1、總裁如何做團隊 -打造讓戰(zhàn)略落地的人力資源系統(tǒng),2020/10/1,沃頓咨詢 與您共建偉大公司,WHARTON,總裁應當做什么？,文化,機制,團隊,戰(zhàn)略,3,人力資源管理常見問題,1、干多干少一個樣，干好干壞一個樣（無績效評價） 2、每年有培訓計劃，但不知哪些人員需要哪類需求（無績效分析,從而分析員工自身能力狀況） 3、員工工作全靠自覺與自我努力，沒有組織的支持（無績效溝通與指導） 4、員工干活全部依靠領導的個人權威下達任務，隨意性較大，員工對具體負責哪項工作不清楚（崗位職責模糊） 5、員工的提拔全靠領導的印象與好感，員工的未來掌握在個人手中而不是靠制度保證（無職業(yè)生涯設計） 6、高工與助理工

2、程師待遇相差不大，兩者都無積極性（崗位等級劃分不合理，激勵無梯度）,4,7、員工只想從事管理崗位，覺得技術崗位無前途（無技術、管理兩條線并列發(fā)展的職業(yè)發(fā)展方向與同等的激勵機制） 8、吃大鍋飯，平均主義（無崗位等級差，責權不對等） 9、企業(yè)一團和氣，做差的人與做好的人沒差別（無淘汰機制） 10、企業(yè)不知給員工發(fā)多少薪酬是合理的，總額失控，同時內(nèi)部員工也不滿意（無薪酬預算、內(nèi)部無等級） 11、新員工進入公司后自由生長，公司沒有幫助他們獲得成功。-放羊現(xiàn)象 12、元老不進取，中層不作為，員工等、靠、要。 群羊現(xiàn)象 13、除了一些業(yè)績考核和績效管理等利益驅(qū)動外，沒有用核心文化與成長機制讓員工進化成“狼

3、”。 - 趕羊現(xiàn)象,人力資源管理常見問題,5,人力資源管理的基本命題,人力資源管理如何支撐企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展？ 人力資源如何成為我們核心競爭力的源泉？ 企業(yè)戰(zhàn)略如何通過人力資源規(guī)劃與策略來實現(xiàn)？ 如何基于戰(zhàn)略要求，培育和開發(fā)員工的核心專長和技能？,6,目 錄,一,戰(zhàn)略如何通過人力資源來實現(xiàn),錫恩專業(yè)九段員工體系,四,二,總裁如何做戰(zhàn)略人力資源人力資源規(guī)劃,三,流程與組織崗位設計,培訓體系,六,薪酬績效設計,七,個人戰(zhàn)略規(guī)劃,八,招聘錄用體系,五,7,組織目標達成,與股東價值一致,市場環(huán)境與行業(yè)環(huán)境,人力資源管理的戰(zhàn)略職能,HR 激勵系統(tǒng),HR 支持系統(tǒng),HR 開發(fā)系統(tǒng),戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng),H

4、R決策系統(tǒng),企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,培訓管理,薪酬管理,組織架構及職位設置,管控模式與業(yè)務流程,經(jīng)營目標,績效管理,人力資源規(guī)劃,能力素質(zhì)模型,高管激勵,工作分析,招聘管理,職位評估,職業(yè)發(fā)展管理,持續(xù)增長的四大支柱4C戰(zhàn)略框架,9,遠景,戰(zhàn)略目標,從未來到現(xiàn)在,企業(yè)文化,使命 核心價值觀,C1 憑什么指導我們的思想,從現(xiàn)在到未來,我們要成為什么樣的公司,公司為什么要存在,C2憑什么來指導我們對業(yè)務的安排：今天,明天與后天的錢從哪里來？,第一層面：企業(yè)現(xiàn)有的核心業(yè)務，直接影響近期業(yè)績，是提供現(xiàn)金流，維持企業(yè)存在和第二、三層面業(yè)務發(fā)展的基礎。這一層面的挑戰(zhàn)是如何保持和發(fā)展競爭地位，挖掘現(xiàn)有核心業(yè)

5、務的潛力，通過創(chuàng)新延長其生命周期，擴大經(jīng)營額和利潤量。,第三層面 創(chuàng)造市場前景廣闊的候選核心業(yè)務 第二層面 建立中的新興核心業(yè)務 第一層面 維持或革新的核心業(yè)務 時間,業(yè)務,第三層面：未來較長時間之后,會給企業(yè)帶來現(xiàn)金流的業(yè)務.長遠業(yè)務的種子，需要跟蹤、投入、開發(fā)、培育。這些業(yè)務可能比較幼小，但數(shù)量相對較多，可以培育、淘汰、挖掘、輪換。這個層面業(yè)務和持續(xù)開發(fā)能夠確保企業(yè)長期發(fā)展。,第二層面：在不久的將來給企業(yè)提供現(xiàn)金流的業(yè)務.正在崛起的業(yè)務，具有高成長性，具有成為第一層面業(yè)務的潛力，并最終成為第一層面的替代業(yè)務。,11,三層業(yè)務需要三種不同的人,12,三層業(yè)務需要不同計劃管理,13,三層業(yè)務需

6、要不同業(yè)績管理,14,我們業(yè)務的地域分布是否合理？ 我們今后發(fā)展的重點應該在哪里？,我們將如何細分目標客戶群？ 向這些客戶群提供服務的吸引力多大？,產(chǎn)品,地域,客戶,C3 :競爭戰(zhàn)略: 通過三維聚焦獲得競爭優(yōu)勢,我們應該側重于哪些產(chǎn)品？ 我們當前的產(chǎn)品結構是否合理？ 我們是否應該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務？,15,如何獲得比較競爭優(yōu)勢,創(chuàng)新戰(zhàn)略-產(chǎn)品，服務創(chuàng)新 用不同的方式工作 質(zhì)量提升戰(zhàn)略 用更漂亮的方式工作 成本降低戰(zhàn)略 用更努力的方式工作,創(chuàng)新戰(zhàn)略行為模式,高度創(chuàng)新 長期視角 高度合作和相互依賴 適度重視質(zhì)量 適度重視數(shù)量 同等重視過程和結果 高風險承擔意愿 高度容忍模糊和不可預見性,創(chuàng)新戰(zhàn)略的

7、HRM特點,工作設計使部門之間緊密合作 業(yè)績考核重視長期和小組績效 員工在工作中發(fā)展的技能可以用于其它崗位 薪酬體系重視內(nèi)部公平而不是外部公平（外部無可比性） 基于保障性工資而非激勵性工資 工資水平低但是有股權激勵 寬的職業(yè)路徑 高強度的培訓,17,質(zhì)量提升戰(zhàn)略行為模式,相對重復和可預測的 中期視角 適度的合作和相互依賴 高度關注質(zhì)量 適度關注數(shù)量 高度關注過程 低風險承擔 高度的組織承諾,質(zhì)量提升戰(zhàn)略的HRM特點,相對固定和明確的工作描述 員工在有關工作的決策中高度參與 業(yè)績考核標準是短期的結果導向的 業(yè)績考核方式是個人和小組標準的結合 對員工平等對待程度較高 有工作安全的一定保障 廣泛和持

