1、.,1,第十章錄用決策,錄用決策,.,2,第一節(jié) 錄用決策概述,一、錄用決策的要素 二、錄用決策者 三、錄用決策的程序,.,3,一、錄用決策的要素,信息的準(zhǔn)確可靠,.,4,一、錄用決策的要素,.,5,招聘程序的科學(xué)性,招聘一定要經(jīng)過一個(gè)層次一個(gè)層次的篩選，程序的科學(xué)性要求步驟不能顛倒，只是每個(gè)企業(yè)根據(jù)自己企業(yè)的規(guī)模、效益、文化、價(jià)值觀和其他多種因素，招聘和程序也有差別。 例：摩托羅拉公司招聘程序 第一輪：人力資源部門的初步篩選第一次縮小申請池； 第二輪：業(yè)務(wù)部門進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)的考察和測試第二次縮小申請池 第三輪：招聘職位的最高層經(jīng)理和人事招聘專員進(jìn)行面試第三次縮小申請池 第四輪：匹配度分析第四次

2、縮小申請池，并最終確定所要招聘的人員。,.,6,一、錄用決策的要素,錄用決策，主要是對甄選評價(jià)過程中產(chǎn)生的信息進(jìn)行綜合評價(jià)與分析，確定每一候選人的素質(zhì)和能力特點(diǎn)，根據(jù)預(yù)先設(shè)計(jì)的人員錄用標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行挑選，選擇出最合適的人員的過程。,.,7,二、錄用決策者,用人部門 的主管,一些沒有成立獨(dú)立的人力資源管理部門的小型企業(yè),人力資源 管理部門,錄用工作由人力資源管理部門從頭到尾具體進(jìn)行，在 整個(gè)過程中扮演著不可替代的參謀和信息收集者角色,工作團(tuán)隊(duì),工作團(tuán)隊(duì)的普及，以及為了工作的協(xié)調(diào)讓員工參與篩選,.,8,三、錄用決策的程序,總結(jié)應(yīng)聘者的信息,分析錄用決策 的影響因素,決策方法的選擇,最后決定,.,9,（一

3、）總結(jié)應(yīng)聘者的有關(guān)信息,工作表現(xiàn),“能做什么”,“愿做什么”,“能做什么”,現(xiàn)在能做什么,將來能做什么,可以從測試得分和經(jīng) 核實(shí)的信息中獲得,“愿做什么”,愿意做什么,志向是什么,可以從面試的回答和申 請表的相關(guān)信息中推測 應(yīng)聘者“愿做”的信息,指的是知識和技能以及獲得新的知識和技能的能力（或潛力）,指工作動機(jī)、興趣和其他個(gè)人特性,.,10,（二）分析錄用決策的影響因素,是以應(yīng)聘者自身最高潛能發(fā)揮為主，還是根據(jù)組織的現(xiàn)有需要？ 企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平與應(yīng)聘者的要求的差距 是以目前對工作的適應(yīng)度為準(zhǔn)，還是以將來發(fā)展?jié)摿Φ囊鬄闇?zhǔn)？ 合格與不合格是否存在特殊要求？ 超出合格標(biāo)準(zhǔn)的人員是否在考慮范圍之列

4、？,.,11,（三）決策方法的選擇,診斷法,定義：這種方法主要根據(jù)決策者對某項(xiàng)工作 和承擔(dān)者資格的理解，在分析應(yīng)聘者所有資 料的基礎(chǔ)上，憑主觀印象作出決策。,優(yōu)點(diǎn)：方法簡單，成本較低，廣泛使用,缺點(diǎn)：主觀性強(qiáng)，評價(jià)者的素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)在 科學(xué)合理的判斷中起重要作用。,統(tǒng)計(jì)法,定義：這種方法首先要區(qū)分評價(jià)指標(biāo)的重要 性，賦予權(quán)重，然后根據(jù)評分結(jié)果用統(tǒng)計(jì)方 法進(jìn)行加權(quán)運(yùn)算，分?jǐn)?shù)高者即或得錄用。,三種模式,補(bǔ)償模式：并聯(lián)指標(biāo),多切點(diǎn)模式：最低分?jǐn)?shù),跨欄模式：串聯(lián)指標(biāo),.,12,（四）作出最后決定,診斷性面談,.,13,第二節(jié)錄用決策的特殊問題與處理,一、對優(yōu)秀人才的吸引 二、對應(yīng)聘者的通知 三、新錄用員工

5、的錄用面談 四、拒聘的處理,.,14,一、對優(yōu)秀人才的吸引,注意兩個(gè)環(huán)節(jié)的吸引 建立招聘水池的時(shí)候，要吸引盡量多的優(yōu)質(zhì)的應(yīng)聘者加入篩選的隊(duì)伍 錄用階段，應(yīng)該吸引篩選出的合格人員決定加盟企業(yè)，這是企業(yè)經(jīng)常忽略的一個(gè)環(huán)節(jié)。 吸引優(yōu)秀人才 讓優(yōu)秀的應(yīng)聘者盡可能多地了解企業(yè)的信息。 在優(yōu)秀的應(yīng)聘者和企業(yè)之間尋找共同點(diǎn)。 提前擬定企業(yè)給應(yīng)聘者的薪酬待遇。 如果對某些優(yōu)秀人才存在某些疑惑，則應(yīng)在決策前對疑惑點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查研究，排除可能有的疑問。 要吸引優(yōu)秀的應(yīng)聘者必須行動迅速，不能讓應(yīng)聘者等待太久。 錄用之后要讓應(yīng)聘者感覺到對他的尊重。,.,15,二、對應(yīng)聘者的通知,錄用通知： 要求及時(shí)；內(nèi)容：報(bào)到的起止時(shí)間

