1、北京李寧總部 2001年9月25日,北京李寧體育用品有限公司人力資源管理咨詢項目第二階段匯報,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,1,今日議程, 第二階段工作簡述 張江燕 績效管理診斷 林海峰 KPI績效考評體系 林海峰 績效考評表 林海峰 績效考評手冊 林海峰 第三階段工作計劃 張江燕,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,2,項目進度：完成績效考評體系設(shè)計，成功開展了績效管理培訓,制作職務 說明書,建立績效考評體系,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,職業(yè)發(fā) 展設(shè)計,人力資 源流程,周次,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,匯報時間,9

2、月3日,9月25日,10月15日,10月29日,11月5日,業(yè)務流程 優(yōu)化,佛山 調(diào)研,工作 規(guī)范,集中 培訓,企業(yè)文化建設(shè),01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,3,第二階段目標,1.開發(fā)李寧公司各崗位的關(guān)鍵績效指標 2.開發(fā)李寧各崗位的所需要的能力 3.建立績效考評體系 4.績效管理體系培訓,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,4,第二階段工作回顧,啟動,9月3日,明確各部門、各崗位的工作流程 確定各崗位所需要的能力 根據(jù)公司的目標、愿景及使命確定公司對員工能力的要求 根據(jù)各崗位的工作職責確定各崗位對員工能力的要求 開發(fā)

3、員工能力指標體系 舉行績效管理培訓,第一周,第二周,每周匯報,9月11日,階段匯報,9月25日,每周匯報,9月17日,第三周,建立績效管理體系 設(shè)計員工績效評估 完善考核體系 編制績效考核實施手冊,確定各崗位的關(guān)鍵績效指標 提出各崗位的績效指標（KPI）清單 檢測績效指標的有效性、與公司目標的一致性 確定各崗位績效指標（KPI） 確定績效指標的計算方法 根據(jù)績效指標的優(yōu)先順序確定權(quán)重 確定績效指標的目標值,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,5,1.關(guān)鍵崗位KPI指標體系 KPI清單 KPI的計算公式 KPI權(quán)重分布方案 KPI考評流程 2.關(guān)鍵崗位員工工作

4、能力匯總表 3.員工績效考評表 4.績效考評手冊 5.培訓課程及材料,第二階段成果,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,6,今日議程, 第二階段工作簡述 張江燕 績效管理診斷 林海峰 KPI績效考評體系 林海峰 績效考評表 林海峰 績效考評手冊 林海峰 第三階段工作計劃 張江燕,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,7,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,問題診斷及解決方案摘要,問題診斷 計劃流程不合理，總監(jiān)沒有負擔起戰(zhàn)略管理職責 總監(jiān)授權(quán)不清晰、不充分，影響了部門橫向溝通 公司缺乏良好的溝通氛圍和非正式溝通手段,解決方案 重

5、新設(shè)計以總監(jiān)為核心的計劃流程 建議總監(jiān)明確授權(quán)，并清晰描述橫向工作溝通流程 在組織中加入專門的宣傳職能，并設(shè)計宣傳流程,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,8,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,通過訪問和調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)內(nèi)部溝通不暢是制約李寧公司效率提高的重要原因,行政總監(jiān),財務總監(jiān),總經(jīng)理,生產(chǎn)總監(jiān),人力資源部,部門經(jīng)理 1,部門經(jīng)理 3,營銷總監(jiān),部門經(jīng)理 2,員工 1,員工 3,員工 2,人力資源部門不能準確掌握企業(yè)的局部的組織、 崗位調(diào)整變化狀態(tài)和結(jié)果，進而無法向上級反映相關(guān)情況,組織各個部門橫向溝通不暢，造成公司 局部有效，整體低效的工作局面。,基層

6、員工，尤其是開發(fā)和市場部門， 不了解公司戰(zhàn)略及發(fā)展目標，造成 工作中的茫然、反復和其他低效狀態(tài),部分基層員工不能及時準確了解公司的人事信息,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,9,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,組織溝通有效性取決于溝通氛圍、溝通機制和溝通技巧三個層面的保證，而溝通氛圍和溝通機制都是李寧目前的薄弱環(huán)節(jié)，也是造成溝通不暢的主要原因,組織文化提供的溝通氛圍,授權(quán)與溝通機制,溝通的時機與技巧,李寧在溝通氛圍和機制上都存在缺陷,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,10,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,李寧目前的

7、計劃制定流程混亂，該負責的沒有負責，而不該全面負責的卻要全面負責，結(jié)果造成計劃過程效用很低,總經(jīng)理,人力資源部,財務總監(jiān),行政總監(jiān),下期預算計劃,預算標準表格,計劃目標要求,預算計劃起草,其他部門,匯總正式通知,監(jiān)控完成,財務部,編制計劃,審閱同意,主管總監(jiān),審閱計劃,匯總存檔,監(jiān)控實施,實施計劃,職責 錯位,名存 實亡,介入 太遲,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,11,李寧的計劃制定流程存在由下向上制定目標的現(xiàn)象，因此不能完全保證公司戰(zhàn)略的貫徹實施,2001.10.1前 2001.10.1前 2001.10.15前 2001.10.15前 2001.1

