1、白沙集團組織結構研究,主講 包政,營銷中心總監(jiān),市 場 部,銷 售 部,國際拓展部,技改中心總監(jiān),設備管理部,總 師 辦,機修車間,后勤中心總監(jiān),生活服務部,農場,幼兒園,白沙集團總裁CEO （兼長煙廠廠長）,集團兼長煙辦公室,內部配送中心,原 煙 部,企 業(yè) 管 理 部,物 資 部,科 研 所,質 檢 站,技術中心總監(jiān),業(yè)務中心總監(jiān),投融資管理部,財 務 部,財務中心總監(jiān),工 團 辦,公 共 關 系 部,人 力 資 源 部,政工中心總監(jiān),戰(zhàn)略信息中心總監(jiān),紀檢中心總監(jiān),紀 委,審 計 部,戰(zhàn)略規(guī)劃部,各多元化 實體,多元化管理中心,多元化 辦公室,制造中心總監(jiān),生 產 部,生產車間,動力車間

2、,安 保 部,信息管理部,信息技術部,戰(zhàn)略規(guī)劃部,副總裁,副總裁,副總裁,副總裁,副總裁,紀委書記,1、白沙集團現有組織結構圖,2、白沙集團組織的基本模塊,白沙集團總裁CEO （兼長煙廠廠長）,集團兼長煙辦公室,戰(zhàn)略規(guī)劃部,業(yè)務中心總監(jiān),技術中心總監(jiān),政工中心總監(jiān),財務中心總監(jiān),紀檢中心總監(jiān),營銷中心總監(jiān),多元化管理中心,技改中心總監(jiān),制造中心總監(jiān),戰(zhàn)略信息中心總監(jiān),后勤中心總監(jiān),3、白沙集團組織設計的基本原理,集團副總裁,業(yè)務中心,集團副總裁,政工中心,營銷中心,銷售部,技術中心,多元化中心,原煙部,決策層,控制層,實施層,集團總裁 / CEO / 廠長,財務中心,制造中心,技改中心,后勤中

3、心,戰(zhàn)略信息中心,紀審中心,集團副總裁,集團副總裁,集團副總裁,集團副總裁,市場部,物資部,內部配送中心,制絲車間,卷包車間,機修車間,動力車間,多元化實體,嘉沙公司,4、白沙集團組織結構的本質,“直線職能制”的變型；（見下圖） 迄今為至“企業(yè)組織結構”只有三種基本類型： 其余如“矩陣制”與“品類經理制”都是變型。,直線職能制,母子公司,事業(yè)部制,5、“中心總監(jiān)制”的復原,集團總裁 / CEO / 廠長,總監(jiān)（若干）,副總裁（若干）,業(yè)務（計劃）,政工中心,技改中心,財務中心,后勤中心,戰(zhàn)略信息中心,紀審中心,銷售部,原煙部,市場部,物資部,內部配送中心,制絲車間,卷包車間,機修車間,動力車間

4、,營銷中心,質 檢 站,科 研 所,制造中心,技術中心,業(yè)務（采購）中心,5-1事業(yè)部制的條件,產品:產品是有區(qū)別的 區(qū)域:區(qū)域是有區(qū)別的 客戶:客戶是有區(qū)別的,集團總裁 / CEO / 廠長,總監(jiān)（若干）,副總裁（若干）,業(yè)務（計劃）,政工中心,技改中心,財務中心,后勤中心,戰(zhàn)略信息中心,紀審中心,銷售部,原煙部,營銷部,物資部,內部配送中心,制絲車間,卷包車間,機修車間,動力車間,產品事業(yè)部,制造中心,質 檢 站,開發(fā)部,科 研 所,市場部,5-2 向事業(yè)部制的演變,品類經理,5-1 “中心總監(jiān)制”的主流程,采供,生產,信息,研發(fā),品牌,市場,銷售,計劃,財務,6、“中心總監(jiān)制”的價值,共

5、享資源-集團內部各部門、各成員可共享信息、技術、資金和人才等各種資源，可以使整體利益的最大化； 決策科學-集聚專家，參與決策，使決策的可行性和科學性增強。,7-1 “中心總監(jiān)制”的實施難點,“控制層”或“各中心”，有無資源以及支配資源的權力？ 如果沒有，就無所謂“控制”。 如果有，那么“實施層”各個職能單位（如銷售部、制絲車間、機修車間、原煙部、質檢站等等），必然要受到“多頭領導”。 因此，“各中心”只能分別是“各個職能單位”的主管，“各中心”就是一個個“大部門”；各個職能單位，就是下屬科室或二級部門。 各個“總監(jiān)”就是“大部門”的部門長， “大部門”之間的協(xié)調必然落到“決策層”。,7-2 “