6、、地點(diǎn)以及程序等,.,16,二、對應(yīng)聘者的通知,辭謝通知：作用：樹立良好的企業(yè)形象、對今后的招聘產(chǎn)生有利影響。方式：電話、信函。切忌用明信片！,.,17,三、新錄用員工的錄用面談,錄 用 面 談 的 重 要 性,加強(qiáng)企業(yè)對新員工的進(jìn)一步了解,加強(qiáng)新員工對企業(yè)的了解,為新升遷的老員工排除由于崗位變動帶來的新矛盾,進(jìn)一步了解新員工的家庭、婚姻、興趣、愛好以及思想上有無負(fù)擔(dān)、生活上有無困難等在招聘面試中無法涉及的信息。,通過錄用面談，新員工對自己即將工作的環(huán)境有深入的了解，形成一個(gè)更清晰的認(rèn)識。,通過重聘獲取升遷機(jī)會的老員工，雖然自己的才華和智慧得到了認(rèn)可，但工作變遷依然會帶來一系列的思想問題。通過

7、錄用面談，找出處理辦法，排除焦慮和擔(dān)憂。,.,18,三、新錄用員工的錄用面談,錄用 面談 的執(zhí) 行者,高級管理人員,中層管理人員,基層管理人員,普通員工,錄用面談 的場所,錄用面談的 內(nèi)容和方法,.,19,四、拒聘的處理,拒聘,拒聘的人員正是企業(yè)所需的優(yōu)秀人才,企業(yè)被許多應(yīng)聘者拒聘的情況,.,20,第三節(jié)錄用決策的誤區(qū)與糾偏,一、案例描述 二、案例分析：錄用決策存在的誤區(qū) 三、案例的啟示：糾偏措施,.,21,一、案例描述,普頓斯化學(xué)有限公司是一家跨國公司，以研制、生產(chǎn)、銷售藥品、農(nóng)藥等為主，露秋公司是普頓斯化學(xué)有限公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對生產(chǎn)部門的

8、人力資源進(jìn)行更為有效的管理、開發(fā)，他們希望在生產(chǎn)部設(shè)立一個(gè)處理人事事務(wù)的職位，工作主要是負(fù)責(zé)生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)。人力資源部經(jīng)理王量對應(yīng)聘者做了初步的篩選，留下了五人交由生產(chǎn)部經(jīng)理李初再次進(jìn)行篩選，李初對其進(jìn)行選擇，留下了兩人，決定由生產(chǎn)部經(jīng)理與人力資源部經(jīng)理兩人協(xié)商決定人選。這兩個(gè)人的簡歷及具體情況如下： 趙安：男，32歲，有企業(yè)管理碩士學(xué)位，有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)。 面談結(jié)果：可錄用。 錢力：男，32歲，有企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，有7年的人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，以前曾在兩個(gè)單位工作過，第一位主管評價(jià)很好，沒有第二位主管的評價(jià)資料。,.,22,一、案例描述,

9、面談結(jié)果：可錄用。 看過上述的資料和進(jìn)行面談后，生產(chǎn)部經(jīng)理李初來到人力資源部經(jīng)理室，與王量商談何人可被錄用。王量說：“兩位候選人，看來似乎都不錯(cuò)，你認(rèn)為哪一位更合適呢？” 李初說：“兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是，錢力的第二位主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意見呢？” 王量說：“很好，李經(jīng)理，顯然你我對錢力的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嗎，有點(diǎn)圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題?！?李初說：“既然他將與你共事，當(dāng)然由你作出決定更好，明天就可以通知他來工作?！?于是，錢力被公司錄用了，進(jìn)入公司工作6個(gè)月以后，他的工作不如期望有做得好，指定的工作，他經(jīng)常不能按時(shí)完成，有時(shí)甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨。顯然，錢力對此職位不適合，公司必須處理。,.,23,二、案例分析：錄用決策存在的誤區(qū),最終錄用決策不當(dāng) 決策小組成員之間不協(xié)調(diào) 決策之前未對甄選過程中模糊的細(xì)節(jié)進(jìn)行澄清 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清晰 錄用前的面試不規(guī)范、不科學(xué),.,24,二、案例啟示：糾偏措施,事先形成統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 明確招聘中人力資源管理部門與用人部門的責(zé)任 對錄用決策結(jié)果進(jìn)行控制,.,25,復(fù)習(xí)思考題,思考題,企業(yè)往往為“誰是人員錄用最終的決定者”所困擾，有的認(rèn)