8、續(xù)的培訓和發(fā)展活動,18,成本降低戰(zhàn)略行為模式,相對重復和可預測的行為 短期視角 基本上自主和獨立的行為 適度關注質(zhì)量 高度關注數(shù)量 主要關注結果 低風險承擔 喜歡穩(wěn)定,成本降低戰(zhàn)略的HRM特征,相對穩(wěn)定和明確的工作描述 工作的內(nèi)容和職業(yè)路徑窄以鼓勵專業(yè)化 業(yè)績考核是短期和結果導向的 外部公平 員工培訓和發(fā)展活動最少,19,C4 核心競爭力的實質(zhì),企業(yè)為客戶創(chuàng)造獨特價值的卓越執(zhí)行力,20,行業(yè)關鍵成功要素,由上表可以看出，在某某行業(yè)，品牌、市場推廣、銷售、技術、售后服務、人力資源是企業(yè)競爭的重要因素。,行業(yè)關鍵成功要素是指在競爭中取勝的關鍵環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣就是其成功關鍵要

9、素 企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識別行業(yè)關鍵成功要素 具體操作過程需要采用集中討論的形式對矩陣中每一個格子進行打分，其一般采用二二比較的方式，如果A因素比B因素重要則打2分，同樣重要打1分，不重要打0分 在對矩陣中所有格子進行打分后，企業(yè)可以進行橫向加總，以此來進行科學的權重分配 一般列在權重前列的因素則成為行業(yè)成功關鍵因素,行業(yè)關鍵成功要素分析,22,關鍵成功的因素 1、 2、 3、,實操: HRM和公司的愿景戰(zhàn)略匹配度,23,人力資源管理成為戰(zhàn)略伙伴,諾和諾德（中國）制藥公司關于人力資源管理定位：人力資源發(fā)展三階段：提供服務推廣這些服務和框架與業(yè)務部門合作策略性工作（不僅服務于業(yè)務，而

10、且通過了解業(yè)務去預測可能出現(xiàn)的需求和挑戰(zhàn)）。鼓勵人力資源部門的員工走出去，了解業(yè)務部門的實際工作和問題。 PPG涂料公司人力資源總監(jiān)：“人力資源”接近公司業(yè)務，對公司業(yè)務的了解要像了解人力資源專業(yè)一樣多“ UT斯達康公司的人力資源總監(jiān)每次碰到業(yè)務單元的人給他打電話，總是從業(yè)務談起，并且總是業(yè)務的發(fā)展需求去思考人力資源部門應該做什么。比如哈爾濱低溫補助事件 “要想成為戰(zhàn)略伙伴，最重要的一點是：人力資源實踐要和公司的總體戰(zhàn)略保持一致?！卑肽赀M行一次匹配度檢查，邀請CEO和COO一起。參加，討論愿景戰(zhàn)略和三大關鍵成功因素的匹配性,24,討論并分享,為了協(xié)助公司2011年的戰(zhàn)略目標的落地，人力資源部門

11、應該做些什么？（人力資源部2011年年度戰(zhàn)略計劃）,25,目 錄,一,戰(zhàn)略如何通過人力資源來實現(xiàn),錫恩專業(yè)九段員工體系,四,二,總裁如何做戰(zhàn)略人力資源人力資源規(guī)劃,三,流程與組織崗位設計,培訓體系,五,薪酬績效設計,六,個人戰(zhàn)略規(guī)劃,七,招聘錄用體系,五,26,組織目標達成,與股東價值一致,市場環(huán)境與行業(yè)環(huán)境,人力資源管理的戰(zhàn)略職能,HR 激勵系統(tǒng),HR 支持系統(tǒng),HR 開發(fā)系統(tǒng),戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng),HR決策系統(tǒng),企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,培訓管理,薪酬管理,組織架構及職位設置,管控模式與業(yè)務流程,經(jīng)營目標,績效管理,人力資源規(guī)劃,能力素質(zhì)模型,高管激勵,工作分析,招聘管理,職位評估,職業(yè)發(fā)展

12、管理,什么是人力資源規(guī)劃,企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求（結構，數(shù)量，質(zhì)量），以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程（招聘，培訓）。,進行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標和公司預算。 第一步：梳理貴公司3-5年戰(zhàn)略，2011年戰(zhàn)略目標，預算體系,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)績目標,公司預算,人力資源規(guī)劃,公司現(xiàn)有管理人員能力分析與評估,戰(zhàn)略分析能力,是否能夠根據(jù)公司現(xiàn)狀運用戰(zhàn)略分析工具進行分析,判斷分析能力,是否把事物的共同特點歸結在一起加以簡明地敘述，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，透過局部看整體,學習能力,是否通過閱讀、聽講、研究、實踐等獲

13、得知識或技能,創(chuàng)新能力,是否能夠運用新的思想、發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，從變革的角度找到解決問題方法,關系建立與協(xié)調(diào)維護能力,是否能有效的與公司內(nèi)部同事與外部業(yè)務伙伴及客戶建立良好的工作關系，并平衡各方，完成工作,公文寫作能力,是否能以以商業(yè)固定格式，撰寫商務公文或報告,計劃能力,是否安排自己及他人有效地完成某一任務，合理配置各項資源,組織能力,是否能夠利用各方人財物等資源完成工作,很低,低,中等,高,很高,1,0,1,1,1,1,1,1,1,0,0,0,0,0,0,0,0,當前模式,1,目標模式,舉 例,第二步人才隊伍結構、能力分析與評估,第三步：未來3-5年關鍵人才需求規(guī)劃,人力資源規(guī)劃實例,內(nèi)

14、容提要,第一部分：分析,第二部分：規(guī)劃,公司發(fā)展目標及戰(zhàn)略陳述 公司崗位及人力資源需求預測 人力資源供給能力分析,公司人力資源發(fā)展目標陳述 人力資源補充計劃 計劃實施要點,公司戰(zhàn)略目標,公司遠景、使命、戰(zhàn)略目標： 語言與數(shù)據(jù)描述。,公司經(jīng)營目標：,公司目標及戰(zhàn)略,資料來源：公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告,貴公司的三層主營業(yè)務鏈,第三層面 創(chuàng)造市場前景廣闊的候選核心業(yè)務 第二層面 建立中的新興核心業(yè)務 第一層面 維持或革新的核心業(yè)務,業(yè)務,時間,公司目標及戰(zhàn)略,董事會,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,市場總監(jiān),財務總監(jiān),技術總監(jiān),行政總監(jiān),市場營銷部,財務中心,技術發(fā)展部,技術保障部,行政部,人力資源部,投資公司,子公司1

