2）永樂體系共遴選出核心骨干1282人，占參評人數(shù)的11.62。,07上國美各層級核心骨干人員比例,07上永樂各層級核心骨干人員比例,注： 1）2007年初國美共選拔核心骨干4138人。 2）以上數(shù)據(jù)取自07年36月份。 3）2007年36月國美體系整體晉升人數(shù)2728人，占總?cè)藬?shù)比例的5。從這個數(shù)據(jù)看，核心骨干14.93的晉升率還是好于公司整體晉升率。,07上國美體系核心骨干人員變化情況,月份,主 動 離 職 率,核心骨干,全員,注：核心骨干離職率核心骨干離職人數(shù)/核心骨干人數(shù)； 全員離職率全員離職人數(shù)/全員人數(shù)。,2

4、007上半年主動離職情況分析,2007上半年分部管理人員的轉(zhuǎn)正、異動分析,注：以上數(shù)據(jù)取國美系統(tǒng)數(shù)據(jù)； 行政、客服、采銷、門管的實際編制和調(diào)整人數(shù)中含二級地區(qū)數(shù)據(jù)。 其他崗位數(shù)占比的崗位數(shù)按分部數(shù)38個計算。,分析： 1）在07上半年晉升和平級調(diào)動的分部經(jīng)理級（含部門第一負(fù)責(zé)人）及以上人員中，有近69的人，在原崗位任職不足1年； 2）為保證管理人員的相對穩(wěn)定和新晉升人員具備必要的工作經(jīng)驗和能力，總部人資下發(fā)了相關(guān)要求，要求晉升或異動人員在原崗位工作至少滿一年。 3)但實際上從數(shù)據(jù)統(tǒng)計看，各大區(qū)/分部在實際操作中仍然存在較多問題。 一方面在于我們沒有充足的人員儲備，另一方面在于我們在干部調(diào)整時考

5、慮得不 夠長遠(yuǎn)和充分。,2007上半年分部管理人員的異動情況分析,內(nèi) 容 簡 介,當(dāng)前人才狀況人才盤點骨干人員的選拔人才梯隊的搭建梯隊人員的管理,一流的干部隊伍,國美干部素質(zhì)模式與領(lǐng)導(dǎo)力理念,考核/選拔,干部培養(yǎng),干部任免,干部提名,360度考評、評價,任免、推薦,國美企業(yè)文化,年綜合考評制 業(yè)績評估 素質(zhì)評價,溝通/反饋制 業(yè)績評估 素質(zhì)評價 培養(yǎng)使用方向 薪酬調(diào)整 發(fā)展措施 工作目標(biāo),培養(yǎng),任免審批,后備人才庫 國美十六格圖 人才盤點,人才盤點核心骨干人員的選拔,人才盤點的目標(biāo) 人才盤點的工具素質(zhì)模型 素質(zhì)模型簡介冰山模型 國美集團員工素質(zhì)模型 國美集團員工素質(zhì)考評結(jié)果國美十六格圖 核心骨

6、干人員的選拔,人才盤點的目標(biāo),素質(zhì)模型冰山模型簡介,1、行為：外在的行動和表現(xiàn) 2、知識與技能：對特定領(lǐng)域 的了解和對實踐的掌握 3、價值觀與態(tài)度：對特定事 物的偏好和判斷 4、自我形象：一個人對自己 的看法，即內(nèi)在自我認(rèn)同 5、個性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定 的行為與心理特征 6、內(nèi)驅(qū)力：內(nèi)心自然持續(xù)而 強烈的想法或偏好，它將 驅(qū)動、引導(dǎo)和決定一個人 的外在行動,1）通過培訓(xùn)、工作輪換、調(diào)配晉升等手段，可以相對比較容易地改變行為和提高知識技能水平； 2）潛能是在經(jīng)歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后形成地，不易改變。因此這些潛在的動機、內(nèi)驅(qū)力、個性、自我形象、價值觀、社會角色等在一定程度上也是持久不變且與

7、眾不同的。,國美干部素質(zhì)模型（例）,知識/商務(wù),經(jīng)驗/成就,行為/價值觀,專業(yè)知識 商務(wù)知識 財務(wù) 市場 流程 員工管理,專業(yè)經(jīng)驗 * （關(guān)鍵崗） 領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗 * （關(guān)鍵崗） * 只有在關(guān)鍵崗位并取得優(yōu)良業(yè)績才能被視為具備了該崗位經(jīng)驗,驅(qū)動力 獨立性 主動性 變革力 決策力 認(rèn)知力 學(xué)習(xí)能力 分析能力 戰(zhàn)略導(dǎo)向 結(jié)果/質(zhì)量導(dǎo)向 影響力 協(xié)調(diào)/溝通能力 激勵能力 指導(dǎo)能力 團隊合作能力,誠信、正直、務(wù)實、紀(jì)律 敬業(yè)、主動、高效、盡責(zé) 團結(jié)、合作、全局觀,能力/性格,國美集團員工素質(zhì)模型評價結(jié)果分類圖,（ 慎重使用）管理導(dǎo)向切分線 （關(guān)注成長）,核心骨干人員的選拔,核心骨干入選條件 工作分工 操作流