6、中心總監(jiān)制”的實施難點,決策層必須不斷地協(xié)調11個部門之間的關系，決策層將陷入“日常經營管理的決策”之中，并使得支配資源的權力上移，使資源與權力不能有效地配置在產生成果的一線上，背離組織“扁平化”的方向。 控制層難以展開跨部門的協(xié)同，“控制”只是大部門內部的控制，而不是面向“流程”的控制；面向主要業(yè)務流程，“控制層”的各個“中心”只能相互“協(xié)調”，無控制可言；類似“專業(yè)職能部門”。 “中心總監(jiān)制”的實質是“直線職能制”。,8-1 “中心總監(jiān)制”的設計錯誤,副總裁、總監(jiān)與總裁助理職務作為一種角色，是集團總裁的參謀與助手，為集團總裁提供系統(tǒng)的支持與服務；在集團總裁管轄與授權下，承擔集團總裁某一方面

7、的任務，履行相應的職責。 副總裁的職務作為集團總裁職務的副手，在集團總裁的專項授權下，在指定的期限內，全權負責一項高層戰(zhàn)略任務；任務結束后，把該項任務以及該項職能，轉移到指定的部門之中；隨即集團總裁收回權力。,8-2 “中心總監(jiān)制”的設計錯誤,總監(jiān)職務作為集團總經理職務的助手，在集團總裁的管轄與約束下，對整個集團的基本要素資源，即資金、人力、技術、品牌與客戶等資源的合理配置與有效利用，進行系統(tǒng)的監(jiān)督與糾偏。 總裁助理作為集團總裁職務的幫手，輔助集團總裁展開工作，減輕集團總裁的行政事務性壓力。 各大總監(jiān)作為一種角色，指導、約束、激勵與幫助各部門，包括經營業(yè)務部門與專業(yè)職能部門，合理配置與有效利用

8、集團范圍內的基礎資源；各大總監(jiān)不是財務、人事與技術等部門的直接主管；部門主管是部長職務的擔當者。,8-3 “中心總監(jiān)制”的設計錯誤,控制層各個“中心”的性質是不一樣的，一類是對生產經營活動流程進行管控的“管理職能部門”，如營銷中心、技術中心與制造中心； 另一類屬于監(jiān)督、參謀、支持與服務性質的“專業(yè)職能部門”，如政工中心、財務中心 、戰(zhàn)略信息中心、紀審中心與后勤中心； “管理職能部門”設總經理，領兵打仗，帶領一幫能人，沖鋒陷陣，不斷創(chuàng)造業(yè)績； “專業(yè)職能部門”設部門長，籠絡一批專家或智者，出謀劃策，確保直線系統(tǒng)政令暢通，決策有效。 “直線/參謀”線路不清，必然沒有那個“中心”會為業(yè)務流程，進而為

9、最終成果承擔責任。,9、“中心總監(jiān)制”的實施條件,業(yè)務流程的貫通與規(guī)范； 信息系統(tǒng)的健全； 以“責任結構”而不是“權力結構”，支持生產經營系統(tǒng)的運行。,10、白沙集團組織設計的目標,近期謀求“點 / 線（流程）效率”； 遠期謀求“面（基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)）效率”。,10-1 線（主流程）效率的含義,各環(huán)節(jié)“出貨”盡可能的快與多； 各環(huán)節(jié)“存貨”盡可能的不多與不少； 使“存貨”轉化為“出貨”的“運營成本/費用”盡可能地少。,10-2 主流程效率的財務意義,滿足一個企業(yè)生存的必要條件： 提高“利潤額”； 提高“資金利潤率”； 提高“現金流量”。,10-3 主流程效率的來源,采供,生產,信息,研發(fā),品牌,

10、市場,銷售,計劃,財務,分配,考評,1、分銷力或銷售力 2、產品力 3、推廣力 4、宣傳力或品牌力 5、服務力 6、情報力 7、促銷力,10-3-1 主流程效率的來源,使“研發(fā)”成為產品競爭力的來源； 使“信息”成為正確“計劃”，從而“產銷”銜接的保障； 使“信息”與“計劃”，成為“考評”與“分配”，即有效激勵的基礎，提高“銷售”競爭力等等。,11、白沙集團組織設計的要點,1、立足于現狀； 2、以營銷為龍頭（廠長語）； 3、進行部門價值排序； 4、進行部門定位； 5、確立部門責任邊界； 6、確立部門權限； 7、確立部門協(xié)同規(guī)則； 8、建立計劃預算體系； 9、建立KPI考核評價體系； 10、建立

11、基于績效與貢獻的分配體系。,11-1 組織結構立足于現狀,集團總裁CEO,總監(jiān)（若干）,副總裁（若干）,計劃中心部長,信息中心部長,財務中心部長,政工中心部長,紀審中心部長,營銷中心總經理,后勤中心部長,制造中心總經理,業(yè)務中心總經理,戰(zhàn)略規(guī)劃部長,辦公室主任,經營管理委員會,戰(zhàn)略層,戰(zhàn)術層,研發(fā)中心總經理,11-2 以營銷為龍頭,任何企業(yè)只有一個經營重心； 或統(tǒng)一于“市場”，或統(tǒng)一于“技術”； 以營銷為龍頭就是“統(tǒng)一于市場”； 營銷中心不是生產系統(tǒng)的“銷售者”，而是“采購者”； 營銷中心進入市場之后，內部主要業(yè)務流程（價值鏈）將統(tǒng)一于市場競爭； 按爭奪市場的要求，內部“研產銷”展開協(xié)同。,1