15、,子公司2,思考：公司未來35年的組織結構是否要調(diào)整，要增加哪些部門,說明,公司是否設除市場總監(jiān)外的其他總監(jiān)，可以根據(jù)3年后的業(yè)務量等情況具體決定 公司是否設立子公司、設立什么業(yè)務性質(zhì)的以及子公司數(shù)量根據(jù)3年后業(yè)務狀況具體決定 財務中心包含：計劃財務、清算管理和資本運作部等職能,崗位及人員需求,市場系統(tǒng),技術系統(tǒng),X系統(tǒng),Y系統(tǒng),人事管理系統(tǒng),公司總體需求,公司的總體人員需求可以體現(xiàn)為市場、技術等系統(tǒng)的人員需求； 在考慮以上幾個系統(tǒng)具體的人員需求時，還應考慮公司業(yè)務發(fā)展及開拓，考慮跨部門的業(yè)務拓展項目組相應的人員需求。,市場系統(tǒng),時間,關鍵任務/目標,需求崗位,2011,2012,2013,2

16、014,2015,資料來源：由公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告及公司提供資料分析整理,市場拓展 提升服務,新市場拓展 , , ,客戶服務（1名）,市場推廣 （23名） 市場總監(jiān)1名 工程師12名,營銷管理 （23名） 客戶經(jīng)理 （23名）,區(qū)域市場經(jīng)理12名, ,區(qū)域市場經(jīng)理12名,技術系統(tǒng),時間,關鍵任務/目標,需求崗位,資料來源：由公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告及公司提供資料分析整理,第1項 第2項 第3項,第1項 第2項 第3項,技術規(guī)劃1人 主任清算1人,項目經(jīng)理（技術）1人,技術規(guī)劃1人 系統(tǒng)維護12名,暫無,暫無,2011,2012,2013,2014,2015,人事與行政,時間,關鍵任務/目標,需求崗位,資料

17、來源：由公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告及公司提供資料分析整理,完善績效考核制度 建立職業(yè)發(fā)展制度,完善職業(yè)發(fā)展及培訓制度 公司CIS體系建設,為公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供人力資源保障 妥善處理公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程中的行政性事物問題,考核主管 （1名）,培訓主管 （1名） 行政經(jīng)理 （1名）,行政助理 （1名）,暫無,暫無,2011,2012,2013,2014,2015,公司人員需求,時間,市場部客戶服務1名 計劃財務部資金管理1名 行政人事部考核主管1名 技術管理1名,市場總監(jiān)1名 行政經(jīng)理1名 市場推廣1名 制作2名 項目經(jīng)理（技術）1名 資金管理1名 培訓主管1名,營銷管理2名 客戶主管2名 技術規(guī)劃1名

18、系統(tǒng)維護2名 行政助理1名,區(qū)域經(jīng)理2名 資本運作1名,區(qū)域經(jīng)理（1名） 資金管理（1名）,人員 需求,合計,4,8,8,3,2,2011,2012,2013,2014,2015,人員供給分析,公司內(nèi)部人員供給,公司外部部人員供給,內(nèi)部供給分析,公司現(xiàn)有崗位及人員配置情況,市場營銷部經(jīng)理,（1，MBA，男）,營銷管理,客戶經(jīng)理,市場推廣,營銷系統(tǒng),（2，?？疲?（3，本科）,（2，本科）,（2，高中）,（3，?？疲?（2，專科）,（2，?？疲?財務部經(jīng)理,（1，本科，男，會計師）,出納,財務系統(tǒng),（1，?？疲?（2，專科）,（2，?？疲?（1，?？疲?資料來源：由公司提供資料分析整理,內(nèi)部供給

19、分析,客戶服務,2,1,市場營銷,財務系統(tǒng),技術系統(tǒng),行政人事,年度：2010,資金管理,1,0,考核主管,1,0,技術規(guī)劃,1,2,技術管理,0,2,調(diào)動（1）,招聘（2）,招聘（1）,招聘（1）,當時在崗,人員需求,內(nèi)部供給分析,年度：2011年人員需求狀況 年度：2012年人員需求狀況 年度：2013年人員需求狀況 年度：2014年人員需求狀況 （略）,人員供給分析,公司內(nèi)部人員供給,公司外部人員供給,外部供給分析,公司堅持緊缺崗位從市場招聘有經(jīng)驗著，一般崗位招聘畢業(yè)大學生自主培養(yǎng)的人才引進策略是可行的。,上海市緊缺的12類人才：金融管理、高新技術、現(xiàn)代信息技術（網(wǎng)絡）、市政建設與管理、

20、現(xiàn)代經(jīng)營管理、環(huán)境保護、涉外法律、社會中介、經(jīng)貿(mào)營銷、企劃咨詢、港口航運航空、社區(qū)管理與發(fā)展。,全國畢業(yè)大學生人數(shù)近幾年連續(xù)攀升，預計2011年達480萬,近幾年畢業(yè)大學生就率一直未高過80,公司未來幾年所需的人員專業(yè)為：通信及計算機類、營銷類和管理類。,資料來源：中國教育部網(wǎng)站及51job網(wǎng),人力資源發(fā)展目標,公司人力資源規(guī)劃目標體系,人員結構目標,在未來的人員招聘中，公司應該逐步提升人員的學歷結構。,公司目前的學歷結構,公司5年后的學歷結構,為了適應公司發(fā)展的需要，不斷提升公司整體的人力資源素質(zhì)，公司在5年后應該使具有本科及以上學歷的員工達到公司人員總數(shù)的60以上。,素質(zhì)提升目標,基于現(xiàn)狀

21、的： 培訓 內(nèi)部輔導 在崗鍛煉,員工應成為： 既懂技術，有善于管理； 具有大局觀 復合型人才,根據(jù)公司的業(yè)務性質(zhì)及發(fā)展的需要，公司員工應該成為復合型人才，保證每名員工每年的培訓時間不少于40小時。,人力資源規(guī)劃實施,人力資源補充計劃,人力資源素質(zhì)提升計劃,人員流動計劃,人力資源規(guī)劃實施組織與保障,人力資源補充,原則一：,在公司出現(xiàn)崗位需求時，同等條件下首先考慮公司內(nèi)部員工；,原則二：,在內(nèi)部員工的崗位調(diào)動中，應充分利用公司現(xiàn)有的崗位競聘規(guī)則，并注意公開性；,公司人員補充原則：,原則三：,人員補充計劃由人力資源部門組織實施，部門工作人員由部門經(jīng)理決定取舍，經(jīng)理級人員由總經(jīng)理決定；,原則四：,崗位