8、程 注意事項,核心骨干人員的選拔入選條件,必備條件,不得進(jìn)入情況,入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點關(guān)注人員。 素質(zhì)模型評價為“可重用”；,優(yōu)先進(jìn)入條件,評估前12個月出現(xiàn)個人單次獎勵10分，或累計獎罰超過獎勵20分的個人； 評估前12個月系統(tǒng)排名在前五位達(dá)5次或以上的部門經(jīng)理； 上個考核期所承擔(dān)的銷售超過目標(biāo)任務(wù)的業(yè)務(wù)人員、門店店長/副店長、主任、營業(yè)員；,評估前12個月內(nèi)出現(xiàn)個人單次處罰10分，或累計獎罰超過處罰20分的個人； 上個考核期所承擔(dān)的銷售任務(wù)達(dá)成未達(dá)到分部整體任務(wù)達(dá)成率80的業(yè)務(wù)人員、門店店長/副店長、主任、營業(yè)員； 評估前12個月系統(tǒng)排名在后五位達(dá)5次（不含）

9、以上的部門經(jīng)理；,凡出現(xiàn) “不可進(jìn)入條件”的，均“不得進(jìn)入”,總部總部人資中心,負(fù)責(zé)素質(zhì)模型的制定及評估流程、選拔標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定,負(fù)責(zé)操作環(huán)節(jié)的培訓(xùn)及實施過程的監(jiān)督,負(fù)責(zé)總部范圍內(nèi)核心骨干遴選工作的組織實施及結(jié)果核定,總部人力資源中心部作為人才梯隊計劃的主導(dǎo)者，起到指導(dǎo)與協(xié)調(diào)作用,分部行政總監(jiān)、 人力資源部,大區(qū)綜合管理部,負(fù)責(zé)全國核心骨干遴選工作的推動及原核心骨干隊伍的檢視,核心骨干人員的選拔工作分工,總部、大區(qū)、分部 各中心/部門,總部總部人資中心,負(fù)責(zé)指導(dǎo)大區(qū)所轄分部進(jìn)行核心骨干的遴選工作,負(fù)責(zé)大區(qū)范圍內(nèi)核心骨干人員遴選工作的組織實施及結(jié)果的核定、負(fù)責(zé)后期的關(guān)注及培養(yǎng),大區(qū)綜合管理部作為承上

10、啟下的部門，需要及時了解分部操作存在的問題及總部要求，做好溝通和反饋,分部行政總監(jiān)、 人力資源部,大區(qū)綜合管理部,核心骨干人員的選拔工作分工,總部、大區(qū)、分部 各中心/部門,總部總部人資中心,負(fù)責(zé)組織分部范圍內(nèi)核心骨干人員遴選工作的培訓(xùn)、組織和實施,負(fù)責(zé)對分部各部門提報的核心骨干人員進(jìn)行審核和確認(rèn)、負(fù)責(zé)后期關(guān)注及培養(yǎng),分部人資作為基層骨干的輸出部門，需要深入了解基層實際情況，與相關(guān)部門溝通，確保遴選出真正的骨干人員,分部行政總監(jiān)、 人力資源部,大區(qū)綜合管理部,核心骨干人員的選拔工作分工,總部、大區(qū)、分部 各中心/部門,總部總部人資中心,配合各單位人力資源中心/部做好中心/部門內(nèi)員工的綜合評價工

11、作,負(fù)責(zé)與被評估人的績效面談和溝通工作,作為各級單位/部門的負(fù)責(zé)人，需要深入了解員工，與員工溝通，確保骨干人員質(zhì)量,分部行政總監(jiān)、 人力資源部,大區(qū)綜合管理部,核心骨干人員的選拔工作分工,總部、大區(qū)、分部 各中心/部門,協(xié)助人力資源中心/部進(jìn)行核心骨干員工的遴選與調(diào)整的確認(rèn)工作,核心骨干人員的選拔和訪談,1、根據(jù)每半年度的評估結(jié)果，圈定核心骨干和重點關(guān)注人員； 2、大區(qū)總、分部總需在每半年度的評估后，組織協(xié)調(diào)本單位內(nèi)的各級總監(jiān)、部門經(jīng)理分別對各級單位圈定的核心骨干人員進(jìn)行訪談、盤點。 1）了解分部整體的團隊氛圍； 2）了解員工優(yōu)勢及存在的不足，并提出改進(jìn)建議和意見； 3）了解員工狀態(tài)及心態(tài)；