8、0.20前 2001.10.20前 2001.11.20前 2001.11.30前,完成2002年銷售預算，說明及支持需求說明書 完成費用要素預算說明及說明下發(fā)各部門 完成2002年生產(chǎn)計劃及說明 完成各部門費用預算及說明 完成各事業(yè)部預算及說明 各部門完成上半年工作計劃 財務部匯編完成公司2002年年度預算，人力資源及行政部匯編完成公司2002年上半年工作計劃并提交公司總經(jīng)理辦公會討論 總經(jīng)理向CEO及董事會提交2002年年度預算及工作計劃,信息來源:李寧公司所供資料,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,12,造成計劃流程不合理且混亂的根本原因是公司戰(zhàn)略要

9、由人力資源經(jīng)理分解，總監(jiān)沒有負擔起戰(zhàn)略分解的任務,總經(jīng)理,財務總監(jiān),行政總監(jiān),生產(chǎn)總監(jiān),營銷總監(jiān),人力資源部經(jīng)理,部門經(jīng)理 1,部門經(jīng)理 2,部門經(jīng)理 n,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,13,總監(jiān)的核心職責就是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標進行的資源籌劃和初步分配,SWOT 分析 優(yōu)勢 劣勢 機會 威脅,五力 分析 經(jīng)銷商 供應商 替代品 潛在進入者 現(xiàn)有競爭對手,確定發(fā)展目標 預測進入行業(yè) 市場份額 銷售額 利潤,資源配置 修訂企業(yè)制度 流程與組織設(shè)計 資金投入計劃 人事安排 信息系統(tǒng)設(shè)計 控制系統(tǒng)設(shè)計,資源籌集 財務規(guī)劃-資金來源

10、 人力資源規(guī)劃 爭取政府支持 爭取供應商支持 爭取銷售渠道支持 爭取其他戰(zhàn)略伙伴支持,發(fā)展進度 確立不同階段子目標 產(chǎn)品/服務設(shè)計 工藝和產(chǎn)能選擇 設(shè)施選址與布置 建立質(zhì)量控制體系 供應鏈管理 綜合運作計劃,總監(jiān)職責范圍,部門經(jīng)理 職責范圍,總經(jīng)理職責范圍,信息發(fā)展部、市場部職責范圍,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,14,因此，在組織中總監(jiān)的作用是將戰(zhàn)略目標分解為可實現(xiàn)的戰(zhàn)術(shù)目標，并通過有效的溝通方式傳遞下去，推動下屬開展工作,戰(zhàn)略目標,財務總監(jiān),行政總監(jiān),生產(chǎn)總監(jiān),營銷總監(jiān),下屬經(jīng)理,下屬經(jīng)理,下屬經(jīng)理,下屬經(jīng)理,總經(jīng)理,財務戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,生產(chǎn)戰(zhàn)

11、略,營銷戰(zhàn)略,戰(zhàn)術(shù)目標,戰(zhàn)術(shù)目標,戰(zhàn)術(shù)目標,戰(zhàn)術(shù)目標,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,15,新華信建議李寧重新調(diào)整計劃流程，總監(jiān)要對相關(guān)計劃的組織和要求負責，保證總監(jiān)履行戰(zhàn)略分解的職能,總經(jīng)理,人力資源/行政部,部門經(jīng)理,總監(jiān),制定相關(guān)戰(zhàn)略目標,制定戰(zhàn)術(shù)計劃,制定計劃戰(zhàn)術(shù)目標,制定相關(guān)戰(zhàn)略計劃,監(jiān)控完成,審閱同意？,監(jiān)控實施,實施計劃,匯總存檔,審閱同意？,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,16,在建議的計劃流程模式下，對總監(jiān)的KPI指標都加入了相關(guān)戰(zhàn)略報告一項指標，作為督促其進行戰(zhàn)略分解的手段,行政總監(jiān),財務總監(jiān),

12、生產(chǎn)總監(jiān),總監(jiān),人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告,公司整體財務計劃及執(zhí)行報告,生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃及實施報告,KPI要求的戰(zhàn)略報告,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,17,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,問題診斷及解決方案摘要,問題診斷 計劃流程不合理，總監(jiān)沒有負擔起戰(zhàn)略管理職責 總監(jiān)授權(quán)不清晰、不充分，影響了部門橫向溝通 公司缺乏良好的溝通氛圍和非正式溝通手段,解決方案 重新設(shè)計以總監(jiān)為核心的計劃流程 建議總監(jiān)明確授權(quán)，并清晰描述橫向工作溝通流程 在組織中加入專門的宣傳職能，并設(shè)計宣傳流程,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,18,通過

13、訪談調(diào)查，我們認為部門橫向溝通不暢的主要原因是總監(jiān)授權(quán)不清晰造成的,交接信號,部門 2,業(yè)務推進力量,流程描述,單有清晰的流程描述并不能使業(yè)務沿流程有效展開，業(yè)務在流程上流轉(zhuǎn)的效率和效果還取決于流程中的推進力量和業(yè)務交接信號,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,請求發(fā)出工作指令,允許發(fā)出?,發(fā)出工作指令,允許接收?,接受工作指令,不接受工作指令,接收工作指令,部門 1,總監(jiān) 1,部門 2,參與協(xié)調(diào),調(diào)整工作指令,李寧現(xiàn)有工作橫向溝通流程模式,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,19,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,在充分授權(quán)和計劃報告等制度完備情況下，李寧公