22、需求因該提前34月以適當形式在公司內(nèi)部公布，半月后在公司外部公布，并組織實施競聘或招聘。,人力資源補充,公司2011年人員補需求及補充,崗位需求,補充方式,補充時間,市場營銷部客戶服務,財務部投資管理,技術發(fā)展部技術規(guī)劃,外部招聘,2011年6月,外部招聘,2011年12月,內(nèi)部選拔,2011年12月,：選拔后空缺崗位需按需求決定是否招聘,考核主管,外部招聘,2011年6月,人力資源補充,公司2012年人員補需求及補充,崗位需求,補充方式,補充時間,市場總監(jiān),投資管理,制卡,內(nèi)部提升,2012年3月前,外部招聘,2012年6月前,內(nèi)部選拔,2012年3月,：選拔后空缺崗位需按需求決定是否招聘,

23、行政經(jīng)理,培訓主管,項目經(jīng)理,內(nèi)部提升,外部招聘,外部招聘,2012年3月前,2012年3月前,2012年3月,市場推廣,外部招聘,2012年3月前,人力資源補充,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,2011,2012,2013,2014,2015,公司人力資源補充匯總,營銷部客戶服務1,技術規(guī)劃1,投資管理1,市場總監(jiān)1,行政經(jīng)理1,市場推廣1,項目經(jīng)理1,培訓主管1,工程師2,投資管理1,營銷管理2,營銷部客戶經(jīng)理2,技術規(guī)劃1,行政助理1,系統(tǒng)維護2,區(qū)域市場經(jīng)理2,投資主管1,區(qū)域市場經(jīng)理1,投資管理1,考核主管1,2010,說明：“”后數(shù)字表

24、示需求人數(shù),人力資源規(guī)劃實施,人力資源補充計劃,人力資源素質(zhì)提升計劃,人員流動計劃,人力資源規(guī)劃實施組織與保障,公司員工應該具備的基本素質(zhì)和知識，如公司文化、基本業(yè)務流程、公司制度、交通卡工作流程特性及計算機應用能力等。,素質(zhì)提升計劃,為了實現(xiàn)公司人員素質(zhì)提升目標，逐步加強崗位任職者的崗位勝任能力的培養(yǎng)。,1,業(yè)務開展中所需要的溝通、管理技巧、行為方式、團隊工作能力、語言技巧等。,2,所分管業(yè)務需要的技術能力，即處理在本業(yè)務領域遇中到問題所需的專業(yè)技術手段和方法。,3,以上每種能力的內(nèi)容，應該有人力資源部針對崗位說明書，在與任職者溝通的基礎上定義。,說明,素質(zhì)提升計劃,素質(zhì)提升,培訓,輪崗及實

25、踐鍛煉,公司在未來人員素質(zhì)提升過程中，應該堅持以培訓、輪崗及實踐鍛煉為主要手段。,培訓形式： 組織或參加課程班 交叉培訓 學歷教育,培訓內(nèi)容： 三種能力,對象： 新招聘員工 重點培養(yǎng)對象 目的： 熟悉業(yè)務內(nèi)容 提高實踐能力,素質(zhì)提升計劃,培訓由人力資源部組織，由專人根據(jù)公司培訓需求形成培訓計劃，計劃經(jīng)部門經(jīng)理批準，總經(jīng)理審核后，由人力資源部專人負責實施。,公司發(fā)展目標,員工培訓需求,培訓計劃,評價,選擇培訓對象,設計培訓內(nèi)容,明確培訓時間,確認培訓方式,組織實施,通過,修訂計劃,未通過,培訓考核,結果反饋,確定評價標準,通用勝任能力的培訓可以由公司內(nèi)部優(yōu)秀員工或管理人員進行交叉培訓或內(nèi)訓； 專

26、業(yè)勝任能力與業(yè)務勝任能力可以通過組織或參加各種培訓班的形式實現(xiàn)，有學歷教育需求的優(yōu)秀員工可以有公司資助部分學費； 詳細規(guī)定見附件：上海公共交通卡股份有限公司培訓制度,以公司現(xiàn)有競聘制度為基礎，鼓勵員工競聘更能發(fā)揮自己特長的崗位； 由行政人事部組織，并將實際情況以書面材料形式備案。,更具招聘崗位需要，重點在部門內(nèi)部輪崗、實踐； 輪崗有本部門經(jīng)理組織，根據(jù)輪崗情況最終決定其任職崗位； 輪崗結束由部門經(jīng)理做書面總結，交行政人事部備案,公司重點培養(yǎng)人員，需要在公司內(nèi)關鍵崗位輪崗； 輪崗由行政人事部組織，崗位、時間由行政人事部形成計劃，交總經(jīng)理審批； 輪崗者各在崗位崗位期的考核交總經(jīng)理審閱,素質(zhì)提升計劃

27、,輪崗與實踐鍛煉主要針對新進入員工與重點培養(yǎng)員工，并根據(jù)具體情況，確定輪崗或?qū)嵺`的崗位范圍。,輪崗,一般員工,新進員工,重點培養(yǎng)員工,人力資源規(guī)劃實施,人力資源補充計劃,人力資源素質(zhì)提升計劃,人員流動計劃,人力資源規(guī)劃實施組織與保障,人員流動計劃,在堅持穩(wěn)定關鍵崗位和骨干員工的情況下，通過合理的人員流動實現(xiàn)公司人力資源的動態(tài)優(yōu)化配置。流動主要以考核（見考核制度）結果為依據(jù)。,崗位,招聘：任職者離職或本敢給需要補充人員； 晉升：公司員工連續(xù)兩年有80以上的考核成績?yōu)椤皟?yōu)秀”者有資格晉升上一級崗位； 平調(diào)：上一年考核成績?yōu)椤昂细瘛币陨?，通過競聘或公司業(yè)務需要可平調(diào)至其他更適合崗位。,降職：考評中連

28、續(xù)4個季度考評結果為“不合格”者 辭退：由于個人工作失誤給公司造成較大經(jīng)濟損失；非管理人員連續(xù)4個季度考核為“不合格”者 離職：競聘中沒有獲得該崗位的任職權； 退休：公司對于總經(jīng)理以下年齡超過60歲的任職者應妥善安排其退休，或以顧問形式使其離開所任職崗位。,說明,此規(guī)定的有關標準可以有公司行政人事部根據(jù)公司實際情況調(diào)整細化。,組織實施與保障,人力資源規(guī)劃的實現(xiàn)以人員補充為主要體現(xiàn)，但是必須有合理的薪酬制度、績效提升機制和完善的績效考核制度為支撐，同時人力資源管理信息系統(tǒng)能夠提升公司人力資源管理工作的效率，科學的實施組織是人力資源規(guī)劃實現(xiàn)的必要條件。,績效提升,績效考核,薪酬,招聘,人力資源規(guī)劃

