1、績效管理體系,為什么要進行績效管理? 什么是績效管理? 績效管理采用得到的工具-綜合平衡計分卡 某集團KPI指標(biāo)體系 KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用 如何進行組織績效考評? 如何進行個人績效考評?,為什么要進行績效管理?,傳遞壓力,聚焦目標(biāo); 強化責(zé)任,塑造職業(yè)行為; 決策科學(xué),提供公平待遇; 通過考評,改進績效,促進員工發(fā)展.,為什么要進行績效管理? 什么是績效管理? 績效管理采用得到的工具-綜合平衡計分卡 某集團KPI指標(biāo)體系 KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用 如何進行組織績效考評? 如何進行個人績效考評?,績效管理項目主要內(nèi)容,指標(biāo)與行為模塊的對接,績效管理循環(huán),績效管理循環(huán),績效目標(biāo)的確定 戰(zhàn)略目標(biāo)確定 C

2、SF的確定 各級組織目標(biāo)的確定 目標(biāo)與經(jīng)營計劃、預(yù)算的對接 實現(xiàn)目標(biāo)的資源配備,持續(xù)的績效溝通和輔導(dǎo) 關(guān)注關(guān)鍵績效指標(biāo) 隨時檢討績效未達成的原因 上級機構(gòu)、直接主管與之交換意見 給予資源支持和協(xié)調(diào),進行績效反饋 考核周期終了，就成績和問題以及 進一步改進的方向達成共識，并把 考評結(jié)果與回報掛鉤。,實施績效考評 檢查績效目標(biāo)達成的狀況,為什么要進行績效管理? 什么是績效管理? 績效管理采用得到的工具-綜合平衡計分卡 某集團KPI指標(biāo)體系 KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用 如何進行組織績效考評? 如何進行個人績效考評?,綜合平衡積分卡（the Balanced Scorecard）是美國哈佛商學(xué)院Robert

3、 S. Kaplan 與David P. Norton提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在財富雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近由William M. Mercer公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出綜合平衡積分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡積分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。 之所以叫“綜合平衡積分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充，不僅是績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀

4、評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。 應(yīng)用平衡積分卡的三個原則：第一，建立因果關(guān)系；第二，確認業(yè)績的驅(qū)動因素；第三，與財務(wù)指標(biāo)掛鉤。,平衡計分卡由財務(wù)、顧客、過程管理、員工四個方面組成，每個方面又根據(jù)企業(yè)集體情況包栝4-7個指標(biāo)。平衡計分卡在長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間，在外部和內(nèi)部之間，在結(jié)果和執(zhí)行之間達成平衡，并因此得名。,財務(wù)、客戶、過程管理、員工之間的因果關(guān)系,平衡積分卡的應(yīng)用：KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接,愿景與戰(zhàn)略,為什么要進行績效管理? 什么是績效管理? 績效管理采用得到的工具

5、-綜合平衡計分卡 某集團KPI指標(biāo)體系 KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用 如何進行組織績效考評? 如何進行個人績效考評?,某集團KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖：,為什么要進行績效管理? 什么是績效管理? 績效管理采用得到的工具-綜合平衡計分卡 某集團KPI指標(biāo)體系 KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用 如何進行組織績效考評? 如何進行個人績效考評?,KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用,KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：某成員企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)置與分解,燃氣企業(yè)某成員企業(yè)，處在成長期，一方面需要進行積極的業(yè)務(wù)拓展，使銷售收入快速增長，同時又要提高運營效率、工程項目運作能力，并且提高和保持客戶滿意和員工與滿意。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，以及該城市的實際情況，我們提出2

6、002年度該成員企業(yè)KPI指標(biāo)如下：,分解,分解,KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：某成員企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)置與分解,KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：指標(biāo)監(jiān)控,KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：經(jīng)營檢討,該成員企業(yè)2002年第一季度經(jīng)營狀況如下表：,KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：經(jīng)營檢討,KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：績效考評表,管理者述職表：,常規(guī)KPI指標(biāo),改進KPI指標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo)分解,經(jīng)營檢討,為什么要進行績效管理? 什么是績效管理? 績效管理采用得到的工具-綜合平衡計分卡 某集團KPI指標(biāo)體系 KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用 如何進行組織績效考評? 如何進行個人績效考評?,組織與個人的績效考評,組織績效考評：分企業(yè)與部門兩部分 特點：三級

7、考評，總裁領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)營管理部門為歸口負責(zé)單位，董事長最終裁決。 目標(biāo)責(zé)任書與考評依據(jù) 根據(jù)前面的步驟，確定的績效指標(biāo)、權(quán)重和指標(biāo)值，形成目標(biāo)責(zé)任書。 KPI指標(biāo)的考評依據(jù)是KPI指標(biāo)監(jiān)控體系定期生成的數(shù)據(jù)和監(jiān)控結(jié)果報告。 管理要項的考評依據(jù)是上級績效管理部門和管理要項相關(guān)歸口管理部門的考察、調(diào)查、匯總整理的數(shù)據(jù)、資料和考評評分。,組織與個人的績效考評,組織的考評周期(征求意見) 專業(yè)集團和成員企業(yè)的考評為年度考評； 集團、專業(yè)集團和成員企業(yè)內(nèi)各部門的考評為季度考評和年度考評。 考評在每季度和年度財務(wù)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)形成后的一周內(nèi)完成。 集團公司、各專業(yè)集團、成員企業(yè)下一年度經(jīng)營目標(biāo)與計劃工作會議也應(yīng)安