14、司縱向溝通要經(jīng)過若干的過程和環(huán)節(jié)實現(xiàn),授權(quán),職務資料,審批,工作計劃,考核,工作報告,激勵,激勵政策,培訓,培訓內(nèi)容,李寧公司依賴制度的正式縱向溝通過程設(shè)想,上級提供,下級執(zhí)行,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,20,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,在充分授權(quán)和職務清晰的情況下，公司橫向溝通的范圍和形式,部門一,咨詢,李寧公司職責清晰情況下的正式橫向溝通過程設(shè)想,協(xié)作,交叉培訓,部門二,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,21,有效管理溝通的兩個基本原則,例外原則,需知原則,特殊的信息 偏離計劃的信息 突發(fā)事件的信息

15、不合政策的信息,允許向上傳遞,允許向下傳遞,下屬完成工作需要的信息 關(guān)鍵的信息 已經(jīng)變動的信息,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,22,另一方面，從制度設(shè)計的原則看，高層應關(guān)注禁令性制度,內(nèi)化制度,外在制度,指令性,禁令性,文明禮貌 遵守上下班時間 請示匯報的習慣 愛護公務的要求,操作規(guī)程 財務制度 工作流程 文檔格式,不說謊的要求 不偷盜的要求 不造謠污蔑 不鋪張浪費,安全規(guī)程 著裝要求 廉潔的要求 保守公司秘密,整體、模糊、復雜,適用情景,具體、局部、清楚,人們在群體中自發(fā)形成,由選定的代表專門設(shè)計,起源,01-09-25,2001LINING(BEI

16、JING)-PREZ02,23,建議總監(jiān)只參與重要的非常規(guī)業(yè)務聯(lián)系的協(xié)調(diào)，而鼓勵部門經(jīng)理在日常業(yè)務上直接溝通,總監(jiān) 1,總監(jiān) 2,部門 2,部門 1,接受工作指令,準備發(fā)出工作指令,參與協(xié)調(diào),常規(guī)？,重要？,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,建議工作橫向溝通流程模式,是,否,是,否,發(fā)出工作指令,允許發(fā)出?,常規(guī)？,重要？,是,否,是,否,允許接受?,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,24,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,問題診斷及解決方案摘要,問題診斷 計劃流程不合理，總監(jiān)沒有負擔起戰(zhàn)略管理職責 總監(jiān)授權(quán)不清晰、不充分，影響了部門橫向溝通 公司缺乏良好

17、的溝通氛圍和非正式溝通手段,解決方案 重新設(shè)計以總監(jiān)為核心的計劃流程 建議總監(jiān)明確授權(quán)，并清晰描述橫向工作溝通流程 在組織中加入專門的宣傳職能，并設(shè)計宣傳流程,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,25,李寧文化缺少良好的溝通氣氛和制度化的正式溝通要求,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,總經(jīng)理,員工 1,員工 2,員工 3,員工 4,員工 5,員工 6,員工 1,缺乏溝通氣氛的交流狀態(tài),溝通氣氛良好的交流狀態(tài),01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,26,公司內(nèi)部宣傳可以營造溝通氣氛，也是高層與基層員工進行直接溝通的的有效手段，

18、建議李寧在內(nèi)部管理中增加宣傳職能,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,27,有效的宣傳必須要有組織、有計劃地進行，經(jīng)過調(diào)查和充分考慮，新華信提出下面符合李寧現(xiàn)實要求和組織現(xiàn)狀的宣傳流程,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,總經(jīng)理,員工,信息發(fā)展部,人力資源/行政部,宣傳方向授意,提供系統(tǒng)支持,整理反饋意見,確定宣傳目標,了解企業(yè)活動,反映基層情況,組織內(nèi)容,提供內(nèi)容,提供內(nèi)容,選擇宣傳形式,電子發(fā)布,紙媒介發(fā)布,新華信建議的宣傳流程,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,28,新華信建議的宣傳

19、內(nèi)容的分類及舉例,信息來源:李寧公司所供資料及訪談,方向目標宣傳,基層反饋渠道,公開論壇,公開表彰與批評,表彰,批評,告戒,戰(zhàn)略目標,企業(yè)發(fā)展階段,號召與動員,工作討論,興趣愛好討論,時事討論,合理化建議,向總經(jīng)理進言,向其他部門進言,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,29,今日議程, 第二階段工作簡述 張江燕 績效管理診斷 林海峰 KPI績效考評體系 林海峰 績效考評表 林海峰 績效考評手冊 林海峰 第三階段工作計劃 張江燕,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,30,李寧公司KPI指標體系說明(一),每個崗位的KPI指

20、標由KPI組成表、KPI說明表（對某些KPI專有名詞的解釋）、軟指標評分表、考核流程圖四部分組成，部分崗位由于KPI指標有約定俗成的解釋，略去KPI說明表，在KPI組成表的KPI說明一欄給予簡短的說明。 考評周期：指的是考評的頻度，即多長時間考評一次。 考評標準：指的是各考評項目獲得滿分時需要達到的標準。 KPI說明：對KPI指標內(nèi)容的詳細介紹，考評人和被考評人在確定KPI指標時需要就KPI內(nèi)容達成共識。 KPI權(quán)重：根據(jù)組成某崗位的3-5個KPI指標對崗位業(yè)績影響的大小確定它們各自的權(quán)重，KPI權(quán)重隨著不同階段工作重點而進行調(diào)整，為了使崗位員工投入更多的資源開展某項工作，公司將加大該項工作的