29、目標,實施組織,人力資源管理信息系統(tǒng),公司人力資源規(guī)劃的決定者；,組織實施與保障,部門職責：公司人力資源規(guī)劃的實施采取行政人事部負責辦理，其他部門配合的方式。必須明確人力資源規(guī)劃的實施不僅是行政人事部的責任，同樣也是各級管理者的責任。,總經(jīng)理,行政人事部,業(yè)務部門經(jīng)理,組織實施公司人力資源規(guī)劃； 監(jiān)督人力資源規(guī)劃的執(zhí)行效果； 制定、修改公司人力資源規(guī)劃。,規(guī)劃執(zhí)行效果的評價者。,提出本部門人員需求計劃； 負責本部門人員梯隊建設； 反饋本部門規(guī)劃執(zhí)行效果； 提出修改意見,組織實施與保障,人員招聘：公司應根據(jù)人力資源規(guī)劃在每財政年度初制定人員招聘計劃，并依據(jù)當時實際情況對規(guī)劃進行適當修訂，滾動推進

30、規(guī)劃。,人力資源規(guī)劃,年度招聘計劃,用人部門確認需求,通過,未通過,修訂,對比,內(nèi)部招聘,外部招聘,評價,合適,不合適,招聘結束,部門用 人申請,用人部門需在年初填寫用人申請，經(jīng)總經(jīng)理審批后交行政人事部列入計劃并備案； 人力資源規(guī)劃需根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略修訂和部門用人需求的變化而做出相應的調(diào)整； 公司招聘應首先考慮內(nèi)部人員的調(diào)動。,組織實施與保障,考核制度見附件：XXXX公司績效考核制度 薪酬制度見附件： XXXX公司薪酬激勵制度 其他公司管理制度、人力資源管理制度等,組織實施與保障,績效提升：以加強員工培訓為核心，輔以企業(yè)文化建設和某些業(yè)務領域的團隊運作，提高員工工作績效。,培訓,目標：提高公司

31、員工素質(zhì)與工作能力； 施行：依據(jù)公司培訓制度由行政人事部專人負責。,文化,關鍵內(nèi)容： 公司榮譽感； 團隊學習觀念 正確的榮辱觀念,團隊,目標：充分發(fā)揮不同部門專業(yè)技術的協(xié)同作用； 使用領域：異地市場開拓、重大項目技術規(guī)劃。,建立人力資源管理信息系統(tǒng)提高員工信息保存、處理的效率，實現(xiàn)公司考核的方便化、福利管理和各種人力資源管理報表輸出的自動化，并為公司人力資源管理工作提供數(shù)據(jù)支持。,組織實施與保障,人力資源管 理信息系統(tǒng),招聘： 信息發(fā)布情況 人員到位日期 候選人情況 甄選得分情況 ,薪酬福利： 薪資級別 福利明細 支付記錄 激勵性薪酬 ,職位變動： 職位調(diào)動情況 離職時間及原因 在新雇主處情況

32、 ,基本信息： 姓名、工號 住址 聯(lián)系方式 工作經(jīng)歷 ,培訓： 培訓人員 培訓內(nèi)容 培訓師資 培訓效果評價 ,考核： 成績匯總 報表打印 獎懲記錄 處理意見即程序 ,以公司為單位，根據(jù)公司的未來3年的戰(zhàn)略，做出公司2011年的人力資源規(guī)劃，及解決方案招聘，培訓（概要）,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,2011,2012,2013,2014,2015,營銷部客戶服務1,技術規(guī)劃1,投資管理1,市場總監(jiān)1,行政經(jīng)理1,市場推廣1,項目經(jīng)理1,培訓主管1,工程師2,投資管理1,營銷管理2,營銷部客戶經(jīng)理2,技術規(guī)劃1,行政助理1,系統(tǒng)維護2,區(qū)域市場經(jīng)理

33、2,投資主管1,區(qū)域市場經(jīng)理1,投資管理1,考核主管1,2010,說明：“”后數(shù)字表示需求人數(shù),69,目 錄,一,戰(zhàn)略如何通過人力資源來實現(xiàn),錫恩專業(yè)九段員工體系,四,二,總裁如何做戰(zhàn)略人力資源人力資源規(guī)劃,三,流程與組織崗位設計,培訓體系,六,薪酬績效設計,七,個人戰(zhàn)略規(guī)劃,八,招聘錄用體系,五,1、流程的要素：工作任務、工作順序、執(zhí)行者、工作結果、操作要點、使用工具。 2、流程設計的工作步驟,模塊一：業(yè)務流程,進行流程反饋確認與問題分析,根據(jù)盈利模式確定業(yè)務主線,收集基本資料,建立流程圖,各級主要領導及業(yè)務骨干廣泛深入的參與,完成業(yè)務流程描述,流程圖的繪制方法,（1）流程圖的分級： 流程圖

34、分為一級、二級、三級。 一級流程圖：公司級的流程圖，一般由公司層面組織討論、編制； 二級流程圖：部門級的流程圖，一般由某個部門牽頭組織討論、編制； 三級流程圖：部門內(nèi)具體工作的流程圖，一般由使用該流程的部門內(nèi)部組織討論、編制。 流程圖應該是環(huán)環(huán)相扣的，上一級別的流程圖中的一個節(jié)點，到下一個級別可能就會演化成一張流程圖。,企業(yè)的內(nèi)部客戶價值鏈（公司級流程圖）,例：A公司的核心業(yè)務流程結構圖（部門級）,下達經(jīng)營目標,銷售計劃/預算,各部門的計劃/預算,經(jīng)營計劃/預算會議,匯總各部門計劃/預算,通過？,下達各部門執(zhí)行,No,Yes,如：經(jīng)營計劃/預算制訂流程流程圖,1,2,3,4,5,6,批準,經(jīng)營

35、計劃/預算制訂流程說明,76,企業(yè)流程管理有什么用？ 主要是對企業(yè)內(nèi)部改革，改變企業(yè)職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理，做到機構不重疊、業(yè)務不重復，達到縮短流程周期、節(jié)約運作資本的作用。 一言以蔽之，流程管理就是消除人浮于事、扯皮推諉、職責不清、執(zhí)行不力的固疾，從而達到企業(yè)運行有序、效率提高的目的，讓企業(yè)的所有事務工作分別由誰做、怎么做以及如何做好的標準清楚明了、一目了然。由于職責清楚、責任分明，將大大提高企業(yè)的市場反應能力和競爭能力。流程管理消除了部門壁壘、消除了職務空白地帶，并且由于全體員工潛能的釋放和積極性的發(fā)揮，將大大提高企業(yè)的整體運行效