8、排在績效考評的同一周.,組織與個人的績效考評,考評方式 各級企業(yè)和部門的年度考評采取述職評價的考評方式。述職評價小組在執(zhí)行委員會和經(jīng)營管理委員會下設(shè)立，由委員會中的直接上級、相關(guān)職能部門人員組成，人員在57名?？偛?、副總裁、專業(yè)副主席、總師為集團常務(wù)或列席人員。 各級企業(yè)年度考評由經(jīng)營班子集體述職，專業(yè)集團向執(zhí)行委員會下的述職評價小組述職，成員企業(yè)向經(jīng)營管理委員會下的述職評價小組述職。專業(yè)集團常務(wù)或列席人員仿上。 集團四大中心和專業(yè)集團各部門的年度考評由部門負責(zé)人分別向相應(yīng)的述職評價小組述職。,組織與個人的績效考評,考評程序 每考評期末，被考評單位（專業(yè)集團、成員企業(yè)或各級部門）需在經(jīng)營分析和

9、經(jīng)營檢討的基礎(chǔ)上，依據(jù)上一級組織（集團、專業(yè)集團、成員企業(yè)）的經(jīng)營策略和經(jīng)營計劃，綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境狀況，企業(yè)和部門的特點以及關(guān)鍵的經(jīng)營短板，向上級主管單位提出下一考評期本企業(yè)、本系統(tǒng)、本部門的策略重點、策略執(zhí)行方式、KPI指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）、管理改進指標(biāo)和指標(biāo)值（或指標(biāo)達成狀況描述） 。 被考評單位同上級績效管理部門溝通，就以上內(nèi)容進行討論、評議和審定。達成共識后，由被考評者將確認的內(nèi)容填入經(jīng)營班子績效述職考評表或職能部門績效述職考評表中經(jīng)營管理重點（CSF）和KPI指標(biāo)欄和管理改進指標(biāo)欄內(nèi)。 考評周期內(nèi)，如被考評者發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)進展的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化，可以申請對原訂的績效目標(biāo)進行階段性

10、調(diào)整，經(jīng)直接主管同意和上級主管部門專案評估后，記入述職考評表中“計劃調(diào)整”欄。,組織與個人的績效考評,考評程序(續(xù)) 考評期末，被考評單位將績效目標(biāo)完成情況記入經(jīng)營班子績效述職考評表 或職能部門績效述職考評表“達成情況”欄中的被考評者評價。 被考評者進行述職報告,對績效完成情況進行說明。由考評者（述職評價小組或成員企業(yè)總經(jīng)理）根據(jù)目標(biāo)達成情況和述職評議情況對被考評者做出評價、核計得分，并確定等級。 最后，由被考評者和考評者共同確認考評結(jié)果。如果被考評者不同意考評結(jié)果，可以按本制度中有關(guān)規(guī)定向相關(guān)部門申述。,為什么要進行績效管理? 什么是績效管理? 績效管理采用得到的工具-綜合平衡計分卡 某集團

11、KPI指標(biāo)體系 KPI指標(biāo)體系的應(yīng)用 如何進行組織績效考評? 如何進行個人績效考評?,1. 員工分類： 管理類、專業(yè)技術(shù)類（業(yè)務(wù)類）、操作類三大類,員工績效考評,2.考評方式 ：非管理類員工實行兩級考評主管和員工共同承擔(dān)考評責(zé)任。 員工的直接主管為一級考評者，對考評結(jié)果的公正、客觀性負責(zé)；直接主管的上級主管為二級考評者，對考評結(jié)果負有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級考評者之間考評結(jié)果的一致性。二級考評者對考評結(jié)果有異議，可責(zé)成下屬重新考評，或者對結(jié)果進行修改；但必須反饋。 3.管理人員的考評-組織考評結(jié)果為主、個人單項目標(biāo)為附的考評，用述職的方式進行。 一把手所負責(zé)企業(yè)或部門的KPI考評指標(biāo)，也就是對

12、他們個人的考評指標(biāo)；相應(yīng)地，他們所負責(zé)企業(yè)或部門的KPI考評結(jié)果，也就是對他們個人的考評結(jié)果。 經(jīng)營班子其他人員，根據(jù)其重點分管工作和職權(quán)，從企業(yè)的KPI指標(biāo)中分解出相關(guān)內(nèi)容，作為他們的KPI考評指標(biāo)。對他們的考評，依照同級企業(yè)的考評辦法實施。 各種兼職管理人員的績效考核評價，采取將其所兼任的單位對其進行的考評結(jié)果加權(quán)匯總得出。如是一把手則由將其負責(zé)的單位考評分加權(quán)匯總得出。,員工績效考評,考評等級比例的控制 員工的季度和月度考評遵循下列比例強制分布：,員工績效考評,員工考評結(jié)果,團隊考評結(jié)果,部門績效考評結(jié)果與該部門員工的考評結(jié)果影響關(guān)系：,員工績效考評,考評等級評定,年度考評 年度綜合考評分數(shù)。各級人員的年度綜合得分等于各次考評得分的加權(quán)或加和平均值。