21、權(quán)重。KPI權(quán)重通常在每年初確定KPI內(nèi)容時確定。,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,31,李寧公司KPI指標體系說明(二),計算方式指的是計算該崗位員工實際得分的方法，其中 硬指標在KPI組成表中直接列出記算方法 軟指標在后面的軟指標評分表中列明打分方法。 信息來源指的是打分所依據(jù)的信息從哪里得到。 考核目的一欄明示考核該指標使公司或部門在哪方面獲益。 在軟指標評分表中，評分表通常由被考核人的直接上級填寫，部分情況下由協(xié)調(diào)人員填寫，在表頭有明確的填寫人注釋。 部分KPI說明表以多個表格的形式體現(xiàn)，目的是更直觀地表現(xiàn)KPI指標蘊藏的含義，這類表格在表頭標明

22、了附表字樣。 考核流程以跨部門流程圖的形式體現(xiàn)，人力資源部起到整理備案及向被考核人提供反饋的作用。,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,32,李寧公司KPI指標確定過程,新華信項目成員,人力資源部成員,考評人,被考評人,被考評人KPI指標,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,33,KPI確定方法,KPI（Key Performance Index）即關(guān)鍵業(yè)績考評指標 確定KPI應以崗位職務說明書為基礎(chǔ)，詳細了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作 在能夠反映被考評人的所有評價指標中，選擇最重要的3-5個最能反映出被考評人業(yè)績的評價

23、指標作為KPI指標 制定KPI指標應兼顧公司長期目標和短期利益的結(jié)合 選擇KPI的原則： 對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容， 占用大量工作時間的工作內(nèi)容,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,34,硬指標與軟指標,在制定崗位KPI指標時應該采取硬指標和軟指標相結(jié)合的方式，對被考評人進行全面考評，有助于衡量被考評人的全面績效 硬指標是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，通過硬指標計算公式，最終獲得數(shù)量結(jié)果的業(yè)績考評指標 軟指標是由評價者對被考評人業(yè)績作主觀的分析，直接給評價對象進行打分或作出模糊評判的業(yè)績考評指標，軟指標評價完全是利用評價者的知識和經(jīng)驗

24、作出判斷和評價，容易受各種主觀因素影響 根據(jù)被考評人不同，應該調(diào)節(jié)硬指標和軟指標在整個工作業(yè)績考評體系中的權(quán)重，制定出適合被考評人的考核指標,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,35,選擇KPI指標的原則,少而精原則：KPI指標應能夠反映出工作的主要要求，簡單的結(jié)構(gòu)可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考評工作效率 細分化原則：KPI指標是對工作目標的分解，要使KPI指標有較高的清晰度，必須對考評內(nèi)容細分，直到KPI指標可以直接評定 界限清楚原則：每項KPI指標內(nèi)涵和外延都應界定清楚，避免產(chǎn)生歧義,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-P

25、REZ02,36,行政總監(jiān)KPI組成表,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,37,行政總監(jiān)KPI軟指標評分表一：公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告評分表（總經(jīng)理填寫）,請針對行政總監(jiān)提交的公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告綜合以下五方面評分 附表1：公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告格式（行政總監(jiān)填寫）,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,38,行政總監(jiān)KPI軟指標評分表二：管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計報告評分表（總經(jīng)理填寫）,請針對行政總監(jiān)提交的管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計報告綜合以下四方面評分 附表2：管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計報告（行政總監(jiān)填寫）,01-09-25,2001LIN

26、ING(BEIJING)-PREZ02,39,行政總監(jiān)KPI軟指標評分表三：培訓工作報告評分（總經(jīng)理填寫）,請針對行政總監(jiān)提交的培訓工作報告綜合以下五方面評分 附表3：培訓工作報告（行政總監(jiān)填寫）,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,40,行政總監(jiān)KPI軟指標評分表四：質(zhì)檢工作報告評分表（總經(jīng)理填寫） ）,請針對行政總監(jiān)提交的質(zhì)檢工作報告綜合以下四方面評分 附表4：質(zhì)檢工作報告格式（行政總監(jiān)填寫）,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,41,行政總監(jiān)考核流程,整理備案,對報告打分,整理備案,對報告打分,管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計報告,

27、行政總監(jiān),人力資源部,總經(jīng)理,信息來源,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告,管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計報告,培訓工作報告,質(zhì)檢工作報告,整理備案,對報告打分,培訓工作報告,整理備案,對報告打分,質(zhì)檢工作報告,接受考評反饋,人力資源戰(zhàn)略 規(guī)劃報告,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,42,信息發(fā)展部經(jīng)理KPI組成表,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,43,信息發(fā)展部經(jīng)理KPI說明表,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,44,信息發(fā)展部經(jīng)理KPI軟指標評分表,表一：季度安全分析報告評分表（由總經(jīng)理填寫） 請針對信

28、息發(fā)展部提交的安全分析報告從以下三方面評分 表二：系統(tǒng)資源使用報告評分表（由總經(jīng)理填寫） 請針對信息發(fā)展部提交的系統(tǒng)資源使用報告從以下三方面評分,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,45,信息發(fā)展部經(jīng)理KPI軟指標評分表,表三：流程合理性分析報告評分表（由總經(jīng)理填寫） 請針對信息發(fā)展部提交的流程合理性分析報告評分表從以下二方面評分 表四：行業(yè)分析體系建立報告評分表（由總經(jīng)理填寫） 請針對信息發(fā)展部提交的流程合理性分析報告評分表從以下二方面評分,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,46,信息發(fā)展部經(jīng)理考核流程,銷售部拓展組