36、率和效益，也將大大增強企業(yè)的核心競爭力。 對企業(yè)負責人而言：不用擔心有令不行、執(zhí)行不力；對中層干部而言：不用事事請示、不再受夾板氣；對基層員工而言：掌握了正確做事的方法，不用再背黑鍋。,1、組織結構是為了實現(xiàn)企業(yè)目標而對資源進行的系統(tǒng)性安排。,模塊二：組織結構,組織結構設計理論組織設計的基本原則企業(yè)組織設計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標服務的。這是一條最基本的原則。組織結構的全部設計工作必須以此作為出發(fā)點和歸宿點。,組織設計原則,分工協(xié)作原則,指揮統(tǒng)一原則,任務目標原則,精干高效原則,有效幅度原則,責權利結合原則,穩(wěn)定與適應 結合原則,集分權原則,組織形狀,79,過去,現(xiàn)在,部門

37、設置,80,部門的設置可以根據(jù)五種方式來進行： 職能型、產(chǎn)品型、客戶型、地理分布型和矩陣型,職能型,產(chǎn)品型,客戶型,地理分布型,矩陣型,模塊三：崗位設計,崗位設計的流程,1、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務目標,3、依據(jù)上述流程設計組織架構,2、明確主要工作流程,4、界定各部門關鍵職責分工,5、依據(jù)關鍵職責設置關鍵崗位,6、依據(jù)關鍵崗位設置輔助和支持崗位,7、依據(jù)工作環(huán)境、流程的變化對崗位設置進行再調(diào)整,1. 市場營銷部（部門職能崗位職責）,市場營銷部經(jīng)理,區(qū)域銷售主管,銷售員,市場營銷部文員,市場主管,2. 技術部,技術部經(jīng)理,電氣 設計員,制冷 設計員,機械 設計員,工藝員,工藝 管

38、理員,3. 采購部,采購部經(jīng)理,采購員,采購計劃員,搜集,影響,外部專家 員 工 管理者,定性方法： 文獻研究、問卷、訪談等定量方法：職務分析發(fā)等綜合分析方法,職位目的 任 務 職 責 職位關系 工作流程 業(yè)績標準 工作權限 工作環(huán)境 必要知識 所需技能 必要經(jīng)驗 勝任能力 ,工作概要 職責任務 關鍵業(yè)績指標 組織圖表,知識、技能與勝任能力要求、行為標準等,戰(zhàn)略傳遞 組織設計 流程設計 工作設計 人才梯隊建設 招聘選拔 人力資源配置 培訓開發(fā) 績效考核 崗位評估與薪酬 職業(yè)生涯規(guī)劃與管理,收集信息的方法,參與者,職位信息,工作描述,任職資格,人力資源管理職能,分 析,編制說明書的思路,公司戰(zhàn)略

39、、盈利模式,流程、組織結構,崗位設計,崗位說明書（崗位職責、 權限、任職資格等）,員工的培訓（根據(jù) 崗位說職責、任職 資格、工作需要制訂 培訓計劃）,員工的招聘（根據(jù) 崗位說明書的要求 進行員工的招聘）,制訂薪酬方案（由崗位 等級建立工資制度以及 相應的工資、福利）,績效管理,崗位說明書的用途（例：上海*公司崗位說明書舉例）,5、誰來編制崗位說明書,崗位說明書制定的原則是直接上級為下屬制定崗位說明書。崗位說明書實際上是傳遞了上級對下級的期望和要求；為下級制定崗位說明書也是管理者的一項職責，同時也有利于規(guī)范管理； 崗位說明要根據(jù)公司業(yè)務和戰(zhàn)略的變化而不斷更新和修訂； 人力資源部或咨詢公司為編制崗

40、位說明書提供指導。,組織結構設計中的常見問題,1)組織構架設計過于細化； 快速成長中企業(yè)，組織構架設計過于細化，會導致企業(yè)管理運作僵化，致使協(xié)調(diào)問題突出，且協(xié)調(diào)不力，致使企業(yè)喪失成長期的靈活性；組織架構細化，導致分工過細，成長中企業(yè)的業(yè)務量均衡性差，導致企業(yè)人員的分工不當，造成企業(yè)編制過大，造成不必要人工成本浪費；成長中企業(yè)應抓住企業(yè)成長的關鍵因素進行組織設計，有所為，有所不為，集中管理資源，以系統(tǒng)為分工原則，推行大部門，強調(diào)部門內(nèi)部消化解決問題的能力；強調(diào)大部門關鍵領導人的管理能力；這樣高層的管理幅度會降低，企業(yè)的執(zhí)行力會得到有效加強； 2) 構架設計過于扁平化，缺乏層次性； 企業(yè)扁平化，會

41、使企業(yè)提高執(zhí)行效率，但過于扁平化，特別是成長中企業(yè)，各方面管理基礎相對薄弱，會導致企業(yè)管理的集中性不足，往往會使企業(yè)管理者陷入繁雜的事務管理中去，企業(yè)須協(xié)調(diào)的事務很多，有時即使是一個系統(tǒng)的，也容易產(chǎn)生協(xié)調(diào)問題和矛盾，反而是執(zhí)行的效率大大折扣；增加管理的層次，有效降低管理者的管理幅度，提高管理者管理的針對性，更能有效地集中利用資源，節(jié)省精力，提高企業(yè)的執(zhí)行效率； 3) 權責不一致問題； 主要現(xiàn)象為有權沒責、有責沒權、權責不對等，導致此類現(xiàn)象主導原因：（1）權責不明晰；（2）權責劃分與實際業(yè)務不相符；（3）缺乏權力監(jiān)督機制和責任追究制度；,4) 管理幅度與構架層次問題； 管理幅度與構架層次性涉及企

42、業(yè)管理縱橫面，公司目前管理幅度寬窄不一，造成工作強度不一；構架層次性不強，造成工作權責分布失衡，導致企業(yè)部門經(jīng)理工作量增大；部門整體效率低下； 5) 組織構架設計的均衡性與制衡性： 部門中權力、責任、業(yè)務量等分布不均，導致缺乏應有的均衡性，造成強勢或弱勢部門，致使部門間協(xié)調(diào)力減弱；另為可能導致的問題就是部門間、上下級部門間的制衡性差，公司從整體上來看缺乏部門之間的制衡機制和聯(lián)動機制； 6) 管理的重疊與空白； 管理的重疊導致的典型現(xiàn)象就是多頭指揮，企業(yè)分工不細致或過于細化，也會導致管理空白的產(chǎn)生；,討論,畫出貴公司的組織結構圖 并討論貴公司們組織結構目前的問題 提出改進方案,你的企業(yè)，遇到這些

43、問題了嗎？,1、工作中遇到事情，互相推諉扯皮 2、企業(yè)中“人治”而非法治 3、員工不知道自己該做哪些工作 4、這件事做與不做，很矛盾很糾結 5、反正出了問題，大家都有份 6、我都不知道我們部門能做什么 7、既擔心越權，又怕承擔后果,部門職責界定不清 崗位職責界定不清,？,你們?nèi)肆Y源部直接做了，不就得了？！,沒錯，很好！ HR完全可以直接做， 而且可以做的很完美！,部門領導人通過對部門職責的梳理，完成自己對部門整體業(yè)務梳理，也可以考驗部門負責人的管理能力。,通過自己制作部門職責的過程，使自己把工作職責弄得更清楚。,明確部門職責，是人員職業(yè)化發(fā)展、管理工作規(guī)范化的要求。,部門職責的梳理，直接影響