12、4）了解員工未來發(fā)展預(yù)期，并規(guī)劃其未來的發(fā)展方向； 5）發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)劣，引導(dǎo)其發(fā)揮特長，并根據(jù)其短板，擬定有針對性的培養(yǎng)方式及培訓(xùn)計劃。 6）了解員工認(rèn)為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)/員工； 7）了解在員工心目中團隊管理成員的排序狀況。,內(nèi) 容 簡 介,當(dāng)前人才狀況人才盤點骨干人員的選拔人才梯隊的搭建梯隊人員的管理,人才梯隊的搭建,搭建人才梯隊的目標(biāo) 人才的分類 國美集團員工發(fā)展通道 國美集團人才梯隊規(guī)劃 人才梯隊搭建及管理思路 決策層、高管層繼任計劃 管理層干部儲備計劃 基層骨干培養(yǎng)計劃,搭建人才梯隊的目標(biāo),通用素質(zhì),專業(yè)素質(zhì),可遷移素質(zhì),通用素質(zhì)：是核心價值觀、文化 等的反映，為全體員工共有,素質(zhì)模型結(jié)構(gòu),管

13、理能力,核心能力,專業(yè)能力,人才的分類及發(fā)展通道,綜合管理類,專業(yè)類,專業(yè)管理類,決策層高管層,管理層,執(zhí)行層,總裁常務(wù)副總裁副總裁大區(qū)總分部總/副總,中心總監(jiān)/副總,二級地區(qū)總經(jīng)理店長,分部總監(jiān)總部部門經(jīng)理/副經(jīng)理大區(qū)部門經(jīng)理/副經(jīng)理分部部門經(jīng)理/副經(jīng)理二級地區(qū)部門經(jīng)理,IT主管、財務(wù)主管、會計、出納、法務(wù)、人資主管、專員、干事等主任、副主任、營業(yè)員,核心店經(jīng)理副店長二級分部副經(jīng)理,說明：1）專業(yè)類人員和專業(yè)管理類人員的發(fā)展可以互通；2）專業(yè)管理類人員要發(fā)展為綜合管理類人員，則需要輪崗后方可實現(xiàn)；,人才類型闡述,專業(yè)管理型,專業(yè)技術(shù)型,國美集團人才梯隊規(guī)劃,人才梯隊搭建及管理思路： 根據(jù)各層

14、級人員管理的不同思路，將人才梯隊的搭建細(xì)分為：1）指揮層、高管層繼任計劃2）管理層干部儲備計劃 3）基層骨干培養(yǎng)計劃 為保證人才梯隊的有效運轉(zhuǎn)及管理到位，細(xì)分關(guān)注層級： 1）總部負(fù)責(zé)大區(qū)/分部總監(jiān)（含）及以上、二級地區(qū)總經(jīng)理、總部經(jīng)理（含）及以上崗位的梯隊人選的審核確認(rèn)、關(guān)注和管理； 2）總部負(fù)責(zé)總部基層骨干人員的關(guān)注和管理； 3）大區(qū)負(fù)責(zé)分部經(jīng)理、二級地區(qū)經(jīng)理、門店店長崗位梯隊人選的審核確認(rèn)、關(guān)注和管理； 4）大區(qū)負(fù)責(zé)大區(qū)經(jīng)理崗位梯隊人選，基層骨干人選的關(guān)注和管理； 5）分部負(fù)責(zé)基層骨干人員的關(guān)注和管理；,人才梯隊的搭建決策層、高管層繼任計劃,涉及崗位： 綜合管理類：總裁、常務(wù)副總裁、副總裁

15、、大區(qū)總經(jīng)理、分部總經(jīng)理、二級地區(qū)總經(jīng)理 專業(yè)管理類：中心總監(jiān)、中心副總監(jiān) 參選條件： 綜合管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級2年或以上資歷； 專業(yè)管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級1年或以上資歷； 上一年度所負(fù)責(zé)單位月團隊考核排名均未落入全國后30%，所負(fù)責(zé)部門月系統(tǒng)排名均未落入全國后30； 本人無重大違規(guī)違紀(jì)行為；,決策層、高管層繼任計劃發(fā)展通道,說明：1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級中選拔，若下一職級人員數(shù)量在3個或以下的，可順延至再下一職級；2）專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培