29、收集新店上MIS數(shù)量,整理備案,根據(jù)計算公式打分,信息發(fā)展部經(jīng)理,人力資源部,總經(jīng)理,信息來源,整理備案,根據(jù)計算公式打分,SAP系統(tǒng)提供 SAP/NOTES宕機次數(shù),整理備案,對報告打分,安全信息 季度報告,整理備案,對報告打分,系統(tǒng)資源 使用報告,整理備案,對報告打分,流程合理性 分析季度報告,整理備案,對報告打分,行業(yè)分析體系 建設(shè)季度報告,提高系統(tǒng)安全報告,系統(tǒng)資源使用報告,流程管理季度報告,行業(yè)分析體系建設(shè)報告,SAP、NOTES系統(tǒng)宕機情況,新店MIS系統(tǒng)數(shù),接受考評反饋,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,47,今日議程, 第二階段工作簡述 張

30、江燕 績效管理診斷 林海峰 KPI績效考評體系 林海峰 績效考評表 林海峰 績效考評手冊 林海峰 第三階段工作計劃 張江燕,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,48,季度考核表:自評部分,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,49,季度考核表:直屬領(lǐng)導考評(一),01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,50,季度考核表:直屬領(lǐng)導考評(二),01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,51,季度考核表:人力資源部匯總,01-09-25,2001LINING(BEIJI

31、NG)-PREZ02,52,季度考核表:改進建議,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,53,年度考核表:態(tài)度考評(一),01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,54,年度考核表:態(tài)度考評(二),01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,55,年度考核表:能力考評(一),01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,56,年度考核表:能力考評(二),01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,57,年度考核表:人力資源部匯總,01-09-25,2

32、001LINING(BEIJING)-PREZ02,58,年度考核表:直屬領(lǐng)導評價表,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,59,年度考核表:績效考評工作變更及執(zhí)行調(diào)整表(一),01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,60,年度考核表:績效考評工作變更及執(zhí)行調(diào)整表(二),01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,61,今日議程, 第二階段工作簡述 張江燕 績效管理診斷 林海峰 KPI績效考評體系 林海峰 績效考評表 林海峰 績效考評手冊 林海峰 第三階段工作計劃 張江燕,01-09-25,2001L

33、INING(BEIJING)-PREZ02,62,總論：績效考評目的與用途,目的 績效考評是在一定期間內(nèi)科學、動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，通過制定有效、客觀的考評標準，對員工進行評定，旨在進一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì) 績效考評使各級管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工作績效評估，正確了解本部門的人力資源狀況，有利于提高本部門管理工作效率 用途 為人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息 為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù) 對員工對組織的業(yè)績貢獻進行評估 為員工的薪酬決策提供依據(jù) 了解員工和部門對培訓的需要 了解培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的效果,01-09-

34、25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,63,總論：績效考評原則,公開的原則：考評標準的制定是通過協(xié)商和討論完成的，考評過程是公開的、制度化的 客觀性原則：用事實說話，切忌主觀武斷，缺乏事實依據(jù) 反饋的原則：在績效考評后，人力資源部把考評結(jié)果反饋給被考評者，同時聽取被考評者對考評結(jié)果的意見，對考評結(jié)果存在的問題及時修正或作出解釋 公私分明原則：績效考評是針對工作業(yè)績進行的考評，績效考評應就事論事而不可將與工作無關(guān)的因素帶入考評工作 時效性原則：績效考評是對考評期內(nèi)工作成果的綜合的評價，不應將本考評期之前的行為強加于本次的考評結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來

35、代替整個考評期的業(yè)績,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,64,總論：績效考評周期與時間安排,公司績效考評包括季度績效考評和年度績效考評 季度考評一年開展三次 第一季度考評時間是3月25日4月10日， 第二季度考評時間是6月25日7月10日 第三季度考評時間是9月25日10月10日 年度考評一年開展一次 考評時間是本年12月30日第二年2月10日,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,65,總論：考評者與被考評者,基層崗位員工的績效考評者是上級業(yè)務主管或部門經(jīng)理 業(yè)務主管的績效考評者是上級部門經(jīng)理 部門經(jīng)理的績效考評者是上級

36、總監(jiān) 總監(jiān)的績效考評者是總經(jīng)理 人力資源部組織并監(jiān)督各部門績效考評實施過程，并將評估結(jié)果匯總報給總經(jīng)理參考 總經(jīng)理雖然不是公司各崗位員工的評估最終人，但是保留對評估結(jié)果的建議權(quán)，以及參與績效評估會，提出相關(guān)培訓、崗位晉升以及員工處罰的要求 本制度適用于李寧公司轉(zhuǎn)正后的正式員工，但下列員工除外： 季度考評期內(nèi)累計不到崗超過1個月的員工不參與本季度考評 年度考評期內(nèi)累計不到崗超過3個月的員工不參與本年度考評,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,66,績效考評層次結(jié)構(gòu),業(yè)績考評,態(tài)度考評,能力考評,考評總分,計劃完成考評,KPI考評,硬指標,軟指標,直接領(lǐng)導打分,

37、跨級領(lǐng)導打分,下級員工打分,直接領(lǐng)導打分,跨級領(lǐng)導打分,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,67,績效考評內(nèi)容：指標體系,李寧公司績效考評體系包括以下方面： 業(yè)績考評指標，指各崗位員工通過努力所取得的工作成績 能力考評指標，指各崗位員工完成本職工作應該具備的各項能力 態(tài)度考評指標，指各崗位員工對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風 績效考評標準制定原則： 客觀性原則：編制績效考評標準時要以崗位的特征為依據(jù) 明確性原則：編制的績效考評標準要明確具體，即對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責任的輕重、業(yè)績的高低作出明確的界定和具體的要求 可比性原則：對同一層次、同一職務或同一工