12、1-3 進行部門價值排序,卷包車間,制絲車間,配送中心,原煙部,質檢站,銷售部,分銷渠道,科研所,機修車間,動力車間,物資部,市場部,爭奪市場,按爭奪市場的要求，對內部“研產銷”進行價值排序； “后道工序”決定“前道工序”，后道工序就是用戶。,11-4 進行部門定位,營銷中心 行政管理中心 成本 / 費用中心 銷售收入中心 銷售利潤中心 制造中心-成本中心 研發(fā)中心-費用中心,11-5 確立部門責任邊界,總體責任：市場責任與業(yè)績責任 總體承擔責任的能力： 產品力-節(jié)奏與速度，主打品種/品種結構/期量標準/質量與成本，毛利空間； 分銷力-市場地位（1）與銷售業(yè)績提升，關鍵零售戶比例/市場占有率/

13、主要產品市場占有率/銷售收入/貨款回款/銷售費用（率）/資金占用/庫存周轉； 推廣力-節(jié)奏與速度，產品概念、買點、售點與熱點。 宣傳力或品牌力-企業(yè)形象、產品品牌、渠道宣傳與軟體廣告。 另外還有促銷力、服務力、情報力,11-5-1 確立營銷中心責任邊界,市場地位-（市場占有率，客戶占有率，品牌價值提升與客戶滿意度） 銷售效率-（銷售任務完成率，銷售利潤率，費用率與資金占用率） 創(chuàng)新-（關鍵零售戶比率，人均銷售收入增長率與新產品/新市場開拓速率） 降低銷售費用-（強化品種結構與主打款機，控制存貨，加強周轉，深化與客戶的聯(lián)系） 隊伍建設-（提高訪問顧客的數量與質量，在一線崗位上采集.處理.傳遞一手

14、信息）,11-5-1 改變銷售方式,依靠ARS戰(zhàn)略 提高分銷能力 提高市場預見提能力 加快（強)信息反饋,長 沙 卷 煙 廠,市 煙 草 公 司,香 煙 消 費 者,關鍵 零售商,香 煙 零 售 商,長煙三產 服務公司,非正常渠道,11-5-1 現有流通渠道,長沙 煙廠,市煙草 公司,消費 者,11-5-1 改變銷售方式,關鍵 零售商,終端 零售店,實現 有效銷售,11-5-1 改變銷售方式,市煙草公司,關鍵零售商,零售商 B,零售商 C,零售商 A,補貨,付款,信息,激勵,派出業(yè)務員 1.指導 2.幫助 3.約束 4.激勵,派出理貨員 1.促銷 2.理貨 3.推廣 4.信息,長沙煙廠,戰(zhàn)略

15、協(xié)同,11-5-1 改變供貨方式,依靠IT技術（ERP） 縮短供貨周期 強化配送能力,11-5-1 分步式供貨方式,制造 中心庫,煙草 公司庫,零售商 庫,前配送,后配送,拉動銷售,影響購買,信息反饋,信息反饋,11-5-2 確立制造中心責任邊界,成本、質量與交貨期 提高生產柔性 降低盈虧平衡點的產量 縮短生產周期 在“期量”上，提高響應銷售的速度 從“備貨生產方式”向“定制生產方式”轉化,11-5-2 一類生產方式(飲食),材料庫,前工序,后工序,交貨,定貨,拉動材料庫,11-5-2 二類生產方式(NPS),材料庫,前工序,零件庫,后工序,交貨,定貨,11-5-2 三類生產方式(豐田),材料

16、庫,零件庫,成品庫,前工序,后工序,交貨,定貨,看板,看板,11-5-3 確立研發(fā)中心責任邊界,新品推出的節(jié)奏與速度 強化品種結構 突出主打品種 加強推廣速度 增加適銷對路的新品,11-6 確立部門（營銷中心）權限,產品計劃（分品種結構與銷量）的決定權 價格決定權 新品概念決定權,11-7 確立部門協(xié)同規(guī)則,直線職能制在協(xié)同上的難點： 1、部門間的障礙 2、專業(yè)化的工作 3、等級制的結構 4、由此引起的差異 5、各管理者不會自動轉向共同目標 部門協(xié)同規(guī)則： 1、確立理性權威/信息化/量化 2、建立基于戰(zhàn)略目標任務的“計劃預算”體系 3、建立“KPI考核評價”體系 4、建立基于“績效與貢獻”的分配體系,11-7-1 專業(yè)化的工作,專業(yè)職能