16、養(yǎng)環(huán)節(jié)。,綜合管理類,專業(yè)管理類,發(fā) 展 通 道,職級,決策層、高管層繼任計劃選定方法,選定方法： 根據(jù)參選條件及人才盤點結(jié)果，由需指定繼任人員的高管人員自行提報人員名單； 執(zhí)委員會與相關(guān)人員溝通確認(rèn)繼任人員名單（各崗位12人）；,人才梯隊的搭建管理層干部儲備計劃,涉及崗位： 綜合管理類：二級地區(qū)總經(jīng)理、店長 專業(yè)管理類：分部總監(jiān)、總部部門經(jīng)理，副經(jīng)理；大區(qū)部門經(jīng)理，副經(jīng)理；分部部門經(jīng)理，副經(jīng)理；二級分部部門經(jīng)理； 參選條件： 為核心骨干人員； 本職級任職滿二年； 所負(fù)責(zé)單位經(jīng)營業(yè)績排名同類單位前30%；,管理層干部儲備計劃發(fā)展通道,說明：1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級中選拔，若下一職

17、級人員數(shù)量在3個或以下的，可順延至再下一職級；2）專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。,綜合管理類,專業(yè)管理類,發(fā) 展 通 道,職級,人才梯隊的搭建管理層干部儲備計劃,選定方法儲備人員的確認(rèn)： 根據(jù)參選條件及人才盤點結(jié)果，由需指定儲備人員的管理層自行提報人員名單； 總部歸口中心及執(zhí)委員會負(fù)責(zé)確認(rèn)二級地區(qū)總經(jīng)理、分部總監(jiān)及總部經(jīng)理崗位儲備人員名單； 大區(qū)審核確認(rèn)大區(qū)經(jīng)理級、分部經(jīng)理及店長崗位儲備人員名單； 其他崗位由各單位人資審核，各級單位中心總、大區(qū)總、分部總自行審批確認(rèn)； 各崗位24人。,人才

18、梯隊的搭建基層骨干培養(yǎng)計劃,涉及崗位： 總部部門副經(jīng)理以下人員 大區(qū)部門副經(jīng)理以下人員 分部職能部門副經(jīng)理以下人員 分部門店店長以下人員 二級地區(qū)部門經(jīng)理以下人員 核心店部門經(jīng)理級及以下人員 參選條件： 為核心骨干人員； 本職級任職滿一年； 所負(fù)責(zé)單位經(jīng)營業(yè)績排名同類單位前30%；,人才梯隊的搭建基層骨干培養(yǎng)計劃,選定方法： 素質(zhì)模型考評：直接上級評價 骨干人員的確認(rèn)： 根據(jù)素質(zhì)模型考核結(jié)果，篩選出符合條件人員 總部：由直接上級提報，中心副總審核、人資中心審核，總經(jīng)理簽批確認(rèn)； 大區(qū)：由直接上級提報，綜合管理部經(jīng)理審核，大區(qū)總簽批確認(rèn)； 分部：由直接上級提報，人資經(jīng)理、行政總監(jiān)審核把關(guān)、分部總

19、簽字確認(rèn)；,內(nèi) 容 簡 介,當(dāng)前人才狀況人才盤點骨干人員的選拔人才梯隊的搭建梯隊人員的管理,參與人： 直屬領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部人員,人才盤點: 業(yè)績、素質(zhì)評估 發(fā)展?jié)摿εc方向 培養(yǎng)與培訓(xùn)措施 參與人： 企業(yè)經(jīng)營班子成員 直屬領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部人員,自我學(xué)習(xí),培養(yǎng)發(fā)展,人才盤點,溝通反饋制： 業(yè)績回顧 素質(zhì)評價 培養(yǎng)使用方向 培養(yǎng)與培訓(xùn)措施 薪酬調(diào)整 工作目標(biāo) 參與人： 直屬領(lǐng)導(dǎo) 員工,在職指導(dǎo),職責(zé)擴大,項目參與,培訓(xùn) 輪崗,全年持續(xù),晉升與發(fā)展,每個考核期結(jié)束后的3個月內(nèi),梯隊人員管理,人才選拔,溝通與反饋,人才選拔： 根據(jù)人才盤點結(jié)果，選拔“品 德優(yōu)秀、業(yè)績突出”的骨干人員。 參與人： 直屬領(lǐng)導(dǎo)