38、作性質(zhì)員工的績效考評必須在橫向上尋求一致 可操作性原則：考評標準不宜定得過高，應最大限度地符合實際要求 相對穩(wěn)定性原則：績效考評標準制定后，要保持相對的穩(wěn)定，不可隨意更改,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,68,績效考評內(nèi)容：業(yè)績考評,業(yè)績考評是對員工當期履行職務職責或?qū)ぷ鹘Y(jié)果的考評，它是對組織成員工作貢獻程度的衡量和評價，直接體現(xiàn)出員工在企業(yè)中的價值大小，是績效考評的核心內(nèi)容 業(yè)績考評包括KPI考評與工作計劃完成情況考評兩項內(nèi)容,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,69,績效考評內(nèi)容：業(yè)績考評工作計劃完成情況考評,為

39、了全面考評員工工作業(yè)績，除了使用KPI指標，公司還需要對員工考評期內(nèi)工作計劃完成情況作出評估，工作計劃完成情況的考評是對KPI考評必要的補充 由于工作計劃完成情況評分由有較大的主觀性，公司需要對評分標準進行培訓，而且需要跨級領(lǐng)導和人力資源部門對考評結(jié)果給予審核 KPI與工作計劃完成情況之間權(quán)重的分配 不同的崗位KPI考評與工作計劃完成情況考評所占比重不同，人力資源部年初需要同考評人共同討論，綜合考慮KPI確定的內(nèi)容與工作計劃制定情況，最終決定該崗位工作業(yè)績中KPI與工作計劃的權(quán)重分配,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,70,績效考評內(nèi)容：能力考評,員工要勝

40、任崗位工作必須具備一定的能力，公司對員工的考評主要針對該崗位所需5個核心能力考評，每個核心能力在不同崗位權(quán)重分配不同 能力考評是考評員工在崗位實際工作中發(fā)揮出來的能力，根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考評標準，對被考評者所擔當?shù)穆殑张c其能力匹配程度作出評定 能力考評方式 員工年度考評中包括能力考評，被考評人直接領(lǐng)導與跨級領(lǐng)導共同對該員工考評，綜合考慮本年度該員工在工作中反映出的各項核心能力，參考核心能力打分標準，并通過相同崗位其它員工的能力表現(xiàn)最終確定該員工的核心能力得分，同時考評人需要注明該員工獲得此考評得分的原因并舉出代表性的例子 核心能力打分標準分為五等，打分標準的更改須經(jīng)人力資源部

41、經(jīng)理決定 員工的實際能力與相應核心能力完全匹配則得滿分100分，通過5項核心能力考評得分的權(quán)重分配最終確定該員工本年度能力考評得分,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,71,績效考評內(nèi)容：態(tài)度考評（一）,態(tài)度考評擔負著業(yè)績考評與能力考評的橋梁作用，是對某項工作的認知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的媒介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化 工作態(tài)度的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，注意一些純粹的個人生活習慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入考評。,01-09-25,2001LINING(BEIJI

42、NG)-PREZ02,72,績效考評內(nèi)容：態(tài)度考評（二）,員工工作態(tài)度主要考評以下方面： 出勤率的高低 是否認真完成任務 做事效率是否高 是否遵守上級指示 是否及時正確向上級匯報工作 是否有責任感，愿意承擔更多的責任 是否虛心好學，要求上進 部門經(jīng)理以上崗位工作態(tài)度考評方式 是否注重協(xié)作，發(fā)揮團隊精神 經(jīng)營計劃的立案、實施是否有的充分的準備 是否關(guān)注公司長期的發(fā)展方向及長期目標的實施 處理問題是否全面周到 是否勇于承擔責任 是否關(guān)心員工成長及工作效率 是否注重培訓 是否要求自己以身作則 是否能嚴守期限，達成目標,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,73,績效

43、考評內(nèi)容：工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度權(quán)重分配,權(quán)重分配由企業(yè)發(fā)展所處不同階段并結(jié)合企業(yè)實際情況決定的，處在不同發(fā)展階段的企業(yè), 對于評估內(nèi)容側(cè)重也是不同的 創(chuàng)業(yè)期：工作業(yè)績權(quán)重58%，工作能力權(quán)重22%，工作態(tài)度權(quán)重20% 成長期：工作業(yè)績權(quán)重49%，工作能力權(quán)重30.5%，工作態(tài)度權(quán)重20.5% 成熟期：工作業(yè)績權(quán)重46%，工作能力權(quán)重31%，工作態(tài)度權(quán)重23% 衰退期：工作業(yè)績權(quán)重68%，工作能力權(quán)重16%，工作態(tài)度權(quán)重16% 更生期：工作業(yè)績權(quán)重46%，工作能力權(quán)重31%，工作態(tài)度權(quán)重23%,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,74,績效考評實施：績