44、下一階段的職位分析和評估、薪酬、考核等工作。,部門職責書寫要考慮哪些要素呢？,同級部門之間的協(xié)作,我寫的部門職責說明書合格嗎？,1、規(guī)范 2、準確 3、全面 4、無重復 5、無交叉,在編寫部門職能的時候，首先應該將本部門的職能的幾個大塊找出來，即本部門應該做那幾方面的事情。 拆分大塊之后，按照格式寫出各個大塊的職責。 整理，提煉，形成部門職責。,書寫步驟,書寫標準,例：人力資源部的部門職能書寫,部門預算,職位目標,人力計劃,培訓開發(fā),招聘錄用,績效管理,人力配置,員工關系,薪酬管理,4. 上海*壓縮機有限公司的部門職能,部門職能填寫,模塊三：崗位設計,崗位設計的流程,1、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈

45、利模式和年度業(yè)務目標,3、依據(jù)上述流程設計組織架構,2、明確主要工作流程,4、界定各部門關鍵職責分工,5、依據(jù)關鍵職責設置關鍵崗位,6、依據(jù)關鍵崗位設置輔助和支持崗位,7、依據(jù)工作環(huán)境、流程的變化對崗位設置進行再調(diào)整,搜集,影響,外部專家 員 工 管理者,定性方法： 文獻研究、問卷、訪談等定量方法：職務分析發(fā)等綜合分析方法,職位目的 任 務 職 責 職位關系 工作流程 業(yè)績標準 工作權限 工作環(huán)境 必要知識 所需技能 必要經(jīng)驗 勝任能力 ,工作概要 職責任務 關鍵業(yè)績指標 組織圖表,知識、技能與勝任能力要求、行為標準等,戰(zhàn)略傳遞 組織設計 流程設計 工作設計 人才梯隊建設 招聘選拔 人力資源配

46、置 培訓開發(fā) 績效考核 崗位評估與薪酬 職業(yè)生涯規(guī)劃與管理,收集信息的方法,參與者,職位信息,工作描述,任職資格,人力資源管理職能,分 析,編制說明書的思路,公司戰(zhàn)略、盈利模式,流程、組織結構,崗位設計,崗位說明書（崗位職責、 權限、任職資格等）,員工的培訓（根據(jù) 崗位說職責、任職 資格、工作需要制訂 培訓計劃）,員工的招聘（根據(jù) 崗位說明書的要求 進行員工的招聘）,制訂薪酬方案（由崗位 等級建立工資制度以及 相應的工資、福利）,績效管理,崗位說明書的用途（例：上海*公司崗位說明書舉例）,5、誰來編制崗位說明書,崗位說明書制定的原則是直接上級為下屬制定崗位說明書。崗位說明書實際上是傳遞了上級對

47、下級的期望和要求；為下級制定崗位說明書也是管理者的一項職責，同時也有利于規(guī)范管理； 崗位說明要根據(jù)公司業(yè)務和戰(zhàn)略的變化而不斷更新和修訂； 人力資源部或咨詢公司為編制崗位說明書提供指導。,職位設計的原則,因事設崗原則 從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設置職位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定職位，而不應因人設崗；職位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒。 整分合原則 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)職位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各職位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。 最少職位數(shù)原則 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又

48、要盡可能地縮短職位之間信息傳遞時間，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。 規(guī)范化原則 職位名稱及職責范圍均應規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的職位規(guī)范不宜過細，應強調(diào)留有創(chuàng)新的余地。 客戶導向原則 應該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。 一般性原則 應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個職位需要多少工作量，多少工作強度。,組織分析法: 這是一個廣泛的職位設計方法。首先從整個組織的遠景和使命出發(fā)，設計一個基本的組織模型 。然后根據(jù)具體的業(yè)務流程需要，設計不同的職位。 流程優(yōu)化法: 根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對職位進行優(yōu)化。這種方法可以確定新的職位。 標桿對照法： 參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的職位

49、設置進行設計。,定崗的基本方法,定崗定編基本方法,經(jīng)驗預測法：根據(jù)以往的經(jīng)驗，考慮企業(yè)的規(guī)模、服務/產(chǎn)品等變化因素來預測人數(shù)的需要。這是一種簡便的方法，反映了管理的藝術性，實際上也是大部分企業(yè)的定編方法。 標桿分析法（Benchmarking）：選擇業(yè)務類似的公司或部門，如國內(nèi)外同業(yè)企業(yè)的相應部門來比較。這樣的比較可以從幾方面來分析： 比較營業(yè)收入對員工總數(shù)之比率 比較營業(yè)收入對員工總數(shù)之比率 比較營業(yè)收入對經(jīng)理人總數(shù)之比率 比較員工總人數(shù)對經(jīng)理人總數(shù)之比率 根據(jù)這些參照來定出人員編制數(shù)，或根據(jù)這些參數(shù)來評價部門人力資源的效率。 這個方法的問題在于：標桿的可比性是否可靠將影響這些比較分析的可信

50、度。 工作量測量法：根據(jù)工作流程，取樣測量各個工作步驟的時間投入，以此來計算需要的編制。工作量測量的方法適合于具有以下特點的操作性第一線職位： 日常性（Routine）工作，每天的工作重復性大，大都是按照既定的程序進行 流程具體，較容易計算每一流程所需要的時間 作為一種“科學”或“數(shù)學”計算方法，在其精確的同時也帶來無法避免的困難： 統(tǒng)計、測量方法十分煩瑣，只有在一崗很多人的情況下，如話務員，比較有效 測量、計算方法“僵硬”，難于適應管理人員或?qū)I(yè)人員的工作性質(zhì)。如：可以測量打字員的打字速度，但是很難統(tǒng)計出某作家每分鐘寫多少字的作品。 經(jīng)濟模型法：通過數(shù)理統(tǒng)計的方法，分析歷史數(shù)據(jù)，建立數(shù)學模型

51、以確定營業(yè)收入與員工人數(shù)關系的方法。,從理論上講，定編有多種方法，但在實踐工作中，通常是將各種辦法結合起來，參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的職位人數(shù)。,定崗定編基本方法（續(xù)）,定編的基本方法,定崗定編案例：存在的主要問題,人員編制不足,崗位職責不夠清晰,崗位名稱不夠規(guī)范,崗位缺乏發(fā)展的空間,定編的依據(jù)和方法,方法： 以現(xiàn)有工作量及人員配置為基礎，分析未來業(yè)務發(fā)展狀況和趨勢，結合人員培養(yǎng)要求，制定職位編制 依據(jù)： 以戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù) 以業(yè)務流程為依據(jù) 以現(xiàn)有工作量飽和程度為依據(jù) 公司的歷史銷售額與人員的比例為依據(jù) 以標桿企業(yè)的人數(shù)與銷售額為依據(jù),以現(xiàn)有人員的工作量飽和程度為依據(jù),1、從訪談的結果看：