20、 人力資源部人員,晉升與發(fā)展： 根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績，提報合適的晉升人員。 參與人： 直屬領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部人員,根據(jù)人才盤點,梯隊人員的管理,環(huán)節(jié)一：人才盤點,環(huán)節(jié)二：人才選拔 根據(jù)盤點結(jié)果，選拔有發(fā)展?jié)摿?、本崗位重點關(guān)注和重用的人員。,培訓(xùn) 組織員工參加在崗或脫崗的管理、技能培訓(xùn)，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)工作的技能與技巧。 在職指導(dǎo) 上級主管在工作中經(jīng)常指導(dǎo)下屬和對其工作狀況進(jìn)行反饋。 職責(zé)擴大 增加員工的工作范圍，承擔(dān)更多的責(zé)任和工作，提高員工在工作中的重要性。 輪崗 在集團內(nèi)與其他同事調(diào)換崗位，或是在部門內(nèi)承擔(dān)不同的工作，豐富員工知識和技能。 項目參與 員工參與公司的重要項目，

21、豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術(shù)和管理能力。 自我學(xué)習(xí) 員工通過自我學(xué)習(xí)提高知識和技能等。,環(huán)節(jié)三：培養(yǎng)與發(fā)展,培訓(xùn)對象：職能部門主管級、門店主任級以上（含） 的待晉升人員。 培訓(xùn)時間：提出晉升申請至代理期結(jié)束前。 “2+4”是什么：“2”指被提名晉升之前需要完成的兩個工作-讀一本書、做一項行為改進(jìn)計劃?！?”指跟一周崗、聽一堂課、講一堂課、寫一篇文章。（提名之后，代理期轉(zhuǎn)正之前完成）,“2+4”晉升培訓(xùn)方案概要,讀一本書： 讀書有助于管理人員理論的積累，理論是預(yù)測何種行動導(dǎo)致何種結(jié)果以及原因何在的一個表述。管理人員采取的每項行動以及制定的每項計劃都基于記憶深處的某種理論。 學(xué)習(xí)好的理論能使管

22、理人員對未來做出有力的預(yù)測，有助于解釋現(xiàn)狀，還有助于管理者區(qū)分毫無戰(zhàn)略意義的雜音和預(yù)示未來重大變化的信號。 各大區(qū)綜合管理部/分部人力資源部指導(dǎo)各自新晉升干部選取合適的書目，總結(jié)其中的理論精髓，提高自己的理論水平，在代理期結(jié)束的面談中會對其中的精髓做簡短回顧。,“2+4”晉升培訓(xùn)方案詳細(xì)說明,參考書目： 周一清晨的領(lǐng)導(dǎo)課 問題背后的問題 你在為誰工作 高效能人士的七個好習(xí)慣 影響力 有效溝通管理者的溝通藝術(shù) 團隊管理 六頂思考帽 系統(tǒng)思考。,一項行為改進(jìn)計劃： 對自己的行為不斷進(jìn)行發(fā)現(xiàn)和優(yōu)化，有針對性的做一項提高，避免自己的短板給自己的職業(yè)道路帶來的瓶頸。根據(jù)列出的10項關(guān)鍵能力，由直接上級，

23、輔導(dǎo)員，平級同事選擇新晉升管理者較弱的一項制定改變計劃，提交相應(yīng)文案。（提交晉升申請之前需要完成） 1、任務(wù)分配能力2、判斷能力 3、專業(yè)學(xué)習(xí)能力4、團隊精神 5、分析能力 6、創(chuàng)新能力 7、以客戶為本8、培訓(xùn)發(fā)展他人的能力 9、溝通能力 10、主動性,“2+4”晉升培訓(xùn)方案詳細(xì)說明,內(nèi)部資料，嚴(yán)禁復(fù)制傳播,51,跟一周崗： 在代理期內(nèi)，各大區(qū)綜合管理部/分部人力資源部根據(jù)待晉升員工未來的工作需要為其安排一個崗位輔導(dǎo)員，待晉升員工通過對輔導(dǎo)員的實地跟崗，獲得第一手實踐經(jīng)驗，通過觀察其它管理者的行為和結(jié)果之間的因果關(guān)系，確定自己未來的管理崗位上的行為坐標(biāo)。（代理期結(jié)束之前） 講一堂課： 每個管理者都必須成為一名好講師，團隊領(lǐng)導(dǎo)是團 隊建立學(xué)習(xí)力的關(guān)鍵所在，把自己學(xué)會的知識和技能與別人分享，手把手的教會別人才是一個合格的經(jīng)理人，各分部培訓(xùn)部在代理期內(nèi)需要安排新晉升員工講一堂課，課程由分部人力資源部與待晉升員工協(xié)商擬定。（代理期結(jié)束前）,三、“2