44、效考評領(lǐng)導小組,績效考評領(lǐng)導小組成立是為了組織、實施、監(jiān)督年度績效考評工作 組長：總經(jīng)理 副組長：行政總監(jiān) 執(zhí)行副組長：人力資源部經(jīng)理 其它小組成員：財務總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、營銷總監(jiān)與各部門經(jīng)理 組長負責提出年度績效考評的總體要求，執(zhí)行副組長負責組織安排各部門經(jīng)理為部門各崗位作績效考評，副組長負責監(jiān)督考評過程并負責處理考評中出現(xiàn)的突發(fā)事件，人力資源部負責收集整理各部門考評結(jié)果 績效考評小組工作內(nèi)容詳見年度績效考評流程,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,75,績效考評實施：績效考評者培訓,考評者培訓的目的 通過培訓，使考評者掌握績效考評相關(guān)技能，熟悉考評的各個環(huán)

45、節(jié)，分享考評經(jīng)驗，掌握考評方法，克服考評過程中常見的問題 績效考評體系對考評者的要求 要求績效考評者對被考評者的業(yè)務有充分的了解 要求績效考評者熟練掌握考評的基本原理及操作實務。 要求績效考評者必須在考評過程中與被考評者進行有效的溝通和交流 績效考評者培訓內(nèi)容 人力資源部根據(jù)績效考評小組成員對績效考評制度的掌握情況，在每年年度績效考評實施前二周組織統(tǒng)一培訓，培訓內(nèi)容包括： 績效考評標準 軟指標評分表及硬指標計算公式 績效考評流程績效考評方法以及考評實施過程應注意的問題,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,76,績效考評實施：年初考評內(nèi)容調(diào)整,根據(jù)被考評人本年

46、度工作具體情況對該員工績效考評表各項內(nèi)容進行調(diào)整 本年度該員工績效考評中KPI指標內(nèi)容、考評標準、考評流程 本年度該員工工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力的權(quán)重分配 本年度KPI考評與計劃完成情況考評權(quán)重分配,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,77,績效考評實施：季度績效考評（一）,季度績效考評內(nèi)容 季度績效考評以工作業(yè)績考評為主，包括KPI指標考評、季度工作計劃完成考評 季度績效考評流程 收集數(shù)據(jù)：季度末月25日到28日，KPI考評數(shù)據(jù)提供方在3個工作日內(nèi)需提供硬指標考評所需數(shù)據(jù)，被考評人在3個工作日內(nèi)提供軟指標報告和季度工作報告 考評KPI：季度末月28日到

47、30日，績效考評人在取得考評數(shù)據(jù)或軟指標報告后，根據(jù)硬指標計算公式或軟指標評分表確定被考評人各項KPI考評得分 計劃完成情況溝通：季度末月30日到下月1日，績效考評人在聽取被考評人本季度工作自我評價后，綜合各方面因素考慮對員工季度計劃完成情況評分 提交考評表格：下季度第一個月2日，績效考評人將KPI與計劃完成評分提交人力資源部 整理考評資料：下季度第一個月3日，人力資源部將各部門考評結(jié)果整理歸類 公布考評結(jié)果：下季度第一個月4日，人力資源部向員工公布績效考評結(jié)果 核算薪酬：下季度第一個月5日，人力資源部根據(jù)員工季度考評得分確定該員工季度獎金，并將發(fā)放獎金方案統(tǒng)一交付財務部 在考評期間如果有法定

48、的休息日，考評安排時間可以根據(jù)具體情況由人力資源部經(jīng)理進行調(diào)整,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,78,績效考評實施：季度績效考評（二）,季度考評注意事項 基層員工崗位KPI考評周期為季度 總監(jiān)級各崗位 KPI考評周期為半年，具體考評方法參照其它崗位季度考評 部分部門經(jīng)理崗位KPI考評周期為半年，此類崗位考評方式分為二類，第一季度與第三季度的季度考評中不對半年KPI指標進行考評，將季度指標得分除以季度指標所占權(quán)重即被考評人本季度成績，第二季度KPI考評需綜合考慮季度指標與年度指標 為避免重復考評，公司所有崗位第四季度考評成績以本年度工作業(yè)績考評結(jié)果為準 季

49、度考核流程應適當簡化，只有在考評過程中發(fā)生特殊情況，如被考核人提起投訴或被考核人持續(xù)表現(xiàn)突出或較差，人力資源部才會召開評估會議，對考評結(jié)果進行討論,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,79,績效考評實施：年度績效考評（一）,年度績效考評的主要目的是為了確定各崗位員工晉升、員工培訓、員工發(fā)展的內(nèi)容，考評內(nèi)容包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三方面。 年度績效考評流程： 年度績效考評的啟動：12月30日，績效考評小組副組長召集小組成員參加績效考評動員會，要求小組成員制定并提交本年度績效考評計劃，執(zhí)行副組長監(jiān)督計劃完成情況 數(shù)據(jù)收集：1月1日到1月3日，KPI考評數(shù)

50、據(jù)提供方負責向考評人提供硬指標考評所需數(shù)據(jù)，被考評人向考評人提供KPI軟指標報告和年度工作報告 KPI考評：1月3日到1月5日，績效考評人在取得考評數(shù)據(jù)或軟指標報告后，負責根據(jù)硬指標計算公式或軟指標評分表確定各項KPI評分結(jié)果 計劃完成情況溝通：1月6日到1月8日，績效考評人就被考評人上交的年度工作報告與被考評人溝通，績效考評人在聽取被考評人本季度工作自我評價后，綜合各方面因素對員工年度計劃完成情況評分 績效綜合考評：1月8日到1月12日，績效考評人和被考評人跨級領(lǐng)導將就被考評人本年度工作能力和工作態(tài)度進行綜合考評，最終得出所屬工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度的綜合年度績效考評得分,01-09-2