52、 100%人認為自己部門缺乏人手 80%的人認為自己存在工作量過大，無法在規(guī)定時間完成工作，必須占用個人時間 60%認為曾經(jīng)存在過因為沒有時間，不得不把工作延期或降低質(zhì)量，或忙于應付手頭工作，無法開展新業(yè)務現(xiàn)象。 2、目前每年的項目在100個左右，業(yè)務及業(yè)務支持部門人員為13人，管理支持部門為10人，高管為兩人。業(yè)務員人均項目在8個左右，每個項目平均耗時2-3個月。以目前工作量看，目前人手只能夠滿足于政府產(chǎn)權交易業(yè)務這方面，但對市場半市場性業(yè)務沒有足夠的人員去開發(fā)。,以行業(yè)實踐為依據(jù),湖北、湖南、河南等地的產(chǎn)權交易中心在4050人左右。 河北產(chǎn)權交易中心在60-70人左右。 廣東在80人 山西

53、在50人,定崗定編的主要工作目標和內(nèi)容,基于交易中心目前的狀況以及未來的業(yè)務發(fā)展趨勢，制定交易中心明確的職位設置和編制建議,明晰現(xiàn)有職能下的職位設置情況，并依據(jù)未來業(yè)務發(fā)展方向提出過渡性的解決方案； 依照目前的整體工作量和業(yè)務需求，合理分配職位權責； 參照職位權責、工作量的大小及繁重程度，合理配置人員編制；,增加業(yè)務部門人員數(shù)量比重，使員工構成更趨合理，尤其是增加新業(yè)務部門的人員的比例，以支持公司的長期戰(zhàn)略規(guī)劃； 強化專業(yè)研究和創(chuàng)新職能，擴展專業(yè)服務深度，支持戰(zhàn)略的落地； 強化公司風險防范職能，成立專門的法律鑒證部門； 為更好的給客戶服務，加強核心業(yè)務部門的專業(yè)分工，按照業(yè)務流程劃分崗位,各部

54、門編制數(shù)量,1、原有編制的業(yè)務人員比例為45%，設計后的編制，業(yè)務人員比例提升到52%。 2、業(yè)務人員增加比例為85%，其中新業(yè)務部門人員（交易2-4部）增加比例為88%，均大于平均增長比例（59%），符合公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。 3、新增法律鑒證部，加強了風險防范職能。,114,案例分析 某上市公司營銷總監(jiān)的考核方案： 年度收入=年度標準薪酬的（60%）+月度績效考核（10%）+年度績效考核（30%） 月收入=月度標準薪酬（年度標準薪酬/12）+月度績效考核標準銷售收入達成率70%+月度績效考核標準應收帳款達成率15%+月度績效考核標準銷售費用預算達成率15% 年終收入=年度績效考核標準年終銷售

55、收入達成率。 請問這份考核方案是否科學，原因是？,115,案例分析 1、應收賬款及銷售費用考核指標占比太低各占1.5% 2、銷售收入達成率沒有上下限 3、月度銷售收入完不成沒有順延至下一個月考核 4、沒有退出機制 5、營銷總監(jiān)的考核過于簡單，是否符合戰(zhàn)略的需求？,116,目 錄,一,戰(zhàn)略如何通過人力資源來實現(xiàn),薪酬績效設計,四,二,總裁如何做戰(zhàn)略人力資源人力資源規(guī)劃,三,流程與組織崗位設計,錫恩專業(yè)九段員工體系,六,培訓體系,七,個人戰(zhàn)略規(guī)劃,八,招聘錄用體系,五,崗位評估的分數(shù)決定崗位價值； 指定分數(shù)段中所有崗位被放入同一職級； 所有同一職級的崗位在同一個薪酬范圍； 每個職級的薪酬范圍要參考

56、市場價位制定。,為職位付薪,為能力付薪,為業(yè)績付薪,同職位不同能力人員薪酬水平不同； 職位級別薪酬范圍通常劃分為不同檔位； 人員定檔因素主要是類似工作經(jīng)驗年限、 本人所受的教育程度、職稱、以往的業(yè)績表現(xiàn)等。,每個任職者的獎金多少取決于他的業(yè)績好壞； 每個任職者下一年度的薪酬受當年業(yè)績的影響。,付薪理念,根據(jù)前期訪談和調(diào)研的情況，中心目前薪酬體系主要存在以下幾個方面的問題：,案例：存在問題,通過此次薪酬體系的設計,希望能夠?qū)崿F(xiàn)以下幾方面的目標:,要實現(xiàn)的目標,在市場上具有競爭力，以更好的吸引和保留優(yōu)秀人才,通過職位評估，確保各崗位的內(nèi)部公平,要實現(xiàn)的目標,寬帶薪酬體現(xiàn)個體差異性,薪酬與績效緊密聯(lián)

57、系，形成“績優(yōu)薪優(yōu)”,建立員工薪酬上升通道，避免優(yōu)秀人才的流失,不同級別的固浮比差異性，增強激勵作用,120,崗位價值評估,崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。 崗位價值評估是指一組評價人員根據(jù)崗位價值模型的評價標準,對各崗位完成崗位職責而且對企業(yè)貢獻價值的大小進行分析和量化評估的一種管理活動。,121,崗位價值評估原則 崗位價值評估是一項技術性非常強、涉及面廣、工作量大的活動，崗位價值評估是現(xiàn)代

58、人力資源管理薪酬體系設計的關鍵，為了保證崗位價值評估工作的順利開展，提高評估的科學性和合理性，并獲得內(nèi)部絕大多數(shù)員工的認同，一般來說，公司在實施崗位價值評估的過程中需要遵循以下幾個原則。 1、對崗不對人的原則 崗位價值評估的對象是公司中所有的崗位，而非從事某個崗位的具體某一個人，在一般的崗位價值評估過程中，往往在考慮崗位重要性的同時，許多人就自然而然地將目前從事該崗位的員工聯(lián)系在一起來考慮。這個觀念是不對的。崗位承擔了公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的所有事項，只要將每個崗位的工作職責加起來，就形成了整個公司為實現(xiàn)贏利的運行模式。 2、適宜性原則 崗位價值評估必須從公司實際出發(fā)。選擇適合公司實際的評估模型、評估方法和評估技術、評估程序。只有這樣，評估結果才會體現(xiàn)出合理性。 3、評估方法、評估標準統(tǒng)一的原則 為了保證崗位