51、5,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,80,績效考評實施：年度績效考評（二）,年度績效考評流程（續(xù)） 考評結(jié)果審核：1月12日到1月15日，總監(jiān)負責審核本系統(tǒng)部門經(jīng)理對部門所屬組長績效考評結(jié)果，部門經(jīng)理負責審核本部門組長對各自組員的績效考評結(jié)果績效評估會：1月15日到1月18日，績效考評人將考評結(jié)果和被考評人進行討論，在討論過程將就本次考評成績與被考評人充分交流，提出被考評人本年度工作進步的方面與不足，通過面談使得考評工作真正起到激勵的作用 考評表格提交：1月18日，總監(jiān)負責將本系統(tǒng)部門經(jīng)理績效考評結(jié)果提交人力資源部，部門經(jīng)理負責收集本部門員工績效考評結(jié)果并提交人力資源部

52、考評資料收集整理：人力資源部在各部門考評期間監(jiān)督各部門按時開展工作，并在1月18日前將各部門考評結(jié)果統(tǒng)一收集整理， 制定晉升與發(fā)展方案：1月18日到1月25日，人力資源部需要根據(jù)考評結(jié)果與考評人共同確定被評人晉升與發(fā)展方案；1月18日到2月5日，人力資源部與考評人共同與被考評人進行晉升與發(fā)展的交流，最終確定各崗位員工晉升與發(fā)展方案報公司領(lǐng)導申批 考評資料備案：1月18日到2月10日前人力資源部需要完成所有考評資料的整理歸檔工作 考評期間如果有法定休息日，考評安排時間可以根據(jù)具體情況由人力資源部經(jīng)理進行調(diào)整,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,81,績效考評結(jié)

53、果運用,薪酬調(diào)整 職務晉升 培訓 工作調(diào)動 辭退,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,82,績效考評制度修訂：修訂議案的提出與受理,修訂議案的提出 任何對公司考評制度有疑問的員工都有權(quán)向修訂委員會提出考評制度修訂提案，提案發(fā)起人必須持有修訂建議的的書面報告，提交修訂委員會主席或委員。 修訂議案的受理 不定期考評制度修訂提議的受理：制度修訂委員會接到發(fā)起人所提交的制度修訂提議后，人力資源部需要對提議中出現(xiàn)的問題進行深入調(diào)查了解，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果提交修訂提議調(diào)查報告，制度修訂委員會根據(jù)調(diào)查結(jié)果決定是否召開考評制度修訂會議，會議上將最終決定是否對考評制度進行修訂 定

54、期考評期間修訂提議的受理：年度績效考評結(jié)束的后二周是考評制度修訂委員會廣泛收集公司員工對績效考評制度修訂提議的時間，這期間的修訂提議將由人力資源部集中轉(zhuǎn)交委員會，人力資源部針對修訂提議收集基礎(chǔ)資料；行政總監(jiān)將在隨后的一周時間內(nèi)定期組織委員會成員討論考評制度修訂提議，最終決定哪些修訂提議需要在本年度制度修訂會議上通過投票方式?jīng)Q定,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,83,績效考評制度修訂：制度修訂過程,在年度考評制度修訂會議上，修訂提案通過與否采取投票方式?jīng)Q定，各修訂提案超過三分之二參會委員投贊成票就認為提案通過，人力資源部負責整理通過的修訂提案，并根據(jù)修訂提

55、案修訂績效考評制度，由行政總監(jiān)簽發(fā)后生效,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,84,績效考評文件使用與保存：格式與編號,考評文件保存格式 員工績效考評袋內(nèi)考評文件按年度順序排列，各年內(nèi)季度考評文件再按季度順序排列 各部門員工的績效考評袋統(tǒng)一整理保存在標有部門編號的文件柜中，各員工的績效考評袋按崗位編號順序排列，同一崗位員工考評袋順序按員工編號排列 績效考評文件編號方法 績效考評袋是指用于存放員工季度和年度績效考評表的檔案袋，人力資源部以員工編號作為績效考評袋編號，公司各員工績效考評袋編號唯一 考評文件由二部分組成，第一部分是該員工編號，第二部分是資料編號季度

56、資料編號由1個英文字母和3個數(shù)字組織，前2個數(shù)字表示年份，英文A代表季度考評，英文B代表年度考評，第3個數(shù)字代表時間排列順序，例如某編號為A001的員工2001年第一季度考評資料編號為A001/01A1，同年第二季度考評資料編號為A001/01A2，2001年年度考評資料編號為A001/01B1，依此類推。 績效考評資料電子文檔編號方式由信息發(fā)展部OA組決定,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,85,績效考評文件使用與保存,績效考評文件保存方法 由人力資源部統(tǒng)一保管績效考評文件，考評結(jié)果以績效考評袋形式和電子文檔形式存檔，保存資料在員工離開公司1年后銷毀 在月度績效考評完成后10天內(nèi)，人力資源部必須將所有崗位員工的績效考評資料收集整理并完成統(tǒng)一編號工作。 在年度績效考評完成后20天內(nèi)，人力資源部必須將所有崗位員工的績效考評資料收集整理并完成統(tǒng)一編號工作。 人力資源部需要妥善保存員工各年績效考評文件以便相關(guān)部門查閱 績效考評資料電子文檔保存方式由信息發(fā)展部OA組決定,01-09-25,2001LINING(BEIJING)-PREZ02,86,績效考評文件使用與保存